Социальный менеджмент на примере компании BMW

Содержание
Введение
Глава 1. Понятие социального менеджмента
Глава 2. Стратегия социального менеджмента в международной компании «BMW»
2.1. Создание знаний в организации
2.2. Процедура социального управления «BMW»
Заключение
Список литературы

Планирование персонала должно быть включено в стратегический план организации, поскольку отсутствие единого подхода приводит к невозможности обеспечить необходимые для успешной деятельности компании типы ролевых поведенческих моделей сотрудников.
При этом нужно учитывать, что планирование персонала должно способствовать решению проблем нехватки опытных и надежных специалистов, способных перейти на уровни высшего руководства, снижения затрат на внутреннее перемещение сотрудников, сокращения стоимости найма талантливых сотрудников и руководителей, недостатка специализированного оперативного персонала и уменьшения стоимости высвобождения невостребованных сотрудников.
Инновационные стратегии, применяемые в «BMW» требуют планирования развития персонала, основанного на корпоративных целях и задачах, а также на правильном распределении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Таким образом, анализ потребностей в персонале позволяет установить приоритеты, а человеческие ресурсы для удовлетворения существующих и будущих потребностей могут быть получены как со стороны внешнего рынка труда, так и посредством управления эффективностью труда и управления внутренней мобильностью персонала.
Система управления человеческими ресурсами «BMW» включает в себя следующие компоненты:
ролевые модели поведения;
дифференцированные критерии измерения эффективности труда, систему оценки персонала;
систему стимулирования.
Одна из ключевых сложностей, возникающих в практике управления персоналом, встречается в инновационных структурах компаний, требующих применения новых нетрадиционных способов организации деятельности сотрудников. Например, использование команд, проектных групп в современных организациях очень усложнило оценку эффективности (производительности) труда. Традиционные системы разработаны для индивидуальной оценки, они не позволяют с достаточной степенью объективности оценить личное участие в достигнутых результатах работы команды. Такое положение порождает неудовлетворенность оценкой одних сотрудников и иждивенчество других.
Оценка эффективности является важнейшей частью системы управления персоналом.
Однако если приоритет отдается командной работе, необходимы методики, критерии, процедуры, во-первых, адекватные в отношении к выбранной конкурентной стратегии, а во-вторых, эти инструменты должны обеспечивать точное измерение различий в уровнях эффективности сотрудников, как при индивидуальной, так и командной организации деятельности. Эффективность команды основывается на моделях эффективного поведения каждого отдельного ее участника, поэтому индивидуальная оценка сотрудника как члена команды является важнейшим стимулом к улучшению его результатов труда и формированию мотивации достижений, как это организовано в «BMW». Следовательно, основными принципами оценки эффективности сотрудника на индивидуальном и командном уровне являются:
– оценивание поведения и компетенций отдельных участников команд;
– оценивание командой поведения и компетенций отдельных ее участников, поскольку другие ее члены не могут оценить ценность вклада своих коллег в общий результат;
– оценка эффективности (производительности) по результатам применяется для всей команды, а не для отдельных участников, потому что тесные взаимосвязи между общими задачами команды приводят к тому, что очень сложно определить меру вклада отдельных работников в результат работы всего коллектива;
– участники команды должны нести ответственность за решение индивидуальных задач.
Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников.
«BMW», безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т.д.
«Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов – это принцип эффективных организаций». Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников.
Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также выявления сильных и слабых сторон работников.
По нашему мнению, компании «BMW» следует осуществить инициативу по ускорению преобразований. Первая инициатива представляет собой образовательную программу специально направленную на чернокожих женщин, поскольку трудно найти чернокожих сотрудников, обладающих определенными техническими навыками, особенно это касалось сотрудников женского пола. Согласованный набор персонала возможно, окажется успешным.
Компания «BMW» развивается согласно четко определенной стратегии, в которой основное внимание уделяется улучшению эффективности и обеспечению выполнения рабочих операций на скорости, которая не подвергает риску дееспособность организации.
Инициативы корпоративных социальных инвестиций (КСИ) принимают форму пожертвований и взносов, а также советов, консультаций и содействия. Наибольшее внимание уделяется проектам, продвигающим ответственность и устойчивое развитие. Созданный Комитет Социальной Ответственности возглавляет менеджер со специализацией по социальной ответственности. Должностные обязанности на этом посту включают подбор и определение проектов, требующих поддержки, с четким уклоном в сторону программ, способствующих развитию инфраструктуры, образованию и подготовке кадров, личностному развитию и решению вопросов, связанных с заболеваемостью Гепатитом и СПИДом. «Мы решили сконцентрироваться на нескольких масштабных проектах, которые оказывают непосредственное влияние на общество». Примером такой работы являются организация по борьбе с Гепатитом.
Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели.
Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. По моему мнению, изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечивающая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций.

