Обучение персонала

Содержание
ЗАДАНИЕ НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ……………………………...-
РЕФЕРАТ …………………………………………………………………5
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И НОРМАТИВНЫЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие, цели и принципы обучения персонала
1.2 Формы и методы обучения персонала
1.3 Этапы организации и проведения обучения персонала
2. ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОБУЧЕНИЯ И ПЕРЕОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ЭНЕЛ ОГК –5»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.3 Исследование системы управления персоналом организации и места в ней обучения персонала
3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
3.1 Анализ результатов исследования
3.2. Планирование обучения и переобучения персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

Проведенный анализ показал, что на Рефтинской ГРЭС наибольшее количество работников с начальным профессиональным образованием.Поэтому на предприятии возникает необходимость в дальнейшей разработке мероприятий по обучению сотрудников.Развитие персонала и обучениеКомпания предоставляет всем сотрудникам равные возможности по обучению, развитию и карьерному росту. Предоставление равных возможностей базируется на системе «меритократии», что означает продвижение по карьерной лестнице и поощрение тех сотрудников, кто действительно заслужил этого, кто продемонстрировал на деле высокие результаты работы, преданность своему делу и лояльность компании.В 2010 году был запущен проект оценки молодых талантов с целью определения молодых сотрудников с высоким потенциалом и их дальнейшего развития с конечной целью формирования резерва будущих лидеров Компании. Для них определены кураторы в Центральном офисе компании и составлены индивидуальные планы развития, в том числе определяющие степень их участия в ключевых проектах, идущих в компании.В 2010 году была запущена новая система оценки результатов деятельности персонала. Результаты работы высших менеджеров Компании были оценены не только по выполнению КПЭ (ЧТО было сделано), но и по соответствию поведения модели корпоративного поведения — КАК он/она этого достиг (КАКИМИ способами он/она при этом действовал). Модель корпоративного поведения отражает стандарты корпоративного поведения, уровня компетенций и этических норм, предъявляемых к сотрудникам. Продвижение в Компании предоставляется в первую очередь сотрудникам, прошедшим данную оценку с высоким результатом. В 2009 году эта оценка была расширена и включила в себя руководителей среднего звена и некоторых ключевых специалистов неуправленческого уровня.В 2010 году были запущены программы обмена по направлениям ИТ, управление персоналом, эксплуатация и ремонт, продажи электроэнергии, ОТ, ПБ и ОС. Далее Компания будет формировать центры компетенций для аккумулирования знаний и опыта по основным стратегическим сферам деятельности Компании, таким как:Эксплуатация и ремонтПродажи электроэнергииУправление проектамиУправление финансамиИТУправление рискамиОТ, ПБ и ОСКорпоративное управлениеУправление персоналом.Процесс управления знаниями осуществляется посредством обмена знаниями и использования лучших практик группы Enel, за счет организации внешнего обучения, а также через внутреннее обучение, где обмен знаниями происходит между отдельными филиалами или структурными подразделениями Компании.В 2010 была предложена концепция мультифункциональности. Мультифункциональность дает сотрудникам возможность попробовать себя в других сферах деятельности, повысить квалификацию, приобрести новые навыки. Это дает преимущества как Компании (так как взаимозаменяемость между сотрудниками помогает улучшить эффективность работы и снизить риски при уходе ключевых работников), так и сотрудникам (их конкурентоспособность на рынке труда значительно повышается).На 2011 год были запущены программы обучения для воплощения этой концепции в жизнь.Компания осуществляет формирование и развитие международных менеджеров из российских кандидатов, имеющих определенный потенциал. Целью этого является подготовка российских менеджеров для возможного назначения на руководящие должности в организационной структуре группы Enel в будущем. Сотрудники, которые отбираются в данную группу для последующей подготовки и развития, — это те, кто продемонстрировал высокую производительность, инициативу, умение брать на себя ответственность и принимать эффективные решения, перспективное видение, умение действовать в интересах компании, системный подход в решении проблем и умение просчитывать последствия принимаемых решений. Сотрудникам предоставляется возможность участия в проектах группы Enel, чтобы они могли получить опыт, познакомиться с лучшей практикой как в профессиональной сфере их деятельности, так и в управлении.