Совершенствование методов мотивации персонала

Введение
Глава 1. Анализ современного состояния подсистемы мотивации сотрудников в ООО «Стоик»
1.1. Характеристика деятельности ООО «Стоик»
1.2. Описание системы управления ООО «Стоик»
1.3. Анализ персонала ООО «Стоик»
1.4. Описание системы управления персоналом ООО «Стоик»
1.5. Анализ подсистемы мотивации персонала ООО «Стоик»
Глава 2. Теоретические аспекты оргпроектирования подсистемы мотивации сотрудников
2.1.Теоретические основы подсистемы мотивации сотрудников
2.2. Развития подсистемы мотивации сотрудников в отечественной практике
Глава 3. Оргнпроект по совершенствованию методов мотивации персонала в ООО «Стоик»
3.1. Разработка оргнпроекта совершенствование методов мотивации персонала
3.2. Социально-экономическая эффективность проектных предложений
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения

Оплата труда работников ООО «Стоик» состоит из следующих частей:
базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера;
премиальных выплат по результатам деятельности.
В то же время реализованная в ООО «Стоик» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и тактические задачи ООО «Стоик», которые требуют от персонала специальных навыков, творческого потенциала и знаний. Следовательно, основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Стоик» на среднесрочную перспективу должны стать:
Развитие внутрикорпоративных отношений
Развитие лояльности персонала.
Что касается систем премирования, используемой на ООО «Стоик», они не неэффективны как в части порядка организации премирования (нет четко прописанных принципов и условий премирования), так в части показателей премирования – данные показатели не отвечают основным требованиям, предъявляемым к системам стимулирования на современных предприятиях отрасли таким как: комплексности стимулов, дифференцированность и справедливости. Практически не используется косвенное материальное стимулирование. При этом в структуре мотивации персонала ООО «Стоик» имеется потребность в таком виде стимулирования.
Систему материального мотивирования работников ООО «Стоик» состоящую из базовой заработной платы – должностного оклада и выплат компенсационного и стимулирующего характера; премиальных выплат по результатам производственной деятельности; выплат в рамках добровольных социальных обязательств работодателя в пользу работников и бывших работников; единовременные премии, следует дополнить коэффициентами за выслугу лет и за компетентность.
Таблица 8. -Коэффициенты повышения материальной мотивации персонала ООО «Стоик»
К выслуги лет К компетентности 1 (ежемесячная оценка непосредственного начальника по 10 бальной шкале) К компетентности 2 (ежегодная оценка по результатам ежегодной аттестации по 10-балльной шкале) Производственный персонал до 1 года = 1 до 5 = 0,7 до 5 = 0,5 от 1 до 2 лет = 1,05 6-7 = 0,9 6-7 = 0,7 от 2 до 3 лет = 1,1 8 = 1 8 = 1 свыше 3 лет = 1,2 9 = 1,1 9 = 1,1 10 = 1,2 10 = 1,2 Низшее звено управленческого персонала до 1 года = 1,1 до 5 = 0,5 до 5 = 0,4 от 1 до 2 лет = 1,2 6-7 = 0,7 6-7 = 0,6 от 2 до 3 лет = 1,3 8 = 0,9 8 = 1 свыше 3 лет = 1,4 9 = 1,2 9 = 1,2 10 = 1,4 10 = 1,4 Среднее звено управленческого персонала до 1 года = 1 до 5 = 0,4 до 5 = 0,7 от 1 до 2 лет = 1,03 6-7 = 0,6 6-7 = 0,8 от 2 до 3 лет = 1,05 8 = 0,8 8 = 0,9 свыше 3 лет = 1,1 9 = 1 9 = 1 10 = 1,2 10 = 1,1
Таким образом, будет введена дифференцированная система материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности ООО «Стоик», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности (таблица 8). Как видно, предлагается два коэффициента, при этом коэффициент компетентности «распадается» еще на 2 коэффициента. Дадим характеристику каждому коэффициенту:
1. Коэффициент выслуги лет характеризует стаж работы в ООО «Стоик», при этом, чем выше срок работы, тем выше коэффициент.
