Организация планирования в коммерческих банках.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
1.1. Сущность и функции планирования в коммерческих банках
1.2. Виды планирования деятельности коммерческих банков
1.3. Финансовое планирование деятельности коммерческих банков
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАО «БАНК ВТБ 24»
2.1.Общая характеристика кредитной организации
2.2. Оценка финансовых показателей кредитной организации
2.3. Анализ системы финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В целом по всем нормативам ЗАО «Банк ВТБ 24» выдерживает требования Банка России и обеспечивает высокий уровень управления ликвидностью.Проведем SWOT – анализ банка, данные которого используются финансовым отделом банка.Финансовыйанализ позволяет исследовать степень адекватности системы риск-менеджмента, действующей в коммерческом банке. Конечная цель проведения анализа состоит в выявлении у банка проблем на возможно более ранних стадиях их формирования. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон банка Сильные стороны:- стратегия банка – постоянное расширение и ориентация на нужды и потребности клиентов;- большой запас ликвидности активов банка;- территориальная распространенность офисов банка (500 офисов продаж в 59 региона);- ВТБ24 стал победителем конкурса «Доверие потребителя-2010» в номинации «Ипотечный банк».Слабые стороны:- высокая конкуренция в сфере банковских услуг;- нестабильность экономики РФ;- недостаточные маркетинговые усилия по продвижению бренда.Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. Параметры оценкиВозможностиУгрозы1. Конкуренция· ухудшение позиций конкурентов;· направление средств в маркетинг· выход на рынок новых конкурентов2. Сбыт· распространение электронных платежей· распространение зарплатных проектов среди организаций региона· продвижение на рынок своих предложений по депозитам· сложность возврата просроченных кредитов.3. Экономические факторы· улучшение инвестиционного климата в стране;· снижение инфляции.· ограниченная ресурсная база;· нехватка качественных заемщиков;4. Социально-демографические факторы· рост уровня доходов населения.· недоверие населения банкам· рост налогов.5. Спрос· резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.· недостаточно сформированный рынок банковских услуг.Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.1. Как воспользоваться возможностями:Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять продуктовый ряд, сделав акцент на качестве обслуживания.2. За счет чего можно снизить угрозы:Удержать покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемой цене нашей продукции.3. Что может помешать воспользоваться возможностями:Возможность низкого спроса на банковские продукты из-за не информированности потенциальных клиентов о банке.Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.4. Самые большие опасности для кредитной организации:Внезапный выход конкурентов. Результаты финансового анализа банка служат основой составления финансовых планов. Цель финансового плана- представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Проведя оценку финансовых показателей кредитной организации, в следующем подразделе рассмотрим более подробнее вопросы анализа системы финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24».2.3. Анализ системы финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24»Постановка финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений – и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.Порядок действий по утверждению организационной структуры следующий: уточнить текущее состояние оргструктуры, т.е. выяснить реальное состояние и описать состав и подчиненность организационных звеньев: служб, подразделений.подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент (Приложение 3); Финансовые службы согласно организационной структуре представлены планово-экономическим отделом (ПЭО) и бухгалтерией.подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса финансового планирования ЗАО «Банк ВТБ 24» является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса финансового планирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как ЗАО «Банк ВТБ 24» в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы финансового планирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации. Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24»: наличие единого документа регламентирующего процесс финансового планирования; организациябюджетногокомитета; установлениежесткойфинансовойдисциплины; выстраиваниеприоритетов в финансах; четкое разграничение полномочий и ответственности служб. Все это будет возможно только при условии, что руководство ЗАО «Банк ВТБ 24» осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Построение оперативных финансовых планов базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления, на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса финансового планирования ЗАО «Банк ВТБ 24» определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы, которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу финансового планирования, в ЗАО «Банк ВТБ 24»проработаны организационные аспекты построения системы финансового планирования. Для этого финансовый план рассматривается как система организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленная на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности ЗАО «Банк ВТБ 24» и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования. Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач финансового планирования. Центры финансового планирования - структурные подразделения банка или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы посредством составления бизнес-прогнозов. Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды банка на будущий период. Центр финансового планирования ЗАО «Банк ВТБ 24»взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности. Организация финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» - это достаточно сложная управленческая процедура, которая охватывает максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач. В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры финансового планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы построения финансовых планов. Самым молодым из направлений финансового планирования ЗАО «Банк ВТБ 24», которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ЗАО «Банк ВТБ 24», который включает следующие основные положения.Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности банка и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.Общий бюджет ЗАО «Банк ВТБ 24»состоит их двух основных бюджетов: операционного и финансового. Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции банка. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств. Накопленный опыт показывает, что использование в финансовом планировании процесса бюджетирования позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации ЗАО «Банк ВТБ 24» столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главный фактор успеха - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих. Несмотря на недолгое время использование системы бюджетирования в ЗАО «Банк ВТБ 24», она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области в ЗАО «Банк ВТБ 24», существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. ОсновныминаправлениямиихрешениядляЗАО «Банк ВТБ 24»представляются:исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования ЗАО «Банк ВТБ 24», в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;разработка в ЗАО «Банк ВТБ 24»собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих специфические особенности банка;использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ЗАО «Банк ВТБ 24»:собственникиЗАО «Банк ВТБ 24» получили не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками банка, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а на внутренних пользователей информации); руководители всех уровней ЗАО «Банк ВТБ 24»приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов; персонал ЗАО «Банк ВТБ 24»получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы. Сводный бюджет ЗАО «Банк ВТБ 24» состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл банка. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.«Выходными» результатами бюджетного процессаЗАО «Банк ВТБ 24» являются плановые (бюджетные) формы (отчеты): отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета, отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов «выходные» формы финансового бюджета, отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета, баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет банка.Для того, чтобы проанализировать насколько качественно осуществляется планирование в банке, сравним плановые показатели с фактическими. Таблица 2.3.1Расчетный план доходов, расходов, прибыли ЗАО «Банк ВТБ 24»Наименование статьи01.01.2012Изменение, +,-планфактабс., +/-%12345Процентные доходы, всего,121 348 172122 519 5431 171 371101,0в том числе:От размещения средств в кредитных организациях20 618 51820 810 666192 148100,9От ссуд, предоставленных клиентам96 945 64297 901 061955 419101,0(некредитным организациям)От вложений в ценные бумаги3 784 0133 807 81623 803100,6Процентные расходы, всего,50 433 46550 923 763490 298101,0в том числе:По привлеченным средствам кредитных организаций3 051 3053 067 78116 476100,5По привлеченным средствам клиентов44 962 94845 398 541435 593101,0(некредитных организаций)По выпущенным долговым обязательствам2 435 5662 457 44121 875100,9Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)70 914 70771 595 780681 073101,0Продолжение табл. 2.3.112345Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего,-7 047 745-7 132 256-84 511-Прибыль до налогообложения34 454 67234 785 182330 510101,0Начисленные (уплаченные) налоги8 120 6948 187 86467 170100,8Прибыль (убыток) за отчетный период26 333 97826 597 318263 340101,0Согласно табл. 2.3.1 все планируемые показатели деятельности банка на 01.01.2012г.были достигнуты. Так, по процентным доходам банка наибольшее перевыполнение плана наблюдается по ссудам, предоставленным клиентам (некредитным организациям) – 101,0%. По процентным расходам – по привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций) – 101,0%.Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские банки, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методики при составлении финансового плана. По мере развития банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес-планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха.Все чаще проблема отсутствия у банков стратегических планов звучит на различных совещаниях, конференциях, в средствах массовой информации.Банк России путем совершенствования нормативной базы активно стимулирует банки внедрять принципы корпоративного управления, стратегическое и бизнес-планирование.В развитие данной политики Банк России разработан и введен в действие ряд нормативных документов: Указание Банка России от 30.04.2008 №2005-У «Об оценке экономического положения банков», Положение Банка России от 7.09.2007 №130-П «О кураторах кредитных организаций», Методическое руководство для кураторов кредитной организации. Новшеством данных документов является обязательный анализ бизнес-перспектив деятельности кредитной организации при оценке ее текущего экономического состояния.