Рефтинская ГРЭС (филиал ОАО "ОГК-5") успешно решает вопросы образования и пополнения кадрового состава. Как сообщили "Уралинформбюро" в пресс-центре электростанции, при содействии СУГРЭС Уральский колледж метрологии и качества, также расположенный в Среднеуральске, получил долгожданную лицензию на право осуществления образовательной деятельности по специальностям "Электрические станции, сети и системы" и "Тепловые электрические станции". Ранее, в связи со строительством на СУГРЭС современного энергоблока мощностью 410 мегаватт, департамент управления персоналом ОГК-5 предложил использовать для подготовки молодых кадров возможности местных учебных заведений. Руководство СУГРЭС остановило свой выбор на Уральском колледже метрологии и качества. Осенью 2006 года, не дожидаясь получения лицензии, колледж по договоренности с ОГК-5 сформировал две группы студентов из числа сотрудников электростанции - затраты на их обучение компания взяла на себя. Тем самым удалось выиграть целый учебный год. Первый выпуск по необходимым для электростанции специальностям состоялся в 2009 году и был приурочен к пуску нового энергоблока. ОГК-5 оказывает мощную финансовую поддержку образовательному учреждению. Так, в минувшем году компания выделила 355 тысяч рублей на ремонт кабинета электротехники и приобретение стенда для проведения лабораторных работ. В этом году перечислено 340 тысяч, на которые колледж смог оборудовать кабинет электроники. Стоит отметить, что помощь ОГК-5 выражается не только в финансировании - вести отдельные дисциплины на новом отделении колледжа будут инженеры Рефтинской ГРЭС.Ежегодно на предприятии разрабатывается план по обучению сотрудников и утверждается директором предприятия. Так же ОГК-5 ведёт подготовку специалистов с высшим профессиональным образованием. ОГК-5 сотрудничает с Уральским Федеральным Университетом им.Б.Н.Ельцина.В 2010 году получил развитие проект по оценке персонала, запущенный в 2009 году (таблица 2.24). Оценку прошли 579 сотрудников Компании разного уровня — менеджеры и специалисты (в 2009 году — только 40 менеджеров). В отдельном функциональном направлении — Финансы — была проведена дополнительная оценка профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников. Результатом оценки является формирование плана обучения на 2011 год для дальнейшего повышения уровня квалификации сотрудников.Таблица 2.24- Обучение персонала в государственных высших и средних профессиональных учебных заведенияхПериодВсего обучается за счет средств ОбществаВсего обучается самостоятельноИтого, чел. (и процент от общего количества персонала)человек%На 01.10.2011171101279,82На 01.07.2011171131309,95На 01.04.20112612314911,00На 01.01.20112613716312,00На 01.10.20102612815411,19На 01.07.20103012715711,31На 01.04.20103214617812,68На 01.01.20103314918212,83На 01.10.20093314617912,68На 01.07.20093314617912,92На 01.04.20093318822114,70На 01.01.20093319122414,64В 2010 году 10 сотрудников Компании получили возможность в рамках программы «Международная мобильность» приобрести международный опыт в компаниях Группы Enel в различных профессиональных областях. Основные цели программы:Разделение ценностей и культуры Группы EnelКросскультурное взаимодействиеОбмен знаниями и опытом внутри ГруппыПрофессиональное развитие путем приобретения сотрудниками международного опытаПовышение мотивации.Компания предоставляет работникам возможность изучать иностранные языки. В 2010 году 114 сотрудников прошли обучение. В конце 2010 года в Компании была пересмотрена политика по обучению персонала, отражающая основные цели и принципы построения эффективной системы обучения на основе анализа потребностей бизнеса и сотрудников, а так же ключевых требований в области охраны труда и повышении уровня качества обучающихпрограмм.За 2011 год затраты на подготовку и переподготовку кадров составили 1885,9 рублейТаблица 2.25- Затраты на подготовку, переподготовку кадровПериодПланировалось по Бизнес-плану (тыс.руб.)Фактически затрачено (тыс.руб.)На 01.10.20111885,91885,9На 01.07.2011505,0505,0На 01.04.201176,876,8На 01.01.20112821,002821,00На 01.10.20101338,761338,76На 01.07.2010988,2988,2На 01.04.2010279,8279,8На 01.01.20102637,62637,6На 01.10.20092219,42219,4На 01.07.20091839,01839,0На 01.04.2009567,1567,1На 01.01.20092322,02305,0Проанализировав данные в таблице, можно сделать вывод, что фактическая сумма затрат не отходит от намеченной по бизнес плану. За исключением ситуации на период 01.01.2009, где сумма фактических затрат оказалась меньше суммы, предусмотренной по бизнес плану.