2. Коэффициент компетентности 1 будет характеризовать оценку работника непосредственным начальником за месяц по 10-балльной шкале.
3. Коэффициент компетентности 2 будет характеризовать оценку работника по результатам аттестации за год по 10-балльной шкале.
Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:
К = Базовый оклад х Квл х ( 1 + (Кк1 – 1) + (Кк2 -1)),
где Базовый оклад – 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл – коэффициент выслуг лет; Кп1-2 – коэффициенты компетентности.
Для оптимизации системы мотивации работников ООО «Стоик» необходимо реализовать следующие мероприятия:
Реструктуризация работы - пересмотр задач внутри ООО «Стоик» с целью проанализировать и четко определить требуемые должности и роли
Расширение должностных обязанностей - идентификация специфических задач для конкретных сотрудников, чтобы утвердить их позиции и предоставит возможности для самореализации и самооценки посредством делегирования полномочий
Обогащение работы непосредственно связано с реструктуризацией работы и расширением должностных обязанностей. Идентификация специальных проектов с целью расширения индивидуальной сферы ответственности и выявления новых ролей
Ротация (перемещение)  кадров - обмен сотрудниками между бизнес- единицами ООО «Стоик» на регулярной основе. Проводится с целью ликвидации монотонности и информирования сотрудников о связанных задачах и функциях предприятия. Особенно в отношении магазинов сбытовой сети продукции.
Решение проблем в рабочих группах - формирование многофункциональных рабочих групп для выявления повседневных проблем на местах и решения процедурных вопросов.
Структура должностей и ее оценка - пересмотр структуры оплаты труда в долгосрочной перспективе, ориентация структуры управления на качественные показатели и стимулирование развития с использованием структуры компетенций с целью адресной выплаты премий.
Индивидуальное развитие и дополнительная подготовка - предоставить персоналу ООО «Стоик» возможности по совершенствованию собственной квалификации и потенциала карьерного роста, а также усиление возможностей по набору персонала.
3.2. Социально-экономическая эффективность проектных предложений
К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Стоик».
Обеспечение использования работника ООО «Стоик» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение обоснованности кадровых решений.
Обеспечение условий для всесторонней мотивации трудовой деятельности.
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Стоик».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение качества обслуживания и конкурентоспособности ООО «Стоик».
Показателями этих изменений будут являться:
Увеличение удельного веса работников, лояльных ООО «Стоик».
Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных системой мотивации.
Снижение текучести кадров в ООО «Стоик».
Повышение привлекательности ООО «Стоик» как работодателя.
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
Ущерб, наносимый интересам работников ООО «Стоик».
Ущерб, наносимый интересам ООО «Стоик»
Основной задачей экономической части является расчет изменения основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, полученного в результате внедрения мероприятий и рекомендаций, предложенных в проектной части курсового проекта.
Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З)
Э = Р – З
Результат от внедрения какого- либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения).
Прирост выручки от реализации товаров (объема продаж) можно определить по формуле:
∆ V = V ср.дн. *B * Д / 100,
где V ср.дн. – среднедневной объем выручки до периода внедрения, руб.;
В относительный прирост средне дневного объема выручки за период в сравнении с преведущим периодом, %;
Д - количество дней учета объема выручки в периоде.
Прирост прибыли можно рассчитать по формуле:
∆ П = ∆ V* Пр,
где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.
Текущий (годовой) экономический эффект от проведения рекламных мероприятий определяется по формуле:
Эт = ∆ П – Зт,
где Зт – текущие затраты на проведение рекламных мероприятий, руб.
Можно рассчитать рентабельность мерпоприятий по формуле:
Р м. = ∆П/Зр * 100
Для расчета эффективности данного мероприятия сведем необходимые исходные данные в таблицу 9.