Безусловно, нельзя обязать тем или иным нормативным актом все кредитные организации к определенной дате составить стратегию собственного развития. Так как практика административного навязывания разработки стратегии и бизнес-планов не предполагает осознание собственниками банковского бизнеса значения упомянутых документов. Кроме того, формализовать процесс стратегического планирования в кредитных организациях единым нормативным документом невозможно ввиду имеющихся у каждого банка особенностей. Но настраивать кредитные организации к планированию своей деятельности на долгосрочную перспективу необходимо.В этой связи, необходимо доработать Указание Банка России от 05.07.2002 №1176-У, регламентирующее процесс бизнес-планирования кредитных организаций. Перспективным направлением является внедрение новых методов стратегического планирования, например, построение финансовой модели банка. Реализовать это представляется возможным с помощью специализированных компаний, заказав им разработку программу построения финансовых потоков и финансовой модели банка.Разработка и внедрение стратегического управления и планирования является новым и сложным процессом, собственникам и руководству, кураторам банков необходимо понять и осознать его механизм и значение для долгосрочного развития кредитных организаций в условиях нарастающей конкуренции в банковской сфере.В силу того что, оценка эффективности стратегических целей – это задача собственников бизнеса, задачей куратора, в данном случае, является оценка перспектив деятельности кредитной организации, оценка способности банка вести свой бизнес в будущем, качество управления и принимаемых решений, оценка рисков, принимаемых банком и их возможных последствий для банка. План стратегического развития банка – это документ, который позволит оценить приоритетные цели и задачи банка, пути их достижения; документ который даст уверенность в том, что стратегия развития банка ориентирована на его устойчивое функционирование в будущем.Для того чтобы результаты финансового планирования кредитной организации были надежными, они должны быть основаны на точных данных, в первую очередь - данных бухгалтерского учета, и получены методами финансового анализа. В современных условиях, характеризующихся неопределенностью и постоянными изменениями, актуально использование инновационных методов управления, в частности прогнозирования финансовых результатов принимаемых решений. Один из таких методов, получивший уже довольно широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой,– так называемые «ситуационные центры» (разновидность информационных систем поддержки принятия решений). Ситуационные центры аккумулируют средства сбора и анализа информации, инструменты прогнозирования и построения возможных моделей развития и визуального представления результатов, причём в виде, который будет максимально удобен и полезен для первых лиц компании. Именно российские кредитные организация в большей степени нуждаются сегодня в таком инструменте, поскольку нестабильность экономической ситуации и изменчивость окружающей среды не дают руководителю расслабиться, заставляют его постоянно держать ситуацию под контролем. Механизмы анализа и прогноза, предоставляемые ситуационным центром, помогут компании овладеть сложной ситуацией и заработать на ней, создать задел для будущего успешного развития.ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГОПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКАНа сегодняшний день конкурентной проверке подвергаются не только банковские продукты и услуги, но и организация планирования, цели, принципы и его место в управлении банком. Сдерживающим фактором укрепления конкурентных позиций кредитных организаций, с одной стороны, являются неразвитость и низкий уровень планирования, в частности, бизнес- и финансового планирования, с другой -возрастает потребность в углублении теоретических и методологических знаний в данной области. Планирование даёт начало управленческому процессу, определяет его цель и перспективу, устанавливает определенную последовательность действий, выбор методов и средств деятельности, их необходимые пропорции. Исходя из принципа непрерывности деятельности можно утверждать, что планирование - это непрерывный процесс. Его непрерывность объясняется неопределенностью будущего, постоянными возмущениями во внешней и внутренней среде, что вызывает потребность корректировки планов с целью приведения их в соответствие с реальностью. Планирование представляет собой непрерывный процесс достижения поставленной организацией цели, представляющий собой комплекс целенаправленных действий, конкретизированных в наборе взаимосвязанных планов. Оперативное финансовое планирование является завершающим этапом планирования, заключающимся в составлении оперативных детализированных планов по созданию, распределению и использованию финансовых ресурсов в краткосрочной перспективе (как правило, квартал с разбивкой по месяцам). Целью ОФП является обеспечение эффективного управления финансовыми ресурсами как хозяйствующего субъекта в целом, так и его основных структурных звеньев в краткосрочной перспективе с учетом внутреннего потенциала и внешних условий в рамках конкретизации путей достижения стратегических целей и решения тактических задач. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом. Наиболее эффективно финансовое планирование реализуется через бюджетное планирование. Построение эффективной системы планирования банка позволяет решить ряд задач: - контроль использования ресурсов и финансовая дисциплина; - прогнозирование финансового результата и отслеживание доходов и расходов; - повышение доходности и снижение затрат; - оценка вклада отдельных подразделений в общий финансовый результат банка; - оценка рентабельности и самоокупаемости отдельных подразделений, проектов или услуг. В качестве мер по совершенствованию финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» можно предложить внедрить проект по автоматизации финансового планирования.