Использование информационных систем в планировании и управлении производством

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты стратегического планирования в производственном менеджменте
1.1. Роль планирования в стратегическом управлении производством
1.2. Современная методология стратегического планирования
2. Оценка стратегического планирования ОАО «Концерн «Вега»
2.1. Характеристика деятельности ОАО «Концерн «Вега»
2.2. Стратегическое планирование ОАО «Концерн «Вега»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Таким образом, стратегическое планирование ОАО «Концерн «Вега» следует признать эффективным.
Заключение
По результатам рефератного исследования можно сделать следующие выводы:
Стратегическое управление это искусство выработки планов и принятия решений в условиях неопределенности и ограничения ресурсов производства, для достижения определенных целей. Особое значение при использовании технологий стратегического менеджмента на производственных предприятиях приобретает планирование. Особенно в условиях управления развитием сложного комплексного объекта управления к каким без сомнения относятся современные производственные комплексы.. К числу наиболее широко используемых технологий стратегического планирования относятся, в первую очередь, программно-целевое планирование, на уровне отдельных предприятий используется бизнес-планирование.
Для реализации этого этапа стратегического управления предполагается использование адаптированных к специфике отрасли технологий программно-целевого метода, управления проектами, финансового анализа, автоматизированных систем оценки экономической эффективности инвестиционных проектов и т.д.
В результате этапа стратегического планирования разрабатывается план мероприятий, необходимый для реализации разработанной стратегии развития производственного предприятия. Подчеркнем, что не сначала план, а затем стратегия его реализации. А наоборот, сначала стратегия, а затем план ее реализации.
В процессе реального стратегического планирования применяются множество методов, но в условиях конкретного производственного предприятия ни один из вышеприведенных методов не применяется в чистом виде.
ОАО «Концерн «Вега» является одним из ведущих предприятий российской радиопромышленности. Основной вид деятельности ОАО «Концерн «Вега»: разработка, производство, модернизация, реализация, гарантийное и послегарантийное обслуживание, ремонт, утилизация радиотехнических и радиоэлектронных систем и комплексов специального и гражданского назначения и их составных частей, в том числе с применением драгоценных металлов, включая:
автоматизированные системы управления войсками,
сложные комплексы и комплексированные системы (разведывательно-ударные комплексы, авиационные комплексы разведки, радиолокационного дозора и наведения), системы связи.
бортовые радиолокационные станции,
технические средства наблюдения воздушные и космические,
авиационное радионавигационное оборудование,
доплеровские измерители угла скорости сноса летательных аппаратов,
системы мониторинга окружающей среды,
изделия квантовой электроники,
оптоэлектронные приборы, знако-синтезирующие индикаторы,
системы обработки данных специального назначения и программное обеспечение,
учебно-тренировочные пособия и технические средства,
тренажеры специального назначения,
комплексы аэродромных и аэропортовых систем и технологий и др.
Стратегическое планирование ОАО «Концерн «Вега» проводится на принципах ресурсного метода, в котором учитываются рыночные условия хозяйствования и наличие ресурсов. 
Проведенная оценка практики стратегического планирования ОАО «Концерн «Вега» на примере Программу инновационного развития ОАО «Концерн «Вега» на 2011-2017 гг. позволяет констатировать, что процесс стратегического планирования является эффективным и обеспечивает перспективное развитие предприятия.
В качестве рекомендаций в интересах повышения качества стратегического планирования в ОАО «Концерн «Вега» можно приложить следующие мероприятия:
обеспечить закрепление в соответствующей инструкции требований к разрабатываемой стратегии, к которым относятся учет особенностей отрасли;
учесть возможности выхода на уже охваченные рынки не только головной компании Концерна, но и других компаний Концерна;
обеспечить создание единой системы дистрибуции продуктов корпорации;
сформировать единую маркетинговую стратегию, объединяющую цели всей корпорации и направленную на создание и управление рынком сбыта;
обеспечить создание механизма стимулирования всех работников корпорации с учетом поставленных стратегических задач.
Предложенная методика совершенствования порядка стратегического планирования ОАО «Концерн «Вега» может быть успешно использована как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних обществ. Она позволяет обеспечить комплексность стратегического планирования, повышение уровня экономической обоснованности мероприятий, вариантность и строгую этапность осуществления планирования.
В целом, предложения по совершенствованию системы стратегического управления способны оказать положительное воздействие на эффективность принятия стратегических решений и тем самым на эффективность самой системы. Основным экономическим эффектом от совершенствования системы стратегического управления является снижение инвестиционного риска, а также повышение эффективности стратегических решений ОАО «Концерн «Вега», выражающееся в опережающем росте акционерной стоимости по сравнению со среднеотраслевыми темпами.
Список использованной литературы
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Анташов В.А., Уварова Г.В. Практический контролинг: управленческие решения, инновации // Экономико-правовой бюллетень, 2010. № 10.
Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 2.
Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
Греков, А.С. Оценка эффективности управления производством // Экономика и производство. 2008. №2.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Денни Р. Есть контакт! / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2011.
Крылов С. И. Анализ эффективности деятельности и использования ресурсов коммерческой организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 8.
Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. – С. 47
Нортон Д., Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию - М.: «Олимп-Бизнес», 2010 г. — 412 с.
Нортон Д., Каплан Р. Стратегические карты предприятий- М.: «Олимп-Бизнес», 2010 г. — 512 с.
Официальный сайт ОАО «Концерн «Вега»: http://www.vega.su/about/
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2010. - 328с.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 496 с.
Решение Совета директоров ОАО «Концерн «Вега» от 16 декабря 2010 г. об утверждении «Стратегии инновационного развития интегрированной структуры ОАО «Концерн «Вега» на период до 2017 г.» и «Концепции Программы инновационного развития интегрированной структуры ОАО «Концерн «Вега» на период до 2017 г.».
Приложения
Схема процесса формирования и реализации стратегии
Этап I. Организационно-подготовительный. Разработка методологических основ формирования стратегического плана.
Разработка методических рекомендаций по организации разработки разделов стратегического плана.
Формирование организационной структуры и механизма работы над планом.
Разработка и утверждение структуры плана.
Обеспечение процедуры выдачи заданий на научно-исследовательские работы по отдельным разделам стратегического плана. Сбор первичной и вторичной информационной базы о состоянии внутренней и внешней среды.
Систематизация и анализ информационной базы.
Подготовка сводного аналитического отчета по ключевым положениям стратегического плана. (
Этап II. Разработка стратегических целей и задач. Разработка альтернативных вариантов генеральной стратегической цели . Обсуждение.
Формулирование генеральной цели.
Разработка количественно-качественной системы целей и задач совершенствования организации туристских услуг.
Подготовка заключения по ключевым положениям целевого блока. (
Этап III. Формулирование стратегий достижения целей. Подготовка I-го варианта базовой стратегии. Закрытое обсуждение.
Подготовка II-го варианта стратегии. Обсуждение......
Разработка и обсуждение комплекта частных стратегий по туристским услугам. (
Этап IV. Разработка комплекса мероприятий по реализации стратегий. Формирование сводного плана мероприятий и передача проекта плана руководству предприятия.
Рассмотрение, согласование, обсуждение проекта плана в комплексе с другими стратегиями предприятия. (
Этап V. Мониторинг хода реализации стратегического плана. Выбор индикаторов общих результатов реализации стратегического плана и процесса реализации отдельных мероприятий.
Формирование и ведение баз данных.
Сбор и анализ данных о процессе реализации мероприятий.
Подведение итогов и составление аналитического отчета по выполнению плановых мероприятий.
Плановые показатели расходов по стратегии инновационного развития ОАО «Концерн «Вега»
Показатели
Факт
План Итого
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Расходы на программы модернизации научной и производственно-технологической базы 659 700 1 381 527 2 546 548 2 300 274 1 900 000 1 600 000 1 600 000 11988 049 Создание и развитие базовых центров системного проектирования 950 000 141 400 100 000 290 000 300 000 160 000 160 000 2 101 400 Создание новых производственно-технологических центров 32 000 760 000 1 364 000 2 000 000 2 000 000 1 200 000 1 000 000 8 356 000 Расходы на реализацию мероприятий по повышению энергоэффективности 15 300 16 000 17 000 18 000 19 000 20 000 20 000 125 300 Расходы на мероприятия по обеспечению экологичности 12 000 13 200 14 520 16 000 16 000 17 600 18 000 107 320 Финансирование мероприятий в области системы менеджмента качества и стандартизации 3 300 3 630 3 993 4 392 4 832 5 315 5 846 31 308 Расходы на НИОКР 6889 000 7 558 000 7 851 000 8 255 000 8 700 000 9 145 000 9 611 000 58 009 000 Расходы на мероприятия по управлению результатами интеллектуальной деятельности 12 750 13 333 14 167 15 000 15 833 16 667 16 667 104 417 Расходы на внедрение 1Т-технологий 12 000 12 000 10 000 10 000 10 000 8 000 8 000 70 000 Расходы на закупки инновационной продукции и услуг 14 000 16 000 16 000 18 000 20 000 20 000 20 000 124 000 Расходы на проведение организационных изменений 1 530 1 600 1000 1 000 1 000 1 000 1 000 8 130 Расходы на обеспечение подготовки кадров 3 000 5 000 3 000 3 000 4 000 4 000 4 000 26 000 ИТОГО 8 604 580 9 921 690 11 941228 12 930 666 12 990 665 12 197 581 12 464 513 | 81 050 923 
2
Принципиальная схема стратегического планирования
Анализ внешних факторов, определяющих перспективное развитие
Точки выбора стратегических решений
Анализ внутренних факторов, характеризующих современное состояние
Интегральная оценка социально-экономических условий предпринимательской среды
Выявление и систематизация проблем и предпосылок развития
Генерация вариантов стратегической цели развития и выбор критериев их оценки
Разработка глобальной цели развития
Формулирование стратегической цели и задач развития
Определение уровня обеспеченности ресурсов
Разработка стратегического плана развития
Разработка механизма реализации стратегического плана развития
Мониторинг хода реализации стратегического плана