Таким образом, можно сделать заключение, что рассмотренное предприятие в настоящее время является активно развивающимся. Это неизбежно находит свое отражение на системе управления персонала. Несмотря на то, что компания находится в стадии реструктуризации, качество персонала постоянно повышается. немалую роль в этом играет обучение персонала.3. Результаты исследования системы обучения и определение направлений ее совершенствованияДля определения состояния системы обучения на Рефтинской ГРЭС нами было проведено эмпирическое исследование состояние из трех этапов.На первом этапе в феврале 2011 года нами были проведеныдиагностические методики и констатирующий эксперимент, в ходе которого были выявлены основные потребности в обучении у сотрудников и возникающие в этом процессе проблемы.На втором этапе нами был организован и проведен формирующий эксперимент, включающий серию тренингов, посвященных различным аспектам управления.На третьем этапе была проведена повторная оценка уровня обученности сотрудников, участвующих в формирующем эксперименте и на основе сравнительного анализы были выявлены возможности обучения.Первый этап исследования (февраль 2011 года)На первом этапе исследования нами был использован комплекс методик, который позволил выявить состояние и проблемы обучения в организации:- опрос в форме интервью менеджера по обучению (Приложение А);- анкета оценки потребности в обучающей программе (приложение Б).В ходе проведения интервью выяснилось, что основной целью обучения на предприятии является выявление и развитие потенциала сотрудника, что в свою очередь позволяет более эффективно достигать целей самой организации. Обучение в организации построено на обязанности руководителей подразделений постоянно проходить обучение по предлагаемым организацией программам и формам. Зачастую обучение осуществляется без отрыва от производства. При этом при организации обучения мало учитываются потребности самих работников, и основное внимание уделяется видению руководства компании относительно того, каким образом должен складываться процесс обучения. Одновременно затруднено получение обратной связи по результатам обучения. Основная причина этого заключается в выбранной форме осуществления такого контроля – анкетирование прошедших обучение. Сотрудники не слишком охотно отвечают на анкеты, а впоследствии возникает и такая дополнительная проблема как отсутствие временных ресурсов на обработку заполненных бланков анкет. Такие отдаленные по времени обучения результаты обратной связи просто теряют свою актуальность и лишь в незначительной степени могут быть использованы для повышения эффективности процесса обучения в организации. Это в конечном итоге сказывается на невозможности полноценного достижения целей, которые стоят перед системой обучения в организации. Таким образом, по словам самого менеджера по обучению, основной проблемой, препятствующей совершенствованию системы обучения персонала на предприятии является отсутствие налаженной обратной связи, причина чего заключается как в загруженности персонала, так и слишком большом объеме анкет, что не позволяет их своевременно обрабатывать.Следующим методом стало анкетирование (приложение Б), целью которого было выявление тех проблем в профессиональной деятельности сотрудников, которые могут быть разрешены при помощи обучения.Выборка исследования составила пятнадцать руководителей среднего уровня. Их социальная и профессиональная характеристика представлена в таблице 3.1.Таблица 3.1. Характеристика выборки исследованияХарактеристикаСостав выборки,%Мужчина/женщины86,7/13,3Высшее образование100Стаж работы: до 10 лет/10-20 лет/ более 20 лет46,7/37,5/15,8В результате анкетирования было выяснено, что 73,3% респондентов (11 человек) видят в обучении возможность повышения эффективности своей профессиональной деятельности, только 26,7% (4 человека) выбрали вариант ответа «приобретение новых знаний, навыков, умений». Все данные респонденты имеют стаж менее 10 лет, чем, вероятнее всего, и обуславливается выбранный ими вариант. Следует сказать, что никто из опрошенных не подходит к образованию формально, не считает, что проходить обучение необходимо только ради получения документов о квалификации, что указывает на высокую мотивацию именно к содержанию образования.