Вход

Проект совершенствования организационной структуры управления производственным предприятием (на примере ООО "Винфур")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 169271
Дата создания 2012
Страниц 97
Источников 44
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Теоретические и методологические основы организационной структуры управления предприятием
1.1. Сущность и принципы организационной структуры управления
1.2. Типология организационных структур управления
1.3. Основы проектирования организационных структур управления
2. Анализ деятельности руководства ООО «Винфур» по управлению производственным предприятием
2.1. Общая характеристика деятельности организации ООО «Винфур»
2.2. Анализ действующей организационной структуры ООО «Винфур»
2.3. Оценка эффективности организационной структуры ООО «Винфур»
3. Направления совершенствования организационной структуры ООО «Винфур»
3.1. Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления ооо «винфур»
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Винфур»
3.3. Оценка экономической эффективности внедренной организационной структуры
Заключение
Список использованных источников

Фрагмент работы для ознакомления

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятельность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством ООО «Винфур» стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО «Винфур» значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения продуктов и услуг на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды.
По результатам проведенного анализа были сделаны следующие выводы. В компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления, отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга. Функции менеджмента качества распределены по нескольким подразделениям. Использование данной структуры управления приводит к тому, что общий конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба выполняет только свои обязанности и не скоординирована с другими.
3. Направления совершенствования организационной структуры ООО «Винфур»
Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений.
3.1. Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления ООО «Винфур»
Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело – отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей – это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее[26], с.184.
Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.
Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному. Линейный вид деятельности – это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.
По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала
Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков[23], с.104.
Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикальногоризонтальной децентрализации (властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.
Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее - и получите хаос. Бюрократия - это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы - фрагментации процессов.
Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджерам, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.
Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.
Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.
Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:
Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.
Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.
На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности. К числу важнейших задач можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.
3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Винфур»
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
В основу проектирования изменений структуры системы управления ООО «Винфур» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.
Принципы работы ООО «Винфур» заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту – достойное качество обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».
Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую компанию, работающую на рынке пластиковых окон и фурнитуры».
На основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться цели как стратегического, так и оперативного характера. К сожалению, в ООО «Винфур» общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Для того, чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным предложить свое видение формирования основных (на текущий момент!) целей ООО «Винфур». На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Цели компании для проектирования структуры системы управления
Основными бизнес-процессами ООО «Винфур» являются следующие (рис.3.2):
Рис. 3.2. Основные бизнес-процессы ООО «Винфур»
В ООО «Винфур» эти процессы связаны традиционно, то есть подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Модель структуры компании ООО «Винфур»
Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.
Для ООО «Винфур» предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки.
Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура ООО «Винфур», ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры (рис. 3.4).
Рис.3.4. Предлагаемая организационно-производственная структура ООО «Винфур»
Данная структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.
Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.
Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ООО «Винфур».
Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.
В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.
Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:
1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.
2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве бухгалтера, экономиста, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.
3. Освобождение менеджеров по продажам от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять процессу продаж и поиска клиентов, значит обеспечивать прирост заказов.
4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности подразделений. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по ключевым обеспечивающим процессам.
5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.
Предлагаемый вариант организационной структуры ООО «Винфур» предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции вновь созданного подразделения предлагаемой структуры, представленных в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Основные функции подразделения предлагаемой структуры ООО «Винфур»
Подразделение Входящие элементы Основные функции 1 2 3 Дирекция по стратегичес-кому развитию Служба маркетинга обеспечение высшего руководства обоснованными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкуренции и реальных возможностей компании
разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступательного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха, на базе маркетинговых стратегий
формирование оптимального товарного ассортимента
управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффективной системой стимулирования продаж
разработка системы управления маркетинговыми коммуникациями, организация рекламных компаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выставках, аукционах
создание МИС Продолжение таблицы 3.2 Служба финансового планирования и контроля
анализ и планирование деятельности компа-нии в рамках системы бюджетирования
формирование и управление денежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)
экономическое обоснование и планирование работ по видам Служба по работе с персоналом определение потребности в специалистах
подбор и штатная расстановка персонала
организация обучения и переподготовки персонала
разработка и внедрение системы мотивации персонала
работа с кадровой документацией Финансовая группа Бухгалтерия
формирование полной и достоверной отчетности о результатах хозяйственной деятельности компании;
учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками и другими кредиторами и дебиторами.
обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов Референт – технический помощник генерального директора - оперативно-организационное, документационное и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора
взаимодействие с учредителями и советом директоров компании
подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов
контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора
контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами Юридическая служба - анализ и согласование договоров на оказание услуг;
анализ законодательных и нормативных документов в соответствии с направлениями деятельности компании и инновационной деятельностью
иное юридическое сопровождение деятельности компании Секретарь - оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Далее обоснуем предлагаемые изменения.
1. Дирекция по стратегическому развитию.
Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как конъюнктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов заказов и рентабельности деятельности ООО «Винфур», повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости компании по производству пластиковых окон и фурнитуры является разработка и внедрение новых товарных предложений и пакетов сервисных услуг.
В связи с этим в структуру ООО «Винфур» была введена должность директора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых предложений, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.
В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентированной компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.
Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).
Во-вторых, маркетинговое подразделение компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).
В-третьих, маркетинг в ООО «Винфур» выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).
В-четвертых, маркетинговая структура компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж невозможна (взаимодействие с производственной группой, IT-службой, службой продаж).
И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.
Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные бизнес-процессы здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – исследовать рынок и определять требования к продуктам и услугам, продавцы – продавать и т.д.
Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя компании предложений (так как окончательное принятие решения должно оставаться за ним!) для финансового и оперативного планирования.
Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится основным источником и организатором информации для руководителя ООО «Винфур», позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.
2. Финансовая группа
В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюджетом, поставщиками, дебиторами и кредиторами.
3. Юридическая служба
Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.
3.3. Оценка экономической эффективности внедренной организационной структуры
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в компании мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.
Таблица 3.3
Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий
Показатель Ед. изм. Условное обозна-чение Значение Объем реализации услуг до внедрения мероприятии тыс. руб. 108016 Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия тыс. руб. 120900 Численность управленческих работников до внедрения мероприятия чел. 22 Численность управленческих работников после внедрения мероприятия чел. 31 Среднегодовая заработная плата управленческого работника тыс. руб. ЗП 360 Затраты на найм дополнительного персонала Тыс.руб. З 45
Рассчитываем показатели экономической эффективности.
Прирост объема реализации после внедрения:
В таблице 3.3 данные по объему реализации до внедрения мероприятий взяты из таблицы 2.1, прогнозный объем рассчитан по вышеуказанной формуле.
Рассчитанные показатели экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлены в таблице 3.4. Все данные в колонке «до проведения мероприятия» взяты из таблицы 2.1 , ФОТ до мероприятия рассчитан: среднегодовая заработная плата из табл..3.3 умноженная на число сотрудников. По новой структуре добавляются 9 сотрудников, при средней заработной плате 20 тыс.руб.ФОТ составит 2160 тыс.руб. Отчисления составляют 30% от ФОТ в 2012 году. Прибыль равна разнице выручки и себестоимости. Налог на прибыль составляет 20%.Прибыль от реализации за вычетом налога составляет чистую прибыль.
Таблица 3.4
Расчет показателей экономической эффективности от изменения организационной структуры
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия Мероприятие После внедрения мероприятия Отклонения +/- % А Б В 1 2 3 4 5 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 108016 12884 120900 12884 11.92 2 Себестоимость Тыс. руб. 91789 45 91834 45 0.049 3 Численность работающих Чел. 112 9 121 9 8.035 4 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 40320 2160 42480 2160 5.35 5 отчисления Тыс. руб. 12096 648 12744 648 5.35 6 Прибыль от реализации Тыс. руб. 16227 12839 29066
12839
79.12
(стр.1-стр.2) 7 Налог на прибыль,20% Тыс. руб. 3245.4 2567.8 5813.2 2567.8 79.121 8 Чистая прибыль Тыс. руб. 12981.6 10271.2 23252.8 10271.2 79.121 9 Рентабельность производства % 17.67 - 31.65 13.97 79.03 (стр.6:стр.2) 10 Рентабельность продаж % 15.022 - 24.04 9.01 60.03 (стр.6:стр.1) 11 Производительность труда Тыс. руб./чел. 964.42 1431.55 999.17 34.74 3.60 (стр.1:стр.3)
Прибыль от реализации 2011=выручка-себестоимость=108016-91789=16227 тыс.руб.
Прибыль от реализации 2012=120900-91834=29066 тыс.руб.
Отчисления на ФОТ 2011=40320*30%=12096 тыс.руб. По 2012 году аналогично.
Налог на прибыль= Прибыль от реализации*20%
НП2011=16227*20%=3245.4 тыс.руб. По 2012 году аналогично.
Чистая прибыль=Прибыль от реализации-налог на прибыль
ЧП2011=16227-3245.4 =12981.6 тыс.руб. По 2012 году аналогично.
Рентабельность производства=П реал/СБС*100%
Рентабельность производства 2011=16227/91789*100%=17,67%.
Рентабельность продаж= П реал/Выручка*100%
Рентабельность продаж 2011=29066/120900*100%=15,022%
Производительность труда2011=выручка/численность сотрудников=108016/112=964.42 тыс. руб/чел.
По 2012 году расчеты производятся аналогично.
Расчет процента (например по графе 3 численность сотрудников)=(121-112)*100/112=8,03%.
В результате изменения организационной структуры рост выручки составил 11,9%,прибыли на 79%, рентабельности продаж на 60% и производительности на 3,6%. Чистая прибыль выросла на 79%.Изменения говорят об эффективности внедрения новой структуры.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата.
E = R/M (11)
За полезный результат в данном случае принимается прирост чистой прибыли, который в нашем случае равен 10271,2 тыс. руб. Это и есть годовой экономический эффект.
Е=10271.2/2853=3,6 руб. На 1 рубль вложений мы получаем 3,6 рубля прибыли.
Срок окупаемости можно рассчитать как отношение капитальных затрат к прибыли: =2853/29066=0,09 года.
Капитальные затраты -это ФОТ новых сотрудников и затраты на найм=2160+648+45 (ФОТ+ отчисления+ затраты на найм).
Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО «Винфур», по нашему мнению, заложены в особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой характерны следующие свойства.
1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естественные процессы производства товара, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д.
2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.
3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.
В целом, изменение организационной структуры ведет к повышению координации действий между подразделениями, так как предприятие приобретает единый стратегический центр-дирекцию по стратегическому развитию. Внедрение дирекции по стратегическому развитию является ключевым отличием и преимуществом новой структуры. Преимущество выражается в объединении всех подразделений для исполнения общей стратегической цели и задач, едином планировании и контроле плановых показателей.
Заключение
На основании проведенного исследования для ООО «Винфур» был предложен вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координирую

