Создание управленческой команды.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМАНДЫ
1.1 Введение в теоретические вопроса формирования команд
1.2. Общая характеристика команды как малой группы
1.3. Типология команд
1.4. Ролевая дифференциация команды
Глава 2 СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД И ИХ ЭФФЕКТИВНОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
2.1 Основы формирования управленческой команды
1.2 Формирование управленческой команды как метод повышения эффективности управленческой деятельности
ГЛАВА 3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
Заключение
Список использованной литературы

); ■ выплата годовой премии, состоящей из двух частей: — общей, начисляемой по результатам деятельности всего предприятия;— индивидуальной, связанной с результатами деятельности управленческой команды (группы, подразделения) или с итогами какого-либо конкретного проекта; ■ варьирование в широких пределах (от 10% до 60%) соотношения между постоянной и переменной частями вознаграждения; конкретное процентное соотношение зависит прежде всего от того, какую стратегию реализует предприятие: при следовании стратегии экспансии, расширения присутствия на рынке переменная часть вознаграждения должна быть больше постоянной; если же принята стратегия стабилизации, соотношение должно быть обратным; ■ предоставление членам управленческих команд конкурентоспособного социального пакета, включающего бесплатное питание, оплату отдыха, обучения детей, медицинскую страховку, прибавку к пенсиям, оплату жилья, при относительно низких базовых ставках заработной платы; ■ выплата премии каждому из членов управленческой команды за каждое отдельное его достижение; ■ премирование участников управленческой команды менеджерским пакетом акций предприятия (или их продажа членам управленческой команды по льготным ценам); ■ премирование за предложения по снижению издержек; ■ премирование по итогам работы команды (группы, подразделения); ■ доплаты за знания и компетенции; ■ премирование за вклад в достижение стратегических целей предприятия. Приведем некоторые рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда членов управленческих команд. Во-первых, механизм и критерии увеличения или снижения размера оплаты труда должны быть понятными персоналу. Во-вторых, определяя правила построения системы оплаты труда, руководитель должен установить, какие именно достижения или качества персонала он хочет поощрить. В-третьих, каждый работник должен знать, что его успехи и неудачи постоянно отслеживаются. Механизм мотивации управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности. Оценка эффективности деятельности управленческих команд, являясь частью системы оценки управления человеческими ресурсами, должна осуществляться в тесной связи со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала управленческой команды важно учитывать общую ориентацию организации на получение определенных результатов работы. В одних случаях акцент может быть сделан на достижение количественных показателей, например, на увеличение объема выпускаемой продукции, а в других – на оценку и стимулирование роста качественных показателей. Система оценки персонала управленческой команды должна быть построена таким образом, чтобы была возможность оценивать вклад каждого члена управленческой команды и при необходимости стимулировать последнего. При этом поощрение должно быть основано в первую очередь на оценке результатов работы всего коллектива управленческой команды, а распределение заработков внутри команды необходимо строить с учетом оценки индивидуального вклада каждого участника команды в достижение общих результатов работы. Проведенные среди руководителей и специалистов предприятий исследования демонстрируют, как изменились ценностные ориентиры высокопрофессиональных управленцев, насколько возросло значение психологической комфортности рабочего места и его престижности с социальной точки зрения. На вопрос «Какие мотивы Вас побуждают работать в команде?» в первую очередь были названы: прозрачность взаимоотношений в коллективе, творческая атмосфера, чувство значимости выполняемой работы, возможность выразить себя, свободное и дружеское общение с коллегами, развитость процедур признания и оценки достижений, дополнительные выплаты. Во вторую очередь были названы: размер заработной платы, взаимозависимость участников команды, место в иерархии или структуре отношений, возможности продвижения по службе, участие в управлении. Без оценки качеств и способностей членов управленческой команды невозможно правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в команде, определить их потребности в обучении, перспективы развития карьеры, установить адекватный уровень оплаты труда. При этом в зависимости от целей оценки решается вопрос о том, какие именно характеристики членов управленческой команды и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке, а также какие из существующих методов оценки лучше всего обеспечивают достижение поставленных целей. Управленческая команда предопределяет способность организации при прочих равных условиях выполнить поставленные перед ней задачи. Поскольку компания представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, управленческую команду можно описать, с одной стороны, посредством указания на численные показатели состава сотрудников, с другой — при помощи личностно-квалификационных