Для выявления тех направлений профессиональной деятельности, которым следует уделить внимание в процессе обучения, респондентам было предложено ответить на вопрос, касающийся тех трудностей, с которыми они часто сталкиваются в процессе своей трудовой деятельности. Было предложено сформулировать несколько вариантов. Распределение ответов представлено на рисунке 3.1 Таким образом, наибольшие трудности вызывает организация своего рабочего времени (тайм-менеджмент). Такой вариант предложили 14 человек. Второе место (13 человек) по значимости разделил такие проблемы как сложности в поиске и обработке информации, связанные с трудовой деятельностью и сложности в проявлении жесткости при отдаче распоряжений. Также значимой проблемой являются вопросы самоорганизации (11 человек). Среди других проблем назывались сложности ресурсного обеспечения, конфликты и т.п., но все они находились за пределами 50% выбора респондентов и можно говорить, что они имеют индивидуальный характер и могут быть разрешимы в процессе обучение как частный случай в контексте курсов по более насущным вопросам.Рисунок 3.1 Определение наиболее значимых проблем, с которыми сталкиваются респонденты в своей профессиональной деятельности (чел.)Среди других проблем назывались сложности ресурсного обеспечения, конфликты и т.п., но все они находились за пределами 50% выбора респондентов и можно говорить, что они имеют индивидуальный характер и могут быть разрешимы в процессе обучение как частный случай в контексте курсов по более насущным вопросам.Все 100% респондентов считают, что обозначенные ими трудности возможно решить в ходе обучения.Для выяснения существующего уровня знаний, умений и навыков сотрудников по интересующим их темам было предложено провести самооценку по пятибальной шкале. Полученные результаты (средний балл) получился следующий:- нехватка времени – 3,73- проблемы самоорганизации и самодисциплины – 2,4- сложности в поиске и обработке информации – 4,3- трудности в процессе отдачи распоряжений (нехватка жесткости) – 3,73На вопросы о том, какие знания, навыки и умения респонденты планируют развить в ходе обучения по тем проблемам, с которыми они сталкиваются в процессе профессиональной деятельности, большинство респондентов (13 человек, 86,7%) ответили формулировкой цели, которую, обобщив, можно представить так «те, которые позволят мне справиться с существующими проблемами и эффективно достигать целей деятельности». Таким образом, большинство респондентов рассматривают процесс обучения как практикоориентированный и нужный именно для профессиональной деятельности. Два человека затруднились ответить на поставленные вопросы. Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать вывод о наличии потребности в обучении, а также налаживании обратной связи о его результатах. При этом большинство проблем носит практикоориентированный характер и предполагает формирование у обучающихся вполне конкретных навыков и приемов деятельности. Соответственно наиболее целесообразным методов обучения в данном случае будет являться тренинг по следующим направлениям:- Личная эффективность и самоорганизация руководителя (для решения вопросов тайм-менеджмента и самоорганизации);- Навыки анализа информации и решения проблем: системный подход (для разрешения проблем, связанных с поиском и использованием информации);- Управление исполнением и стили руководства (для формирования собственного стиля управленческого поведения и повышения эффективности взаимодействия с подчиненными).Сформулированные рекомендации были направлены на рассмотрение директоруРефтинской ГРЭС, заместителю директора по общим вопросам и руководителю службы управления персоналом.Второй этап исследования (март 2011-январь 2012 гг.)Предложенные нами по итогам проведенного исследования рекомендации были учтены руководством Рефтинской ГРЭС, и на их основе было принято решение об организации серии тренингов по направлениям:- Личная эффективность и самоорганизация руководителя - Навыки анализа информации и решения проблем: системный подход - Управление исполнением и стили руководства.Принятое решение было закреплено в приказе № 65 от 3 марта 2011 года «Об организации дополнительных форм обучения руководителей подразделений». В соответствие с планом мероприятий весной-летом были разработаны соответствующие программы и в сентябре 2011 года были проведены модули тренингов:- Личная эффективность и самоорганизация руководителя - Навыки анализа информации и решения проблем: системный подход - Управление исполнением и стили руководства.В процессе обучения приняли участие все 15 респондентов, участвующих на первом этапе в констатирующем эксперименте.Для анализа процесса обучения нами был использован метод неструктурированного интервью, результаты которого позволили нам установить характер организации тренингов и реакции на них участников.