Список литературы [ всего 44]

1.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 405 с.
2.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 382 с.
3.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 215 с.
4.Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 178 с.
5.Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2004. – 366с.
6.Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.
7.Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М : Добрая книга, 2008. - 288 с.
8.Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2007. - 243 с.
9.Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501с.
10.Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).
11.Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.
12.Ефимова Е.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006.– 367с.
13.Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. – М.: Изд-во «Дело», 2007. – 216 с.
14.Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В.Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.– 576 с.
15.Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М : Эксмо, 2007. - 832 с.
16.Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 2004. – 224с.
17.Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 304 с.
18.Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил.
19.Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. – 471 с.
20.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 415 с.
21.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2002. -702 с.
22.Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2008. - 159 с.
23.Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. – 2005. -№12. -с. 24-29.
24.Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. – Минск.: ООО «Профит», 2005. – 413с.
25.Прохоров А.П. Русская модель управления / А. П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2006. - 384 с.
26.Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А. В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 384 с.
27.Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. – М.: Перспектива, 2006. – 98с.
28.Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. – Минск: Высшая школа, 2007. – 306 с.
29.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2007. – 688с.
30.Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 479 с.
31.Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г. В. Сорина. - М.: Экономист, 2006. - 192 с.
32.Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2006. - 272 с.
33.Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В. М., ИНФРА-М, 2006. - 281с.
34.Теория экономического анализа: Учебник - 2-е изд., доп. // Шеремет А.Д. М., ИНФРА-М, 2007, 366с.
35.Теория экономического анализа: Учебное пособие // Казакова Р.П., Казаков С.В. М., ИНФРА-М, 2005, 239с.
36.Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 318 с.
37.Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова. Под редакцией Е.М. Бородиной/ – М: Финансы и статистика, 2007. – 423 с.
38.Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство. 5-е изд. – М.: Финанстатинформ, 2005. – 335 с.
39.Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 367с.
40.Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 215 с.
41.Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А. М., РИОР, 2005. - 95с.
42.Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008. - 336с.
43.Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М. М., ИНФРА-М, 2006. - 256с.
44.Экономика предприятия (фирмы): Практикум // Поздняков В.Я., Волков О.И. М., ИНФРА-М, 2006. - 331 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00584
© Рефератбанк, 2002 - 2024