Разработка программы управления конфликтами в корпорации

Введение
1. Теоретические аспекты управления конфликтами в корпорации
1.1. Особенности конфликтов в корпорации
1.2. Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в корпорации
2. Анализ системы управления конфликтами
2.1. Характеристика деятельности
2.2. Характеристика системы управления
2.3. Анализ состояния системы управления конфликтами
3. Проект программы управления конфликтами в корпорации
3.1. Разработка проектного решения
3.2. Мероприятия по внедрению проекта
3.3. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Заключение
Список литературы
Приложения

Важно отметить, что в формировании культуры должны принимать все сотрудники компании, и уж точно – неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство.
Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными.
При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода.
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры на предприятии ООО «Еврострой» должны осуществлять две категории специалистов.
Прежде всего – это руководители ООО «Еврострой»– именно они являются основными носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще всего культура и держится.
Кроме них, работы, связанные с корпоративной культурой осуществляют специалисты – администраторы ООО «Еврострой».
Приступая к разработке проекта формирования корпоративной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации, нужно в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель.
Для формирования корпоративной культуры в ООО «Еврострой» предлагается провести несколько мероприятий.
3.2. Мероприятия по внедрению проекта
Тактика проведения преобразований системы управления конфликтами ООО «Еврострой» реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.
Основными рычагами проведения преобразований являются:
 внедрение элементов организационной культуры адхократического типа (учтены результаты исследования организационной культуры);
 опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
 адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
В Положение об организационной структуре ООО «Еврострой» нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия системы управления конфликтами со смежными системами управления, их новые функций, задач и расширения полномочий.
Внесены концептуальные направления совершенствования систему управления конфликтами ООО «Еврострой», обозначающие, упорядочивающие и узаконивающие этот непрерывный процесс.
Проект внедрения организационных преобразований по внедрению системы управления конфликтами ООО «Еврострой» сформирован согласно общей методике управления проектами, включающей в себя составление последовательного плана мероприятий с указанием участников проекта и длительности исполнения, составления сетевого графика и определения критического пути для уточнения минимально необходимого времени для исполнения проекта.
Внедрение предложенных мерпориятий сопровождается уточнением дерева целей, и следовательно, скорректированной системой целевых показателей деятельности, устанавливаемых для структурных подразделений. Это взаимообусловленный процесс, в который вовлечен и занимает центральное место отдел управления проектами, непосредственно реализующий через систему управления персоналом ООО «Еврострой», от успешности которых зависят целевые показатели деятельности всего ООО «Еврострой» в целом.
Таким образом, получая исходные целевые установки от топ-менеджмента, трансформирует их в реальные показатели для функциональных подразделений. С другой стороны, та же система целей через линейное управление доводится до сведения, постановки и контроля задач руководителям всех нижестоящих уровней. Таким путем достигается «синергия» действия системы целей и преобразований в организационной системе управления (взаимная поддержка и усиление эффекта организационных преобразований через новую систему целей, и наоборот, новая система целей стимулирует деятельность системы управления конфликтами - участников), в чем имеется значимый организационный потенциал к дальнейшему повышению управленческой эффективности через вовлеченность и ориентацию управленческого персонала на конечный результат на всех уровнях управления.
На рисунке 3.2 представлены этапы внедрения проектных мероприятий. Как видно из графика, срок внедрения проектных мероприятий по совершенствованию составит Твнедр = 19 мес.
Рис. 3.2 Линейный график реализации проектных мероприятий (график Ганта)
3.3. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
В данном разделе будет рассмотрена эффективность внедряемых мероприятий, указанных в разделе 3.1.
Оценка социальной эффективности внедряемых мероприятий заключается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в коллективе ООО «Еврострой».
К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Еврострой».
Обеспечение использования работника ООО «Еврострой» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение обоснованности кадровых решений.
Обеспечение условий для снижения напряженности ООО «Еврострой».
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Еврострой».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение конкурентоспособности ООО «Еврострой».
Показателями этих изменений будут являться:
Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации, методических документов, сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений по разрешения конфликтных ситуаций.
Увеличение удельного веса работников, избегающих конфронтации.
Увеличение удельного веса работников, быстро адаптировавшихся в ООО «Еврострой» и выразивших удовлетворение возможностями личного развития.
Снижение текучести кадров в ООО «Еврострой».
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
Ущерб, наносимый личности работника (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации из-за конфликтов в ООО «Еврострой»).