В ходе проведенных тренингов были реализованы следующие условия, позволяющие достигать максимальных результатов:- превращение привычной естественной ситуации в воспринимаемую как противоречащую естественному нейтральному ходу вещей и вызывающую чувство удивления, которое и провоцирует осмысление собственных действий. Тем самым запускается механизм рефлексии, позволяющий посмотреть на основания собственного поведения со стороны. Этот механизм реализуется посредством определенных технологий: получения обратных связей от коллег, участия в ролевых играх, обсуждения внутреннего опыта с коллегами по обучению;- создание во время тренинга ситуаций, позволяющих субъекту экспериментировать, создавать новый опыт не только с окружающими предметами, понимаемыми в самом широком смысле слова, но и с самим собой. Тогда человек, с помощью рефлексии переосмысливший свое поведение и получивший представление об имеющихся у него вариантах изменения, имеет возможность получения нового опыта и расширения репертуара реагирования на ситуации.Состояние участников в целом можно охарактеризовать как соответствующее направленности на решение тренинговых задач – состояние адекватной мобилизации функциональных ресурсов. Наблюдалось активное задействовании мотивационного компонента деятельности, который является необходимым условием обеспечения мобилизации необходимых ресурсов. В процессе тренинга мотивационная направленность обеспечивается путем совместной постановки индивидуальных задач обучения и их согласованияс целями организации, с перспективами профессионального роста.Третий этап исследования (февраль 2012 года)На данном этапе нами был использован расширенный комплекс методик, где к использованным на первом этапе и примененным на третьем с целью проведения сравнение, был проведен опрос по форме обратной связи, содержащей две анкеты – Анкету обратной связи и Анкету оценки эффективности тренинга, для выяснения отношения респондентов к проведенным тренингами и оценки их качества (приложение В).Результаты обработки анкеты обратной связи представлены в таблице 3.2.Таблица 3.2Анализ ответов на анкету обратной связиВопросСредний балл по группе1. Мое настроение до тренинга 5,12. Мое настроение после тренинга 8,43. Насколько мне все было ясно и понятно 8,14. Насколько мне было интересно 95. Насколько нужен и полезен для меня предложенный материал 106. Насколько комфортным для меня был темп занятий 7,57. Сколько личных усилий, эмоций, опыта я вложил в группу108. Как много я получил от группы6,9Как видно из таблицы 3.2 общий результат по итогам тренинга значительно возрос (со средней оценки 5,1 до 8,4). Большинство оценок находятся выше среднего балла, что указывает на значительную удовлетворенность респондентов от участия в тренинге. Наиболее низкие баллы были получено по таким показателям как комфортность темпа занятий (7,5) и объем полученного от группы (6,9). Тренинг как форма обучения обладает спецификой и по характеру организации (предполагается глубокое погружение и работа в течение значительного периода времени), что не может не вызывать усталость. Что же касается «полученного от группы», то тут, скорее, определяющим фактором является наличие субъективизма в оценке данной составляющей («я сделал больше, чем остальные»), так и возможном наличии такой проблемы как неразвитая способность к сотрудничеству, что может стать дальнейшим направлением исследования в данном коллективе.Оценка эффективности тренинга показала, что по его итогам все 100% респондентов признали, что предложенные темы являются важными. Следует отметить, что в данном случае фактором сложившейся ситуации было проведение предварительной диагностики потребности в обучении. Аналогичный результат было получен и по вопросу относительно того, узнали ли участники тренинга для себя что-то новое. Этим новым для них стало:- понимание возможности нестандартного подхода к разным ситуациями, складывающимся в процессе трудовой деятельности;- возможность и без жесткого руководства доводить до починенных необходимость исполнения принятого управленческого решения;- выявление специфических черт своего собственного стиля управления;- методы работы с информацией, в том числе с использованием программного обеспечения, формирования представления об управлении знаниями;- технологии тайм-менеджмента и понимания сути самоорганизации, а также методов высвобождения своего времени и т.д.Большинство респондентов высказались за возможность применения полученных знаний на практике (13 человек), остальные считают это возможным (3 человека).