характеристик потенциала каждого работника. Кроме того, управленческая команда характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организационной культурой, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями организации. Управленческая команда может быть описана при помощи различных показателей и характеристик, в том числе таких, как: ■ численность; ■ профессионально-квалификационный состав; ■ половозрастной состав; ■ укомплектованность персоналом, т. е. уровень заполнения должностей работниками; ■ личностно-квалификационный потенциал команды; ■ индивидуальные объективные характеристики работников (состояние физического и психологического здоровья и т. д.). Перечисленные характеристики отражаются на деятельности управленческой команды. Так, с возрастным составом управленческой команды связаны перспективы профессионального роста кадров и возможности быстрой адаптации к новым функциям, задачам, методам работы и др. Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается следующий комплекс параметров: ■ профессиональные характеристики сотрудника, определяемые согласно квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; к названным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: — наличие общего представления о профессиональной деятельности; — знание основ профессиональной деятельности; — умение применять знания на практике; — способность обучать и консультировать других сотрудников; ■ социально-психологические свойства личности, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности (нравственно-этические качества, организаторские способности и исполнительские характеристики, уровень культуры и др.); ■ конкурентоспособность работника команды, т.е. степень развития умений индивидуума, используемых в процессе трудовой деятельности; данный параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного сотрудника соответствуют условиям найма подобных работников на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Величина управленческой команды носит переменный характер и зависит от многих факторов, в частности от следующих. 1. Движение (ротация) кадров, в том числе увольнение работников. 2. Изменение квалификации сотрудников в результате как ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений). 3. Возникновение конфликтных ситуаций в команде. Потенциал участника управленческой команды, как и других трудовых ресурсов, подлежит качественной, количественной и стоимостной оценке. Непосредственно могут быть оценены следующие параметры: ■ результаты выполнения индивидуальных заданий; ■ стиль поведения членов команды; ■ характерные особенности членов УК. Таким образом, в зависимости от особенностей бизнеса и целей оценки, основное внимание оценщиков может быть направлено на результат деятельности члена УК или процесс его достижения (ожидаемое от участника управленческой команды поведение, развитие его потенциальных способностей и возможностей). Рассмотрим подробнее некоторые из названных выше критериев оценки деятельности участника управленческой команды. Выполнение индивидуальных заданий. В случае если результат важнее, чем средства его достижения, хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим итоги деятельности участника УК. Во многих ситуациях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые непосредственно поставлены перед каждым членом управленческой команды, при этом результат работы команды определить относительно легко. Индивидуальные особенности членов управленческой команды. Такие качества как позитивное отношение к труду, целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, однако их нельзя игнорировать, и поэтому названные характеристики сотрудников должны учитываться при оценке персонала управленческой команды. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров в управленческой команде, их перемещения внутри команды, а также при планировании карьеры. В то же время использование этих показателей вряд ли может помочь при разрешении проблем, связанных с обоснованием уровня заработной платы члена управленческой команды и размера выплачиваемых ему премий. В таких случаях наиболее целесо-образно учитывать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов. Показатели, связанные с итогами работы и поведением участников управленческой команды, могут также успешно применяться при определении потребностей членов команды в обучении. Наиболее часто используемыми методами оценки персонала являются: ■ оценка по критическим (решающим) ситуациям; ■ балльная оценка (графическая шкала оценок); ■ оценкапоцелям (Management by Objectives, МВО); ■ метод сравнений; ■ письменные характеристики; ■ комбинированные методы. Разумеется, ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании, одновременном применении нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Остановимся подробнее на некоторых из названных выше методов оценки. Оценка по критическим (решающим) ситуациям. При таком подходе основное внимание уделяется описанию базовых характеристик, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность. Это позволяет получить информацию, на основе которой можно выявить, какие качества работника управленческой команды нуждаются в развитии. Балльная система (шкала) оценок. Один из самых старых и популярных методов, заключающийся в оценке таких характеристик сотрудника, как количество и качество выполняемой им работы, уровень знаний, поведение в коллективе, лояльность, честность, инициативность и т. п. Оценка по целям (МВО). За рубежом этот метод оценки является одним из наиболее популярных. Метод основан на четырех принципиальных аспектах. 