Таблица 9. – Исходные данные для расчета эффективности для ООО «Стоик»
Показатели Ед. изм. Значение показателя количество дней учета объема выручки в рекламном периоде дни 365 среднедневной объем выручки до внедрения Тыс. руб. 90410/365=247,7 Планируемый относительный прирост средне дневного объема выручки % 0,3 Планируемые затраты, в год Тыс. руб. 65
Прирост выручки составит:
∆V = V * λ =247,7*0,2*365/100 ; 100 где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.
∆ V = 180,8 тыс. руб.
Прирост прибыли составит:
∆ П = 180,8 * 0,49=88,6тыс. руб.
Текущий годовой экономический эффект:
Эт = 88,6-65=23,6тыс. руб.
Заключение
Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. В современном менеджменте можно выделить такие методы мотивации как: внешние и внутренние; принудительные, ценностные и инструментальные; материальные и нематериальные; организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.
В результате анализа проведенного во второй главе установлено, что сейчас система стимулирования труда сотрудников ООО «Стоик» направлена на реализацию следующих факторов: побуждающие потребность к качественному труду; способствующие удержанию сотрудника на данной работе; преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.
Среди факторов 1-й группы можно выделить: потребность материального обеспечения; желание повысить уровень материального комфорта; интерес к работе; любознательность, потребность заслужить уважение коллег; чувство удовольствия от работы; чувство возможности достижения успеха в работе.
Среди факторов 2-й группы можно выделить: гарантированная зарплата; интересная работа; личность руководителя; признание заслуг работника; стабильность; профессиональный рост.
Среди факторов 3-й группы можно выделить: преодоление отрицательного влияния работы на состояние здоровья, преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы, преодоление конфликтов с пациентами.
Роль нематериального мотивирования сотрудников ООО «Стоик» выражается в следующих формах: интерес к работе; потребность в самореализации и оценке коллегами как профессионала; личность руководителя. При этом следует учитывать, что личность руководителя определяет в значительной степени интерес к работе у творческих сотрудников ООО «Стоик». Ведь именно руководитель ставит перед коллективом основные организационные и специфические цели и задачи, тем самым, формируя круг вопросов, непосредственно влияющих на профессиональную заинтересованность работников.
Особенности стимулирование как способ управления трудовым поведением в ООО «Стоик» заключаются в следующем: высокая мобильность квалифицированного персонала, проявляющееся в переходе из одного предприятия на другое, более успешное, с целью поиска лучших условий работы и вознаграждения; тенденции нарастания давления на размеры и структуру оплаты труда, социального пакета со стороны ценных управленческих работников, осознавших свою «рыночную стоимость»; широкие возможности для применения знаний и опыта, накопленных в период работы по найму, в самостоятельном предпринимательстве и создании собственного дела; важность создания условий для реализации возможностей профессионального и должностного роста в стимулировании «ключевых» руководителей и специалистов;
Предлагает введение дифференцированной системы материальной мотивации. Она будет связанная с выслугой лет и уровнем компетентности ООО «Стоик», что повысит как лояльность персонала, так и уровень его компетентности.
Оценка социальной эффективности внедряемых мероприятий заключается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в ООО «Стоик».
Годовой экономический эффект планируется на уровне 23,6тыс. руб.
Список использованных источников и литературы
Учебники, монографии, брошюры
Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 105 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа –СПб.: Речь, 2009 – 160 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала - Днепро-Петровск: Баланс Бизнес Букс, 2008 – 272 с.
Дипроуз Д. Мотивация – М.: Эксмо, 2008 – 256 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности – М.: Инфра-М, 2008 – 464 с.
Периодические издания
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России [Текст] / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Жуковский, И. Стиль руководителя [Текст] / И. Жуковский // Управление персоналом. – 2010. – № 4. с. 55-58
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования [Текст] // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2010 - № 7 – С. 58-63
Никифоров А. Основные направления реформирования заработной платы [Текст] /Никифоров А. // Экономист. 2009. N 4. С. 38 - 45.