Все 100% респондентов считают, что программа тренингов была высоко насыщена информацией, но при этом не оценили последовательность и логичность изложения на высокие 10 баллов, поставив в среднем по группе балл 7,5. Можно предположить, что поскольку тренинг для данных сотрудников стал новой формой обучения, то и психологическая готовность к нему не была очень высокой, что не позволило участников полностью погрузится в работу и понять логику тренинга. Объем предложенного материала большинством участников (11 человек) был оценен как достаточный, однако 4 человека посчитали, что тренинги были перенасыщены информацией. Вероятно на фоне этих факторов комфортность тренингов была оценена также на 7,5. В комментариях, которые дали далеко не все респонденты, было отмечено, что иногда респонденты просто физически уставали от необходимости работать активно в течение всего дня, а также указывалось на то, что были проблемы с организацией инфраструктуры тренинга (не всегда хватало отдельных материалов, возникли проблемы с водой, едой и т.д.). Вероятно, на фоне высокой мотивации к разрешению своих профессиональных проблем все респонденты склонны считать, что материал воспринимался нормально. При этом темп изложения все-таки 4 человека сочли быстрым, остальные же 11 человек посчитали его нормальным. Работа же самого тренера была оценена на твердые 10 баллов.Таким образом, можно сказать, что тренинг как форма обучения рассматривается респондентами позитивно и является эффективной формой решения проблем профессиональной деятельности. Для подтверждения этого обстоятельства нами была повторно (с использованием методик первого этапа) проведено интервью с менеджером по обучению персонала и анкетирование участников тренинга.Повторное интервью показало, что повышение ориентации обучения на потребности персонала не только способствует росту его эффективности, но также позволяет наладить механизмы обратной связи, поскольку теперь появляется возможность отследить результаты. Проведение анкеты обратной связи и анкеты оценки эффективности тренинга непосредственно на завершающем его этапе позволяет оперативно отследить результаты и впечатления участников. Повторное анкетирование потребности в обучении было проведено спустя несколько месяцев после тренингов, что позволило участникам-респондентам попробовать полученные умения и навыки в практической деятельности. Полученные результаты мы сравнили с теми данными, которые были получены при первом анкетировании.В результате было выявлено, что произошло увеличение количества респондентов, которые считают, что обучение позволяет повысить эффективность их трудовой деятельности с 73,3% до 100%, что свидетельствует о том, что в результате проведенных тренингов сформировалась четкая установка на то, что обучение имеет не пассивный характер (просто накопление знаний, умений и навыков), а активный и напрямую связан с увеличением способностей, в данном случае к выполнению управленческих функций.Повторно заданный вопрос о направлениях профессиональной деятельности, которые вызывают трудности в работе, выявил теперь совершенно другие проблемы, такие как трудности в организации сотрудничества и командной работы (5 человек), необходимость разрешать конфликты (4 человека) и проблемы коммуникации (7 человек). Тогда как те проблемы, которые высказывались ранее и стали предметом обучающих тренингов подняты не были. Это указывает на высокую эффективность проведенных мероприятий по обучению. Поскольку в первоначальной анкете предлагалось оценить уровень знаний, умений и навыков имеющихся трудностей, то для того, чтобы выявить уровень у заявленных в прошлый раз проблем нами дополнительной был проведен экспресс-опрос с просьбой ответить на один единственный вопрос о том, каков теперь уровень знаний, умений и навыков по имевшимся ранее проблемам. Следует сказать, что все респонденты поставили пять баллов по всем четырем позициям (нехватка времени, проблемы самоорганизации и самодисциплины, сложности в поиске и обработке информации, - трудности в процессе отдачи распоряжений (нехватка жесткости)). На вопросы о том, какие знания, навыки и умения респонденты планируют развить в ходе обучения по тем проблемам, с которыми они сталкиваются в процессе профессиональной деятельности, теперь все 100? респондентов ответили формулировкой цели, которую, обобщив, можно представить так «те, которые позволят мне справиться с существующими проблемами и эффективно достигать целей деятельности». Таким образом, проведенные тренинговые мероприятия лишни раз показали и самим работникам, топ-менеджменту, что обучение является значимым механизмом повышения эффективности деятельности самих работников, а через них позволяют повысить эффективность все организации. И выбор при этом активных форм обучения, таких как тренинг, позволяет максимизировать получаемые результаты. Хотя не всегда абсолютно высокие оценки самого тренинга указывают на необходимость дальнейшего совершенствования системы обучения на предприятии управления ею.