Клиент выступает элементарной бюджетной единицей в системе объектов финансового планирования в коммерческих банках. Расчет доходности клиента (построение его бюджета) - это инструмент планирования и оценки эффективности взаимоотношений между коммерческим банком и его отдельно взятым клиентом или их группой. Проведение подобных расчетов является экономической базой поддержки принятия управленческих решений в сфере клиентской политики и служитглавным источником вскрытия резервов повышения эффективности функционирования банка в целом.Процесс финансового планирования, таким образом, следует начинать именно с анализа возможных альтернатив поведения каждого клиента и их групп в будущем с учетом особенностей взаимоотношений банка с отдельными клиентами и возможных мер ценовой дискриминации. Именно денежные поступления от многочисленных клиентов коммерческого банка формируют доходы от реализации им банковских продуктов (услуг). В то же время каждый клиент является объектом осуществления коммерческим банком конкретных прямых издержек, уровень и структура которых определяется объемом и структурой операций клиента. Так, представление о потребностях клиентов в кредитных и депозитных услугах в планируемом периоде должно являться основой формирования плана портфеля активов и пассивов коммерческого банка с учетом срочности их структуры.Отдельный банковский продукт (услуга) реализуется множеству клиентов, и данные о возможных объемах их реализации, полученные на предшествующем этапе финансового планирования (при формировании бюджетов клиентов), служат основой расчета точки безубыточности для этого продукта, планирования объема доходов от реализации и определения возможных направлений изменения тарифов. Расходную часть бюджета банковского продукта составляет совокупность прямых расходов, осуществляемых банком для обеспечения производства и реализации данного продукта отдельным клиентам. Для бюджета банковского продукта как более сложной бюджетной единицы присущи некоторые прямые расходы, которые не являются таковыми для бюджета клиента, то есть банковскому продукту можно соотнести издержки, не соотносимые однозначно отдельному клиенту.Особенности функционирования коммерческих банков в отличие от многопродуктовых промышленных предприятий подразумевают, что не все банковские продукты и услуги являются прибыльными, но их производство необходимо для обеспечения комплексного обслуживания клиентуры. В связи с этим чрезвычайно важно, чтобы руководство банка жестко контролировало набор нерентабельных услуг и финансовый результат по ним. Малорентабельными продуктами и услугами банка на сегодняшний день являются: аренда сейфовых ячеек, операции с драгоценными металлами, операции на рынке ценных бумаг, валютные и конверсионные операции.Калькуляция прямой себестоимости банковских продуктов с определением нормы их рентабельности служит базой для формирования экономически обоснованных тарифов па них, что сегодня являетсяодной из первостепенных задач российских коммерческих банков.Формирование бюджетов банковских продуктов и учет расходов по местам их возникновения позволит коммерческим банкам решить и такой актуальнейший вопрос как: во сколько обходится обслуживание неработающего счета клиента. Затраты на формирование отчетности, переписку с государственными органами и самими клиентами, ведение картотек существенны. Закрытие длительно неработающих бесперспективных счетов, незамедлительное формирование и проведение тарифной политики, создающей преграду притоку в банк невыгодных клиентов впредь, является мощным источником повышения прибыльности работы банков.Основной методологической проблемой, с которой сталкиваются практики при построении бюджетов глубоких уровней, является проблема отнесения на них косвенных расходов. Исходя из определения этих расходов, однозначно соотнести их отдельному подразделению, продукту или клиенту, не представляется возможным. Поэтому при попытке полного отнесения общих издержек на конкретную бюджетную единицу необходимо прибегать к условным приемам распределения, опираясь на разнообразные критерии, показатели, параметры, связывающие особенности деятельности рассматриваемой бюджетной единицы с долей относимых на нее косвенных расходов, которые имеют существенные недостатки, влияющие на точность идентификации и расчета издержек.Планирование и оценка деятельности коммерческого банка в отношении мелких, бюджетных единиц должны проводиться с использованием показателя остаточного дохода, расчитанного как разница между валовыми доходами и прямыми расходами, соотнесенными конкретной бюджетной единице. В связи с тем, что никакие действия, предпринимаемые коммерческим банком в отношении мелких бюджетных единиц, не способны повлиять на массу и структуру косвенных (общих) расходов, последние не должны распределяться между отдельными бюджетными единицами, и их покрытие надлежит осуществлять за счет обеспечения рентабельной деятельности банка в отношении каждой бюджетной единицы. Используя сформулированное автором свойство косвенных расходов переходить впрямые с укрупнениембюджетных единиц, банкам необходимо сузить их круг путем возможно более точного соотнесения издержек конкретной бюджетной единице.При планировании и оценке деятельности коммерческого банка можно отказаться от широкого использования средних величин, влекущих опасность переноса на будущее неэффективности прошлой деятельности, и перейти к нормативным показателям, являющимся основным инструментом планового (перспективного) контроля и позволяющим вскрыть резервы повышения эффективности банковской деятельности.