1. Постановка четких и ясных целей. 2. Совместное участие в обосновании и постановке целей руководителя и членов управленческой команды. 3. Определение временных границ для достижения поставленных целей. 4. Проведение обратной связи по результатам оценки. Метод сравнений по парам. Суть метода состоит в том, что каждый работник управленческой команды сравнивается с другими членами команды, таким образом, выявляется, в чем один участник УК слабее или сильнее другого. Парные сравнения рекомендуется дополнять другими методами, например письменными характеристиками. Важное место при проведении оценки посредством данного метода занимает постановка четких и ясных целей участникам управленческой команды. При этом, во-первых, необходимо, чтобы цели и задачи были максимально конкретными и реально выполнимыми. Во-вторых, следует заранее определить, на основе каких показателей и критериев данные цели будут измеряться. В-третьих, цели, поставленные перед каждым членом управленческой команды, должны быть связаны с целями организации. В-четвертых, при постановке целей их достижение требуется ограничить конкретными сроками. Кроме того, каждый член управленческой команды должен понимать, к каким последствиям для организации могут привести его успехи или неудачи в работе. Описанная выше система оценки персонала обеспечивает непосредственную связь между работой каждого члена управленческой команды и получением конечных результатов командой и организацией в целом, максимальную вовлеченность участников управленческой команды в работу и их заинтересованность в выполнении задач. В процессе оценки работников управленческой команды нередко возникают ошибки и трудности, такие как ошибочное уравнивание, низкая дифференциация; перенасыщенность информацией; недостаточность критериев; ошибочная снисходительность; суждения на основе субъективного мнения проводящего оценку. В связи с этим могут быть рекомендованы следующие решения. ■ Лучше использовать разнообразные виды оценки: это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-либо конкретному методу. ■ Оценка должна проводиться не одним, а одновременно несколькими оценщиками: при увеличении их числа повышается и вероятность получения более точных результатов. ■ Рекомендуется применять выборочные методы: специалисты оценивают не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны. Рассмотрение методов оценки будет неполным, если не остановиться на вопросе доведения результатов оценки до сведения сотрудников. Для многих руководителей не существует ничего более неприятного, чемуведомление работников о результатах оценки. Рассмотрим причины, которыми это обусловлено. Во-первых, руководителям часто кажется неудобным и неприятным обсуждать с работниками их слабые места. Кроме того, первым нередко приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае негативной оценки. Во-вторых, многие сотрудники имеют склонность «занимать оборонительную позицию», когда им указывают на какие-либо их ошибки и упущения. Вместо того чтобы рассматривать замечания по поводу своей работы как помощь, основу для самосовершенствования, сотрудники часто стараются обвинить в своих упущениях других. В-третьих, работники, как правило, имеют завышенное представление об уровне своей компетентности и результатах работы. Решение проблемы обратной связи заключается не в ее игнорировании, а в том, чтобы научить руководителя управленческой команды осуществлять такое взаимодействие наилучшим образом. Для того чтобы оценка воспринималась сотрудниками как справедливая, а сам руководитель и члены команды — как искренние советники, следует высказывать замечания доброжелательным тоном и подбирать корректные выражения. Важно также, чтобы отчет об оценке был составлен в форме рекомендаций, пожеланий. Все названное будет способствовать восприятию работником управленческой команды оценки должным образом и максимально возможному совпадению последней с его собственной самооценкой. При определении потенциала членов управленческой команды рассматриваются как индивидуальные характеристики отдельных работников, включая описание их личностно-квалификационных качеств и пр., так и групповые, отражающие способность нескольких работников команды при определенных условиях разделения и кооперации труда, а также с учетом других организационно-технологических факторов выполнять поставленные перед ними задачи. Однако поскольку способы описания индивидуальных и групповых характеристик весьма разнообразны, а количество принимаемых во внимание качеств и факторов очень велико, главной методологической проблемой оценки членов управленческой команды является определение, что именно и по каким критериям следует оценивать при характеристике работников управленческой команды предприятия. При рассмотрении этой проблемы следует прежде всего исходить из целей оценки управленческой команды. Данные цели можно разделить на три группы. Так, оценка может проводиться: ■ для определения степени влияния управленческой команды на повышение или понижение рыночной цены предприятия; ■ для выявления степени воздействия управленческой команды на инвестиционную привлекательность компании; ■ для установления объема затрат на реструктуризацию управленческой команды в случае