Для подтверждения нашего утверждения о том, что обучение персонала позитивно сказывается на деятельности всей организации и, прежде всего, на системе управления персоналом, проведем сравнительный анализ основных показателей за 2011-2012 года (данные на апрель 2012 года), т.е. за тот самый период, когда был применен предложенный нами подход к организации обучения.Таблица 3.3–Доход и прибыль за 2010-2011 года, тыс. руб.Наименование показателя2010 г.2011 гг.Соотношение 2011 к 2010,%Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и других аналогичных платежей)5702056160795818106Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг4771056450477511105,8Валовая прибыль930999710318307110,8Таким образом, по всем основным показателям повышения дохода и прибыли компания растет. Прирост валовой прибыли составил 10,8%. Данный факт свидетельствует о возросшей эффективности деятельности ОАО «Энел ОГК-5» в целом. В таблице 3.4 представлены данные о численности персонала в рассматриваемый период – апрель 2011 до апреля 2012 года.Таблица 3.4 – Оперативные данные о динамике численности сотрудников предприятия в рассматриваемый периодДатаОбщая числен-ностьв том числес начала годарук.спец.в т.ч. прак-тикислуж.раб.при-нято уво-леноССЧНа 01.04.201212091483217-74021221196На 01.04.2011135417428013589521251343Из таблицы3.4 видно, что общая численность персонала сократилась на 10,7%, что связано с проводимой реструктуризацией, предусматривающей сокращение штата персонала. Но в основном сокращение произошло за счет руководящего состава (на 17,6%), служащих (на 100%) и рабочих (на 17,4), тогда как количество специалистов возросло на 16,2%. Можно предположить, что повышение способностей ряда руководителей в процессе обучения, позволило расширить норму управляемости на ГРЭС (6,78 и 7,17работников в 2010 и 2011 гг. соответственно на одного управленца). Качественный состав работников Общества по уровню образования и сравнительный анализ изменения качественного состава персонала за рассматриваемый период приведен в таблице3.5Таблица 3.5- Образовательный уровень всего персоналаДатаС высшим профессиональным образованиемСо средним профессиональным образованиемС начальным профессиональным образованиемОбщее количество – чел. (% от общего количества)Общее количество – чел. (% от общего количества)Общее количество – чел. (% от общего количества)На 01.04.201243235,73 %43535,98 %13511,17 %На 01.04.201143231,91 %49736,71 %15811,67 %В целом никаких особых изменений по этому показателю не произошло. Изменение доли работников с высшим образованием определяется не повышением образовательного уровня, а сокращением рабочего персонала. Но следует заметить, что это в данном случае ни о чем не говорит – год слишком маленький период для изменения уровня образования по формальным критериям его получения. В таблице 3.6 представлено распределение имеющих высшее образование в соответствие с вертикальным разделением труда. Таблица 3.6 - Количество руководителей и специалистов с высшим образованием.ДатаВсегов том числе:СпециалистыРуководителиОбщее количество – чел. (% от общего количества)Общее количество – чел. (% от общего количества специалистов)Общее количество – чел. (% от общего количества руководителей)На 01.04.201232769,72 %23071,65 %9765,54 %На 01.07.201133168,96 %23570,57 %9665,31 %Из таблицы 3.6 видно, что особой динамики по этому показателю не произошло. Однако в данном случае речь идет не о внутрифирменном обучении, которое рассматривали мы, а о получении образования в государственных учебных заведениях. Поэтому нам с точки зрения решаемой нами проблемы важнее проследить динамику обучения персонала внутри организации.Продолжается активное развитие этого вида обучения. Как видно из таблицы 3ю7 продолжается активное формирование групп и привлечение в них персоналаТаблица 3.7-Технико-экономическая учеба на местах (без отрыва от производства) в 2011-2012 годахПериодОрганизовано учебных группВ них персоналаПроцент охвата учебой (от всего персонала)На 01.04.20127272059,55На 01.04.20117676056,13Таблица 3.8 показывает динамику роста расходов на подготовку и переподготовку кадров.Таблица 3.8 Затраты на подготовку, переподготовку кадровПериодПланировалось по Бизнес-плану (тыс.руб.)Фактически затрачено (тыс.руб.)