В связи с функционированием подразделений коммерческого банка, приносящих доход, в различных секторах финансового рынка, обладающих различной емкостью, доходностью и уровнем риска, необходимо, как полагает автор, выработать для них индивидуальные критерии, характеризующие результаты их деятельности. Таким критерием для кредитного подразделения коммерческого банка может служить финансовый результат, расчитанный по прямым издержкам и скорректированный на риск, а для подразделения клиентского сервиса - совокупная доходность обслуживаемой группы клиентов.Реализация мер, направленных на повышение эффективности планового процесса в российских коммерческих банках, должна быть поддержана построением в них адекватных организационных структур на базе внедрения концепции контроллинга. При этом деятельность данных структур должна включать: организацию и координацию планового процесса в коммерческом банке; постановку управленческого учета; разработку плановой и аналитической методологии; разработку внут-рибанковских правил, процедур и регламентацию технологических процессов, а также дальнейшую рационализацию системы планирования и контроля в коммерческом банке.Поскольку ЗАО «Банк ВТБ 24» уже имеет опыт планирования с применением Excel-таблиц, ему может быть предъявлен ряд требований, направленных на повышение качества технологии планирования. В связи с наличием развитого регионального бизнеса для банка принципиально важно участие филиалов, при этом со стороны Головного офиса должен обеспечиваться контроль плановых показателей филиалов. Это вызвано тем, что Головной офис банка создает банковские продукты и продвигает их через филиальную сеть. Внедрение новой технологии должно повысить ответственность филиалов за составляемые планы. Для реализации требований банка можно предложить внедрить технологию коллективного планирования бюджетов с привлечением филиалов, а также обеспечить планирование операционных доходов и расходов центров финансовой ответственности (ЦФО) в разрезе банковских продуктов. Повысить качество планирования накладных расходов и капитальных вложений предполагалось за счет создания единого более детализированного классификатора бюджетных статей, использования технологии номенклатурного планирования, автоматической увязки накладных расходов и капитальных вложений с общим финансовым результатом. В ходе постановки технологии финансового планирования можно выделить следующие задачи:Внедрение в банке единой бюджетной модели, подразумевающей создание единой структуры бюджетных планов, целостной структуры центров финансовой ответственности (ЦФО), единого перечня банковских продуктов, а также общего регламента финансового планирования.Создание целостной и унифицированной технологии подготовки управленческой отчетности. Все управленческие отчеты по планированию должны выпускаться из единой специализированной информационной среды — системы «Контур Корпорация. Финансовое управление».Вышеперечисленные задачи, в первую очередь, нацелены на создание целостной системы финансового управления банком на основе методологии BPM.Логическим продолжением проекта автоматизации финансового планирования станет внедрение системы управленческого учета и переход к «план-факт» анализу.В результате внедрения проекта финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» будут достигнуты следующие цели:В банке будет внедрена единая бюджетная модель. Для банка это позволит значительно повысить эффективность управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет с индивидуальным набором статей и руководство не могло получать сводной информации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всех подразделений руководители правления получат прозрачную структуру доходов и расходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходность продуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетная модель сделает распределенный бизнес банка прозрачным.Повысится качество планирования накладных расходов и капитальных расходов. Поскольку статьи расходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервые структура расходов станет прозрачной для руководства банка. Появится возможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расхода в качестве аналитики используются договора.Реализуется планирование продаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перейдет к продуктовому планированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений, то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируются размеры привлеченных и размещенных ресурсов. Это более сложная технология, которая позволит предоставить менеджерам банковских продуктов Головного офиса информацию для развития продуктовых линеек.Внедрение технологии коллективного планирования. Сотрудники отделов планирования и анализа деятельности банка Головного офиса, ответственные исполнители филиалов получат единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получили единую систему для контроля и анализа планов всех филиалов, могут в автоматическом режиме получать консолидированные планы по всем подразделениям и филиалам банка.Кроме вышеперечисленного практическая польза для руководства банка, будет заключаться в том, что уменьшится роль человеческого фактора в процессе планирования. В результате существенно улучшится качество плановых значений, что, в свою очередь, повысит доверие правления банка к «цифрам», увеличит ответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий, а также облегчит контроль исполнения бюджета.ЗАКЛЮЧЕНИЕПланирование банковской деятельности является ключевой функцией управления коммерческим банком и представляет собой процесс принятия решений, ориентированный в будущее. Процесс планирования - это систематическая постановка целей и определение состава, структуры и очередности мероприятий, направленных на их достижение.