предпродажной или постприватизационной реструктуризации самого предприятия, а также при антикризисном управлении или инновационном проектировании. Разумеется, набор объектов, показателей и критериев оценки для каждой группы целей не совпадает. Однако очевидно, что существуют единый методологический подход и определенный ограниченный перечень основных показателей, которые следует учитывать при оценке управленческой команды во всех случаях. Прежде всего необходимо выделить показатели, описывающие управленческую команду предприятия в целом. Характеристика управленческой команды по определению не сводится к личностно-квалификационным свойствам отдельных работников. Управленческая команда также не может быть определена и как арифметическая сумма личностно-квалификационных качеств ее членов. Разумеется, индивидуальные профессионально-квалификационные и личностные характеристики каждого работника команды имеют значение, однако последнее может быть выявлено только на рынке труда и по достоинству оценено в форме заработной платы лишь там, где такой работник востребован. Таким образом, при оценке предприятия в целом в качестве основного объекта оценки управленческой команды, по-видимому, должен выступать «совокупный» работник. Представление о «совокупном» работнике данного предприятия должно складываться в результате анализа количественных, профессионально-квалификационных, организационных и социально-психологических показателей и характеристик, позволяющего оценить адекватность управленческой команды предприятия его задачам. Профессионально-квалификационный состав членов управленческой команды организации должен оцениваться не просто по количеству работников каждой специальности и уровню квалификации, но на основе сравнения с необходимой или проектируемой профессионально-квалификационной структурой персонала. Наряду с качественной и количественной оценкой управленческой команды для всех названных групп оценочных целей возможно и необходимо применение стоимостных оценок. Что касается методологии такой оценки, стоит отметить, что в самом общем виде должно быть определено, для чего и что следует оценивать в стоимостном выражении. Более всего это необходимо при определении затрат на реструктуризацию управленческой команды. Так, как минимум следует определить затраты на: ■ подготовку, переподготовку и повышение квалификации членов управленческой команды; ■ маркетинг на рынке труда с целью поиска, привлечения и найма работников нужной специальности и квалификации; ■ высвобождение лишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т. п.). Стоимостное выражение всех указанных затрат, разумеется, зависит не только от количественных и качественных оценок управленческой команды данного предприятия, но и от конъюнктуры, складывающейся на рынке труда и образовательных услуг, от социальной инфраструктуры в месте расположения предприятия, а также возможностей самой организации. Из сказанного можно сделать следующий вывод: для повышения точности стоимостных оценок необходимо не только проводить соответствующие исследования управленческой команды на предприятии, но и осуществлять мониторинг окружающей среды (рынка труда и образовательных услуг, социальной инфраструктуры на месте базирования предприятия и пр.). Особое значение и определенную методологическую сложность представляет учет личностно-квалификационных характеристик членов команды. При этом важны как интегральная оценка, так и выделение и последующая характеристика конкретных работников управленческой команды, само имя и авторитет которых имеют значение для престижа предприятия на рынке, а значит, и для повышения его рыночной цены. Для покупателя ценность управленческой команды иногда заключается также и в возможности в скрытом виде вместе с персоналом приобрести интеллектуальную собственность («ноу-хау» и т. п.) без отчуждения ее от авторов или носителей (обладателей) полезной информации. В связи с этим в состав описания управленческой команды следует ввести список высококлассных специалистов и менеджеров, рабочих уникальных профессий. Общие характеристики или критерии отбора элиты каждой из названных групп предстоит определить. Например, к элите можно отнести известного новатора, имеющего в своем профессиональном «багаже» изобретения, специалиста, знающего всю технологию производства или владеющего какими-либо уникальными приемами, секретом, дипломанта конкурса и т. п. Наряду с этим необходимо учитывать индивидуальные личностно-квалификационные характеристики отдельных участников управленческой команды, играющих важную — а в ряде случаев и решающую — роль в выполнении задач, поставленных перед управленческой командой предприятия. Для выявления указанных работников и оценки их значимых индивидуальных личностно-квалификационных характеристик необходимо провести кадровый аудит, включающий в себя социометрическое обследование, психодиагностические процедуры и квалификационное тестирование. Социометрические методики обследования позволяют на основе количественной оценки характера и уровня развития межличностных отношений в команде выявить позитивных и негативных лидеров по различным критериям. Проведение комплекса психодиагностических процедур (индивидуальное психологическое компьютерное тестирование) позволяет с достаточной точностью построить профиль личности работников, отражающий их организаторские способности. С помощью квалификационного тестирования определяется