Управление креативными проектами

Содержание
Введение
Глава 1 Креативность как неотъемлемая часть современного общества
Креативный менеджмент
1.2 Креативный кластер экономики
Глава 2 Управление креативными проектами
2.1 Поиск идей и основные принципы креативного проектирования
2.2 Проектирование креативных проектов на примере социальных сетей
Заключение
Литература

Методология управления проектами говорит о том, что любой проект должен быть тщательно спланирован, и на уровне руководства проекта и администрации должны быть приняты и утверждены соответствующие формальные документы, отражающие цели, задачи, календарный план и предполагаемый результат проекта. Но именно использование централизованного вертикально-интегрированного управления проектами с участием административного персонала, необходимость вести и предоставлять отчеты по ходу выполнения проектов специалистами-экспертами приводит к тому, что мотивация и интерес исполнителями теряется. Результат, рожденный в рамках необходимости, с большой долей вероятности будет менее впечатляющим, чем результат, желаемый самим экспертом.
Конечно, речь не идет о проектах, где есть жесткие программы или сроки. И не ставится под сомнение тот факт, что руководству нужно понимать, в каком состоянии находится проект на любом этапе. Но управление проектами, в которых работают эксперты, способные создать что-либо, должно быть осуществлено с минимальным давлением административных планов и отчетов. Решить эту проблему можно с помощью профессионально-социальных сетей.
Профессионально-социальные сети – это социальная структура, состоящая из группы узлов, которыми являются социальные объекты (люди или организации) и связанная между собой по профессиональным интересам. В контексте Интернета профессионально-социальная сеть представляет собой сайт, наполняемый самими участниками сети, и позволяющий общаться и обмениваться информацией.
На основании рассмотренных источников [14-17] можно выделить несколько видов профессионально-социальных сетей:
1. Массовые профессионально-социальные сети
2. Группы по интересам
3. Сообщества практиков
В настоящее время широкое распространение в Интернете получили массовые профессионально-социальные сети типа LinkedIn или Executive, с помощью которых можно не только обменяться опытом и получить консультацию, но и найти работу, или новых клиентов. Такие сети характеризуются большим количеством участников, наличием проработанного интерфейса, участием в проекте крупных компаний. Помимо объединения участников сети по профессиональным параметрам – опыту работы, должности, отрасли, такие сети позволяют формировать социальные круги, группы, блоги, обсуждения наподобие персональных социальных сетей (Facebook, VKontakte). Массовые сети, по причине большого количества участников, могут формироваться только в Интернете.
Группы по интересам представляют собой объединения членов сети по тематическим интересам. В качестве примера можно привести локальную группу по интересам (LIG) московского отделения Project Management Institute «Управление проектами в ИТ и телекоммуникациях», основной задачей которой является проведение семинаров и открытых обсуждений по управлению проектами разработки ПО. В Интернете доступ к таким группам может быть как закрытый, так и открытый. Такая группа может быть образована и с использованием массовых профессионально-социальных сетей, т.е. находится внутри нее, так и не иметь адреса в Интернете вообще, а осуществлять деятельность путем проведения тематических встреч.
Концепция Сообщества Практикуемых Профессионалов (по определению Джека Даггела) – это группа людей, которая регулярно взаимодействует и разделяет страсть и увлечение своим делом, а также, которая учится делать это ещѐ лучше [4]. Основная цель таких сетей – обмен практическим опытом, обучение, развитие навыков. К таким сообществам можно отнести такие некоммерческие организации, как Московское отделение PMI, Институт внутренних аудиторов и проч., а также сайты, созданные по принципу профессионально-социальной сети, но объединяющие всего десятки или сотни экспертов, как правило, знакомых лично или через сеть между собой. По мнению Этьена Венгера, такие профессиональные сообщества являются самоорганизующейся системой. Сообщество практиков отличается от группы по интересам наличием совместного обучения между его членами – это то, что делает их сетью. Такая сеть определяется не задачами, а знаниями, и существует потому, что участие важно для ее членов [18].