На 01.04.201283,683,6На 01.04.201176,876,8Из таблицы видно, что происходит рост расходов на обучение персонала, что говорит о понимании руководством значимости обучения персонала.Завершающим методом нашего исследования стало интервью с руководителем службы управления персоналом Рефтинской ГРЭС (Приложение Г). В ходе интервью нами было предложено ему познакомиться с результатами проведенных тренингов, а также проведенных опросов с целью оценки их эффективности. Анализ полученных ответов позволяет сделать следующие выводы: руководитель службы управления персоналом считает важным и необходимым совершенствование системы обучения персонала в целом, и руководителей в частности, прежде всего, на двух основах: это предварительное выявление потребности сотрудников в обучении и его направлении, а также использовании активных методов обучения, направленных на то, чтобы уже в процессе обучения находились ответы на имеющиеся проблемы. Таким образом, нами в ходе исследования было выявлено, что система обучения персонала на Рефтинской ГРЭС имела ряд недостатков, суть которых сводилась к тому, что при планировании и организации обучения практически не учитывались запросы самого персонала и не была налажена обратная связью Проведенное нами исследование и предложенные мероприятия на примере обучения руководителей позволили предложить качественно новый подход к организации обучения. Оно должно начинаться с проведения диагностических методик и быть направлено на решение реально существующих управленческих проблем. Кроме того, следует использовать активные методы обучения, такие как тренинги, поскольку они позволяет в реальном времени формировать способности по решению возникающих проблем.ЗаключениеНа современном этапе развития постиндустриального общества огромное значение приобретает человеческий капитал. Его ведущим элементов является знание, умения и навыки работников организации. В связи с этим значимой функцией управления персоналом становится обучение персоналом.В теоретической части нашего дипломного исследования мы рассмотрели основные понятия и категории обучения персонала, выявили подходы его организации, формы и методы обучения.На примере Рефтинской ГРЭС, которая является филиалом ОАО «Энел ОГК-5», нами было проведено эмпирическое исследование, направленное на проверку выдвинутой гипотезы. На первоначальном этапе нами был представлен анализ результатов экономической, хозяйственной и финансовой деятельности организации и проведено исследования существующей системы управления персоналом. было выявлено, что компания является активно развивающейся, эффективно работающей, что находит отражение и динамике персонала. Несмотря на то, что компания находится в процессе реструктуризации и происходит сокращения штата, это не находит своего отражения на качественном состоянии персонала. Был сделан вывод о том, что в компании активно организуется обучение персонала, поскольку признается важность повышения его компетентности для эффективности деятельности компании. На Рефтинской ГРЭС нами было организовано и проведено эмпирическое исследование, целью которого было формулирование предложений по совершенствованию системы обучения персонала. На примере руководителей среднего звена (выборка составила 15 человек) нами был проведен эксперимент, состоящий из трех этапов:1. на первом этапе (февраль 2011 года) мы провели констатирующий элемент, в ходе которого выявили существующие проблемы в организации обучения персонала (прежде всего, отсутствие налаженной обратной связи) и провели диагностику потребностей в обучении самих руководителей. На основании полученных результатов нами были разработаны обучающие мероприятия в форме тренингов, которые были направлены на решение именно тех проблем, которые были у руководителей. Высшее руководство поддержало нашу идею и в сентябре 2011 года был организован ряд тренингов по следующим проблемам:- Личная эффективность и самоорганизация руководителя (для решения вопросов тайм-менеджмента и самоорганизации);- Навыки анализа информации и решения проблем: системный подход (для разрешения проблем, связанных с поиском и использованием информации);- Управление исполнением и стили руководства (для формирования собственного стиля управленческого поведения и повышения эффективности взаимодействия с подчиненными).2. На втором этапе мы провели формирующий эксперимент, направленные на доказательство того, что заранее проведенная диагностика потребностей в обучении и использование активных методов обучения (тренингов) позволяют повысить эффективность обучения персонала в соответствие с теми целями, которые они сами для себя с