Ущерб, наносимый интересам ООО «Еврострой».
Предложенные мероприятия так же обеспечат и достижения экономического эффекта. Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами, вычисляется по формуле 3.1.
(3.1)
где
Э – экономический эффект от внедряемых мероприятий, руб.;
Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию системы адаптации молодых специалистов за расчетный период ( за год), руб.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (за год), руб.
Сводная таблица мероприятий в рамках проекта совершенствования системы управления конфликтами и затрат по ним приводится в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Таблица затрат на мероприятия
Мероприятие Сумма, тыс. руб. Разработка и внедрение в службе управления персоналом (СУП) в ООО «Еврострой» подразделения по управлению конфликтами.
Оплата труда двух конфликтологов в штате ООО «Еврострой» (30 000 * 12 месяцев)
120 000 рублей
360 000 рублей Разработка и внедрение системы мониторинга 100 000 рублей Оптимизация адаптации сотрудников в корпорации 80 000 рублей Разработка и внедрение оптимизации корпоративного управления 195 000 рублей Итого затрат 855 000 рублей
Таким образом, на мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Еврострой» потребуется затрат в размере 855 000 рублей.
Планируется, что выручка ООО «Еврострой» после внедрения всех мероприятий составит 1,5 %.
.
Таблица 3.2.
Экономическая эффективность мероприятий
Показатель Отклонение (+,-) Темп роста,
% Темп прироста, % Выручка от реализации, тыс. руб. + 110 452,83 101,5 + 1,5 % Себестоимость продукции, тыс. руб. + 855,00 100,1 + 0,1 % Прибыль до налогообложения, тыс. руб. + 26 622,83 149,7 + 49,7 % Чистая прибыль,
тыс. руб. + 24 597,53 159,8 + 59,8 % Среднегодовая стоимость ОПФ,
тыс. руб. + 360,00 109,1 + 9,1 % Рентабельность продаж, % + 4,21 4,21 -
Согласно таблице 3.2. можно четко увидеть, что мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Еврострой» существенно повысит выручку и прибыль, и другие финансовые показатели корпорации.
Таким образом, в третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в ООО «Еврострой», которая включает:
Создание подразделения в рамках СУП ООО «Еврострой» по управлению конфликтами,
Создание системы мониторинга конфликтов в ООО «Еврострой»,
Оптимизация системы адаптации персонала ООО «Еврострой»,
Оптимизация корпоративного управления ООО «Еврострой».
Также был произведен полный расчет себестоимости затрат на проведение данных мероприятий в компании. И были рассчитаны прогнозные значения финансовых показателей компании после проведения данных мероприятий.
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
Полная стоимость мероприятий составила 855,00 тыс. руб., что увеличило себестоимость компании всего на 0,1 %.
Общая выручка компании ООО «Еврострой» повысится на 110 452,83 тыс. руб., или на 1,5 %.
Прибыль до налогообложения в компании ООО «Еврострой» повысится на 26 622,83 тыс. руб., или на 49,7 %.
Чистая прибыль компании ООО «Еврострой» повысится на 24 597,53 тыс. руб., или на 59,8 %.
Общая рентабельность компании ООО «Еврострой» повысится на 4,21 %.
Следовательно, проведение мероприятий существенно повысит все финансовые показатели ООО «Еврострой», то есть является экономически эффективным.
Заключение
Проведенное исследование позволяет выделить следующие основные результаты дипломного проекта:
Конфликт – это, прежде всего столкновение. Конфликты не только ведут к нездоровой обстановке в коллективе корпорации, но и снижают производительность труда, ухудшают эмоциональное состояние работников, снижают мотивацию. Для того, чтобы успешно разрешать данные конфликты надо в первую очередь научиться их понимать, при этом главным инструментом может служить управление организационным поведением и социальная ответственность корпорации.
Факторы возникновения конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединенных в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.
Очень важно при разрешении конфликта учитывать, на каком из этапов развития находится  конфликт в настоящий момент. Первый этап – напряжение и дискомфорт во взаимоотношениях людей, второй – инцидент, актуализация конфликтной ситуации, третий – осознание  людьми взаимоотношений конфликта, четвертый – развитие конфликтных отношений и действий, пятый – завершение конфликта, установление новых взаимоотношений между участвовавшими в конфликте (в том числе возможен их полный разрыв). С этих позиций конфликт можно характеризовать как кратковременный, длительный или затяжной (зашедший в тупик); а также – как управляемый или неуправляемый. По результату специалисты различают мобилизующие и дезорганизующие, а также стабилизирующие (направлены на устранение поведения, отклоняющегося от принятых в группе норм), конструктивные (способствующие развитию группы) и деструктивные (приводящие к углублению проблемы) конфликты.