Практика регулирования заработной платы через систему отраслевых соглашений. Информация Роструда РФ [Текст] // Бюджетные организации. Экономика и учет. -2008. - №3.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Фролова М.В. Управленческий учет для современного бизнеса // Управленческий учет и финансы.-2009.-№2.-с.150
Чаннов С.Е.,Пресняков М.В.Оплата труда. Гарантии и компенсации. Новые правила. [Текст] /Чанов С.Е.Пресняков М.В. //Время бухгалтера.-2008.-№26(80).
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия [Текст] / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Электронные ресурсы
Сайт: HH. Режим доступа- URL: [http://hh.ru/]
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: [http://www.expe.ru/]
Приложения
Приложение 1
Основные теории мотивации
Теория потребностей А. Маслоу
Теория МакКлелланда
Теория Ф. Герцберга
 
Факторы-мотиваторы и гигиенические факторы по Герцбергу
 
Теория ожидания
Теория модели Портера-Лоулери
Приложение 2
Классификация видов мотивации трудовой деятельности на основепризнака разнообразия мотивационной структуры человека
Виды мотивации Базовые потребности Принудительная Потребности в безопасности, защищенности, стремление к исключению неопределенности, чувство долга и ответственности и др. Ценностная Потребности в содержательности труда, его творческой насыщенности, самостоятельности, возможности реализовать свои способности, общественная значимость труда и пр. Инструментальная Потребности в достижении необходимого уровня материального благополучия; обеспечении достатка для своей семьи; построении своей деловой карьеры; статусные потребности и др.
Классификация стимулов трудовой деятельности
Классифицируемыепризнаки стимулов трудовой деятельности Форма стимула По направленности стимулов положительные (поощряющие),
отрицательные (наказующие) По источникам стимулирования экономические,
административные,
общественные По интересам субъектов индивидуальные,
коллективные (групповые) По содержанию стимулов материальные: денежные, неденежные;
нематериальные: социальные, моральные,психологические и др. По способу оказания стимулирующего воздействия прямые (непосредственные),
косвенные (опосредованные) По периоду действия стимула опережающие,
отсроченные По уровню воздействия институциональные (государственные,региональные),
внутриорганизационные По повторяемости разовые,
временные,
многоразовые,
постоянные По интенсивности воздействия слабые,
средней силы,
сильные По способу воздействия на мотивационную структуру личности побуждение
вознаграждение
принуждение
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования [Текст] // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами [Текст] / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Никифоров А. Основные направления реформирования заработной платы [Текст] /Никифоров А. // Экономист. 2009. N 4. С. 38 - 45.
Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2010 - № 7 – С. 58-63
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии [Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/
Сайт: «Галерея статистики». Режим доступа- URL: http://www.expe.ru/
Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций [Текст] //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2010 - № 7 – С. 58-63
5
51
ценностная мотивация
инструментальнаямотивация
принудительнаямотивация
принуждение
вознаграждение
побуждение
Виды мотивации
Формыстимулирования
Методы управления персоналом
административные
экономические
социально-психологические
принуждение
вознаграждение
побуждение
Формы стимулирования труда
Формы принужденияна институциональном уровне
Прямоепринуждение
Косвенноепринуждение
Экономическое
Административное
Социально-нормативное
Технологическое
Формы принуждения навнутриорганизационном уровне
Понуждение
Наказание
Формы принуждения к труду
Производственные рабочие
Начальник цеха 1
Начальник цеха 2
Начальник цеха 3
Отдел маркетинга
Производственно-технический отдел
Начальник ПТО
Бухгалтерия
Главный бухгалтер
Отдел кадров
Общий отдел
- секретарь
- инженер
- инженер-программист
Юридический
отдел
Планово-экономический отдел
Отдел сбыта
Генеральный директор
Собрание учредителей ООО «СТОИК»