уровень профессиональных знаний, практических умений и навыков персонала. Следует выявить следующие группы работников: ■ так называемую внутрифирменную управленческую элиту; ■ высококвалифицированных работников, результаты труда которых составляют основной вклад в итоги деятельности предприятия; ■ генераторов идей, лиц, обладающих высоким уровнем стратегического и инновационного мышления; ■ лиц, имеющих личные связи в инстанциях и способных отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т. д. и вообще влиять на ход экономической деятельности компании; ■ конфликтующих личностей, являющихся причиной ухудшения психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций (бюрократы, лица с ярко выраженным девиантным поведением и т. д.); ■ лиц, составляющих так называемый кадровый балласт предприятия, т. е. работников, не имеющих видимых перспектив развития и обучения до уровня, требуемого современным производством. Значимость влияния перечисленных категорий работников может быть определена путем построения системы поправочных коэффициентов, повышающих и понижающих стоимость предприятия. При построении подобной системы коэффициентов прежде всего необходимо опираться на следующие принципы: ■ объективизация степени влияния отдельных коэффициентов и в особенности множества коэффициентов (мультипликативный эффект) на стоимость предприятия; ■ выбор оптимального числа коэффициентов и градаций каждого коэффициента для того, чтобы не усложнять расчеты и одновременно не снижать их объективность; ■ применение объективных методов оценки самих коэффициентов, учитывающих и сглаживающих различную природу факторов управленческой команды; ■ возможность построения строго формализованного алгоритма оценки и применения компьютерной техники для сбора и обработки исходных данных, а также для расчета оценки влияния управленческой команды на стоимость предприятия. Помимо расчетного коэффициентного метода можно использовать и метод целостной экспертной оценки влияния качества управленческой команды предприятия на его стоимость. В этом случае отбирается группа экспертов, которым предоставляется комплексная качественно-количественная характеристика управленческой команды предприятия. Каждый эксперт анонимно формирует на основе заданной градации (шкалы) свою индивидуальную целостную оценку влияния управленческой команды на стоимость предприятия. Затем осуществляется обработка индивидуальных оценок и установление групповой оценки экспертов. При этом для расчета групповых оценок, согласования и объективизации мнений экспертов используются известные методы математической статистики, метод «Дельфы» и др. Возможна разработка и других методов оценки стоимости управленческой команды предприятий. Общую оценку стоимости управленческой команды компании получают исходя из предположения об убывающем во времени кадровом потенциале управленческой команды при прочих равных условиях его использования. В таком случае общая оценка равна пределу суммы удельных интегральных оценок управленческой команды за период дисконтирования (7-10 лет согласно современным концепциям теории управления человеческими ресурсами). Помимо рыночной стоимости управленческой команды можно оценить и инвестиционную стоимость. Инвестиционная стоимость кадрового потенциала может трактоваться в двух смыслах. Инвестиционная стоимость управленческой команды в узком смысле измеряется посредством учета финансовых средств, необходимых для обеспечения требуемого уровня потенциала работников команды, задействованных в конкретном инвестиционном проекте. В широком смысле инвестиционная стоимость — это цена реструктуризации управленческой команды всего предприятия, необходимой для успешной реализации конкретного инвестиционного проекта. Следует иметь в виду, что указанные оценки могут быть получены при условии, что управленческая команда предприятия рассматривается в заданных, относительно неизменных социально-экономических и организационно-управленческих условиях. Реализация инновационных проектов и реинжиниринг предприятия могут существенным образом повлиять на итоговую оценку стоимости управленческой команды, что также может и должно быть учтено при определении рыночной цены предприятия. ЗаключениеКоманда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Управленческая команда выступает своеобразным системообразующим элементом, который аккумулирует потребности всех членов организации; объединяет и выделяет общие потребности организации; формирует цели, достижение которых позволяет удовлетворить данные потребности; разрабатывает механизмы их достижения и организует деятельность всех членов организации. Командный тип организации деятельности позволяет создавать условия для стремления творческих работников к нововведениям и инициативам и является наиболее адекватной формой взаимодействия творческих личностей. Формирование управленческой команды является одним из методов повышения эффективности управленческой деятельности. В настоящее время основной проблемой является отсутствие разработанной технологии и методологии по формированию управленческих групп на каждом этапе формирования команды. Для повышения эффективности деятельности любой команды важно наличие сплоченности коллектива, сильный лидер, способный создать, организовать и вдохновлять команду, а также четкая формулировка целей для управленческого персонала. Повысить эффективность работы каждого члена команды и управленческой команды в целом позволяет комплексное использование мотивационных методов. Механизм мотивации управленческой команды должен быть непосредственно связан с оценкой эффективности результатов ее деятельности. Важно также создать и использовать механизм координации и оценки сплоченности коллектива при выполнении групповых заданий. Грамотное сочетание мотивационных методов повышения эффективности труда управленческой команды и системы оценок ее деятельности позволяет достигать высоких производственных результатов и одновременной экономии трудовых и материальных ресурсов современного предприятия. Список использованной литературыБелолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика и культура управления: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦМарТ, 2004. - 384с.Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде.— М.: Финансы и статистика, 2001.Гибсон Дж. Л., Иващевич Д. М, Донелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд.: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2000.Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд.: Учебник для вузов.— Н.Новгород: НИМБ, 2001.Занковский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта, МПСИ, 2000.-648с.Зинкевич-Евстигнеева и др. Технология создания команды. - СПб.: Издательство «Речь», 2002. - 216с.Нъюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ.— СПб.: Питер, 2000.Магура М. И., Курбатова Н. Б. Современныеперсонал-технологии.— М.:Интел-Синтез, 2001.Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команда. Учебное пособие. - Новосибирск: СиБАГС, 2004.- 116с.10. Лютенс Ф. Организационное поведение: Учебник: Пер. с англ.— М: ИН-ФРА-МД999.11. Нъюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ.— СПб.: Питер, 2000.Оленцова Н. Как создать команду и научить её зарабатывать настоящиеденьги. - М.: НТ Пресс, 2005. - 224 с.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие.— СПб.: Питер, 2000.Занкеовский А.Н. Организационная психология. - М.: Флинта, МПСИ,2000.-648с.Зинкевич-Евстигнеева и др. Технология создания команды. - СПб.Издательство «Речь», 2002. - 216с.16.Паркер Г., Кролл Р. Формирование команды. СПб. Питер. 2003. - 160с.17.Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения. - М.:Генезис.-2003.-400с.18. . Андрианов М.В. Научно-техническая деятельность и финансовая стабильность РУП «Белорусский металлургический завод» / М.В. Андрианов // Вести Национальной Академии наук Республики Беларусь. Серия гуманитарных наук. — 2007. — № 3. — С. 61–69. 19. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник РПО, т. 2, выпуск 2. М., 1996. 20. Базаров Т.Ю. Культура организации // Бюллетень финансовой информации, № 11, 1996. 21. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: AKADEMIA, 2003. - 218 с. 22. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. М., 1996. 23. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПКГС, 1995. – 46 с. 24. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / Т.П. Березовская. — Минск: Ак. упр. при Президенте Республики Беларусь, 2006. — 118 с. 25. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994. – 24 с. 26. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. 27. Грачѐв Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993. – 207 с. 28. Громова О.Н., Мишин В.Н., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.: Изд-во ГАУ, 1993. – 96 с. 29. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М., 1996. 30. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. М., 1996. 31. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д. Ильенковой. М., 1997. 32. Материалы международной научно-практической конференции «Инновации и подготовка научных кадров высшей квалификации в Республике Беларусь и за рубежом» / Под ред. И.В. Войтова. — Минск: ГУ «БелИСА», 2008. — 316 с. 33. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. - М.: «Финпресс», 2004. - 286 с. 34. Мякушкин Д.А. Оценка управленческого персонала организации. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2004. 35. Олдхем Д. Культура организации. М., 1991. 36. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995. 37. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально- психологических феноменов. В кн.: Методология и методы социальной психологии. М., 1979. 38. Уткин Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия / Э.А. Уткин, К.Т. Сабатаев, Р.К. Сат. — М.: ТЕИС, 2002. — 304 с. 39. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. – М.: Сентябрь, 1997. – 272 с. 40. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – 343 с. 41. Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott, Foresman & Co, Glenview, 1980.42. Dyer W. Team building: Issues & Alternatives. Addison-Wesley, 1987.43. Katzenbach J. & Smith.D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, Boston, 1993. 44. Killman R. A Completely Integrated Program for Creating & Maintaining Organizational Success, N.-Y.,1989. 45. Mans Ch., Sims H. Superleadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership. - Organizational Dynamics, Vol.19 (5), p.18-35. 46. McGregor D. Human Side of Enterprise.McGraw-Hill, N.-Y., 1960.47. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments. - In: Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. – K.Kelley (ed.), Elsevier Science Publishers, 1992. 48. Wendell F., Bell C. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. N.-Y., 1991.