Классифицировать конфликты можно и по другим основаниям. Правильное понимание конфликта – обязательное условие для его эффективного разрешения как непосредственно участниками конфликта, так и посредниками (друзьями, руководителями, специалистами – конфликтолагами и  др.).
Чем точнее определение основных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Последовательность совместных действий, направленных на преодоление конфликта, предполагает несколько этапов: определение основной проблемы, )определение вторичных причин конфликта, поиск возможных способов разрешения конфликта, принятие общего решения о выходе из конфликта, реализация намеченного плана, оценка эффективности предпринятых усилий.
Большинство конфликтов имеет несколько причин, и этот факт делает возможным взаимовыгодные решения. Ключ к получению взаимовыигрышного решения проблемы состоит в том, чтобы удовлетворить важное для человека желание, а взамен добиться уступок в других, не очень важных для него, вопросах
В разрешении конфликтов в корпорации особое место занимает социальная ответственность предприятия как форма социальной защиты работников и профилактики конфликтов.
Таким образом, можно констатировать, что сущность корпоративной социальной ответственности выражается в деятельности субъектов бизнеса, которая выходит за границы установленных национальным законодательством норм взаимоотношений между работодателями и наемными работниками и предполагающая взаимодействие экономических, социальных и экологических аспектов деятельности и нацеленная на достижение финансовых и стратегических целей бизнес единиц (например повышение капитализации и прибыльности, рост деловой репутации и конкурентоспособности). Основными задачами корпоративной социальной отвествености являются выработка стратегии управления репутационными рисками компании и поддержание стабильности на нескольких уровнях: внутри предприятия, в определенном рыночном сегменте и в обществе в целом.
Следования на основании праведного обобщения социальной ответственности как эффективного метода управления конфликтами в корпорации можно констатировать, что - социальная ответственность бизнеса является современной реальностью и оптимальное формирование социальной защиты работников на уровне предприятий ведет не только к росту конкурентоспособности компании, но и к созданию здорового и этичного общества. В то же время модернизация российского общества невозможна без дальнейшего формирования и развития других важных направлений этики и социальной ответственности бизнеса как:
разработки проектов социально ответственной в сфере планирования численности специалистов определенного профиля, согласно планам развития конкретного региона, особенно в сфере обеспечения занятости;
преодоления принципа реактивности, т.е. приспособления к уже произошедшим изменениям внешних условий развития, замены его на разработку опережающих инновационных кадровых стратегий,
отказа от фрагментарности проводимых мероприятий;
перехода к использованию интеграционных стратегий, проведения исследований и оценки результативности мероприятий социальной ответственности.
Анализ проведенный во второй главе дипломного исследования позволяет выделить следующие проблемные зоны управления конфликтами в ООО «Еврострой», источников создания напряженности и конфликтности в корпорации:
В ООО «Еврострой» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Еврострой» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Еврострой» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ООО «Еврострой» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В туре ООО «Еврострой» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Опрос выявил неоднозначность отношения руководителей ООО «Еврострой» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой корпорации.
Недостаток системы управления ООО «Еврострой» выражается в: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении ООО «Еврострой» создаются свои функциональные подразделения; увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4; размытость корпоративной стратегии ООО «Еврострой», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений; основные управленческие связи ООО «Еврострой» - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
В третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в ООО «Еврострой», которая включает:
Создание подразделения в рамках СУП ООО «Еврострой» по управлению конфликтами,
Создание системы мониторинга конфликтов в ООО «Еврострой»,
Оптимизация системы адаптации персонала ООО «Еврострой»,
Оптимизация корпоративного управления ООО «Еврострой».
Также был произведен полный расчет себестоимости затрат на проведение данных мероприятий в компании. И были рассчитаны прогнозные значения финансовых показателей компании после проведения данных мероприятий.
Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
Полная стоимость мероприятий составила 855,00 тыс. руб., что увеличило себестоимость компании всего на 0,1 %.
Общая выручка компании ООО «Еврострой» повысится на 110 452,83 тыс. руб., или на 1,5 %.
Прибыль до налогообложения в компании ООО «Еврострой» повысится на 26 622,83 тыс. руб., или на 49,7 %.