Заключение
Проблема создания новых знаний сегодня волнует исследователей многих стран. Вопрос в том, что они не видят в существующих экономических, управленческих и организационных теориях ответов на многие вопросы, связанные с эпистемологическими традициями. Особенно мало внимания в них уделяется производству знаний ведущими активную деятельность компаниями, а также на межорганизационном уровне. В них освещается главным образом приобретение, накопление и использование знаний, при этом нередко игнорируются субъективные, неформализованные аспекты знаний. Что касается процесса их формализации, то он, как правило, ограничивается выделением информации, предназначенной для распространения. До сих пор организация нередко представляется пассивной, статичной структурой, которая приспосабливается к изменяющемуся окружению. Однако и они способны изменяться, опираясь исключительно на собственные силы. Организация, динамично реагирующая на внешние изменения, должна не только эффективно использовать знания, но и создавать новые знания.
Таким образом, знания являются нематериальным продуктом, обеспечивая внутри организации два вида процессов: производственные, по изготовлению материального продукта, и управленческие, направленные на руководство производственными процессами, объектами и связями между ними. Поскольку создание знания можно относить к основному виду деятельности предприятия, то оно также нуждается в руководстве. Для этого создается система управленческих действий со своими задачами и функциями. В ее основу положены общепринятые принципы управления, адаптированные под специфику процессов, связанных с созданием знаний. Общая система знаний организации весьма динамичное, развивающееся явление, состоящее из трех основных компонентов: методологии получения знаний, знаний, полученных избранным методологическим путем, и знаний о том, как получать и использовать новые знания. Они образуют как бы замкнутый круг (цикл), что обусловливает не только динамику процесса создания знаний, но и его непрерывность, если, конечно, организация стремится к повышению своей конкурентоспособности.
Список литературы
Иванов А.А. Социальное управление и социальный менеджмент // Теория и практика общественного развития. 2005. № 2. С. 41-42.
Калюгина С.Н. Инновационные технологии менеджмента и их роль в антикризисном социальном управлении организацией // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2009. Т. 5. № 2. С. 23-26.
Морозова О.Ф. Менеджмент и социальное управление: рефлексивно-методологическое исследование // Труд и социальные отношения. 2008. № 4. С. 35-41.
Применение оптимизатора баз знаний на основе мягких вычислений в интеллектуальном робастном управлении / Ульянов С.В., Тятюшкина О.Ю., Григорьев П.Н., Резникова Н.В. // Системный анализ в науке и образовании. 2010. № 2. С. 100-111.
Ракова Е.И. Менеджмент и социальное управление в условиях кризиса // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2009. Т. 15. № 3. С. 284-288.
BMW Электронный ресурс. Официальный сайт. Режим доступа: www.bmw.ru/.
Иванов А.А. Социальное управление и социальный менеджмент // Теория и практика общественного развития. 2005. № 2. С. 41-42.
Применение оптимизатора баз знаний на основе мягких вычислений в интеллектуальном робастном управлении / Ульянов С.В., Тятюшкина О.Ю., Григорьев П.Н., Резникова Н.В. // Системный анализ в науке и образовании. 2010. № 2. С. 100-111.
Ракова Е.И. Менеджмент и социальное управление в условиях кризиса // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2009. Т. 15. № 3. С. 284-288.
Ракова Е.И. Менеджмент и социальное управление в условиях кризиса // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2009. Т. 15. № 3. С. 284-288.
Морозова О.Ф. Менеджмент и социальное управление: рефлексивно-методологическое исследование // Труд и социальные отношения. 2008. № 4. С. 35-41.
Морозова О.Ф. Менеджмент и социальное управление: рефлексивно-методологическое исследование // Труд и социальные отношения. 2008. № 4. С. 35-41.
Ракова Е.И. Менеджмент и социальное управление в условиях кризиса // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2009. Т. 15. № 3. С. 284-288.
Ракова Е.И. Менеджмент и социальное управление в условиях кризиса // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2009. Т. 15. № 3. С. 284-288.
BMW Электронный ресурс. Официальный сайт. Режим доступа: www.bmw.ru/
29