Чистая прибыль компании ООО «Еврострой» повысится на 24 597,53 тыс. руб., или на 59,8 %.
Общая рентабельность компании ООО «Еврострой» повысится на 4,21 %.
Следовательно, проведение мероприятий существенно повысит все финансовые показатели ООО «Еврострой», то есть является экономически эффективным.
Список литературы
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2009. – 656 с.
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 320 с.
Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2008. – 502 с.
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. – М. : Эксмо, 2009. – 352 с. : ил.
Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. – М. : Претекс, 2007. – 265 с.
Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Карьера. 2010.  № 2. С. 76-83. 
Белановский С.А. Метод Фокус-Групп. – М.: Магистр, 2011. – 255 с
Волкогонова О. Д. Управленческая психология – М.: Форум,2011 - 352 с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - № 1. - С.13-22.
Волосникова Е.А. Многофункциональное проектирование воспроизводства человеческого капитала на уровне отдельной корпорации // Микроэкономика. - 2009. - № 2. - С.65-69.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, № 2. - С.217-238.
Глазков М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – СПб.: ООО «Андреевский изд. дом.», 2011, - 448 с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2010. с. 399
Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - № 4. - С.21-28.
Гриднева М.А. Социальная диагностика отношений работодателя и наемного работника в деятельности предприятий малого бизнеса//Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И.Герцена. Аспирантские тетради. – 2008. - №34 – С. 45-47.
Голубев В. Человеческий капитал для социогуманного развития / В.Голубев, А.Коробейников // Рос. Федерация сегодня. - 2009. - № 3. - С.42-43.
Гришаев С. В., Немировский В. Г. Социальный портрет молодого предпринимателя // Социологические исследования. 2008. № 5. С. 41.
Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - № 1. - С.71-80.
Загорулько Н.М. Проблема оценки экономической эффективности корпоративной благотворительности / Под ред. О.Л. Лейкинда. - СПб.: Лики России, 2008. - С. 463-472.
Иншаков О.В. Социальная ответственность как императив институционального механизма адаптации предприятия к рыночным условиям хозяйствования / О.В. Иншаков, Н.Н. Лебедева, Г.Г. Набиев. - Волгоград: ВолГУ,2011.
Ивченко С. Город и бизнес: формирование социальной ответственности российских компаний / С.Ивченко, М. Либоракина, Т. Сиваева. - М.: Фонд "Институт экономики города", 2008.
Канке В.А. Этика ответственности. Теория морали будущего / В. А. Канке. - М.: Логос, 2009.
Корчагин А.В. Социализация российского бизнеса в современных условиях // Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. – М.: Издательство «Перспектива», 2007.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - № 3. - C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 4. - С.18-30.
Крутий И. Транснациональное взаимодействие и качество человеческого капитала // Вестник обществ. мнения. - 2008. - № 1. - С.77-85.
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - № 1. - С.110-125.
Кремнева Н. Ю. Формирований корпоративной культуры: инновации и стереотипы. // СОЦИС. – 2007. – № 7- С. 52 – 59.
Литвак М. Е. Командовать или подчиняться? Психология управления - Ростов н/Д,: Феникс 2011, 384 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, №3. - С.70-75.
Морозов А.В. Управленческая психология: Учебное пособие – М.: Академический Проект,2007 – 287с.
Остроухова В.А., Иванова В.А. Особенности формирования моделей корпоративной социальной ответственности в зарубежных странах и России // Человек и труд. – 2009. – №10. – С. 46-50.
Пашенцев Е.Н. Связи с общественностью: мировая практика и современная Россия. – М.: ИТРК РСПП, 2011. – 376 с.
Перегудов С. Корпоративное гражданство как современная форма социальной инженерии // Мировая экономика и международные отношения. -2011.- №6. – С. 41-46.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18– С. 34-40.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
Суханова К.Л. Институционализация концепции социально-ответственного бизнеса // Современные гуманитарные исследования. -2009 - № 2 (27) – С. 21-24.
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2009. – № 4. - С. 58 – 74.
Федеральные и региональные программы России. Информационный сборник ВИНИТИ - М, ВИНИТИ 2011.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во ЧеРо, 2011. – 427 с.
Приложения
Приложение 1
Методика
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Ориентация только на собственные цели и интересы
2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы
3. Ориентация в основном на цели организации
4. Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
4 . Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
4. Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
2. Наказаний больше, чем поощрений
3. Поощрений больше, чем наказаний
4. Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений
Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное опред