Для целей выполнения интеллектуальных проектов, а что еще важнее - для работы на перспективу, важно, чтобы участники проекта развивались в профессиональном и личном плане, и поддерживали высокую мотивацию для успешного выполнения проекта. Использование инструмента «сообщества практиков» – профессионально-социальной сети -позволит выполнить поставленную задачу. Для обеспечения команды проекта подобным ресурсом можно привлечь проектный офис - именно проектный офис может стать фундаментом для развития и поддержки подобной сети.
Проектный офис — структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Типичные подразделения ПО – это аналитический и методический отделы. Методологический отдел разрабатывает стандарты управления проектами в организации, а также занимается ведением архива проектной документации [19]. Аналитический отдел сводит информацию по проектам, управляет рисками, анализирует отклонение изменений плана и факта. Согласно Википедии, правильно организованный проектный офис строит управление проектами на лучших практиках и подтвержденных отраслевыми методологиями стандартах, например PMBOK или PRINCE2.
Такая концепция проектного офиса за последнее время претерпела изменения: с органа координации и поддержки проектной деятельности в компании он превратился в орган поддержки и развития всей корпорации. [20] Что немаловажно, сам проектный офис может состоять из относительно небольшого количества людей – может быть даже одного или двух [14]. Это достаточно для поддержки и распространения опыта профессионалов.
Поэтому даже небольшие компании могут позволить себе иметь в штате сотрудника, олицетворяющего проектное управление, с высокой степенью его эффективности.
Джек Даггел в своей работе о сообществах практиков приводит классификацию офисов управления проектами по жесткости и отзывчивости. Конкретная модель офиса управления проектами выбирается в зависимости от организационной культуры и соответствующего бизнеса организации. Профессионально-социальные сети не подойдут для контроля, к примеру, за строительством или другой регулируемой отрасли – творческий процесс здесь сведен к минимуму. Интеллектуальные же проекты, в силу, призваны решать проблемы, требующие применения знаний и способности создавать новые продукты, поэтому являются творческими по своей природе, и инновационными в общем смысле слова. Следовательно, главная цель проектного офиса компании – способствовать повышению инновационного потенциала компании и его реализации в новых продуктах и технологиях. Поэтому модель ОУП, характеризующаяся высокой степенью децентрализации облегчает работу участников проекта, когда каждый в команде является профессионалом.
В качестве инструмента для создания профессионально-ориентированной сети, объединяющей экспертов-практиков, рассмотрим Windows Sharepoint Services (WSS), теперь называемую Microsoft SharePoint Foundation. Эта платформа является бесплатное приложение к Windows Server. MS SharePoint Foundation предоставляет базовую инфраструктуру для совместной. Семейство Microsoft SharePoint включает в себя также платные компоненты Share Point Server, стандартного или корпоративного выпуска, но для целей создания профессионально-социальной сети эти функции не требуются, т.к. они рассчитаны на компании, управляющие бизнес-процессами и проводящие глубокий анализ бизнес-данных на высоком уровне информированности. Ниже будут описано конкретно самое бюджетное решение – Microsoft SharePoint Foundation, поскольку описанные функции, распространяются на все версии семейства [20].
С помощью Share Point Foundation можно создать портал для небольшой организации, который будет выполнять функцию профессионально-социальной сети, функционирующий в Интернет. Портал состоит из рабочих узлов, каждый из которых содержит настраиваемые элементы – списки, библиотеки, а также подузлы, имеющие аналогичную организацию. Основными элементами узла являются списки и библиотеки, поля которых легко настраиваются администратором узла (например, проектным офисом). Списки представляют собой таблицу структурированных данных: в ячейки заносятся данные заданного при создании столбца типа. Таким образом, можно избежать ошибок в анализе массива данных, связанных с различными форматами ячеек. Библиотека документов позволяет организовать совместную работу с файлами, и контролировать версии документа.
Подготовка портала состоит из следующих этапов:
1. Создание узла проекта;
2. Создание пользователей – участников проекта ;
3. Настройка уровней доступа;
4. Создание «скелета» узла – списков и библиотек для последующей работы;
5. Первичное заполнение узла информацией.
Узел готов к использованию.
Подобная организация работы, применяемая в SharePoint является одной из самых удобных в использовании и легко модерируемых. Одно из главных достоинств SharePoint – возможность использования его без проведения специального обучения, благодаря интуитивно понятному интерфейсу и его интеграции с пакетом Microsoft Office.
Тенденция к территориальному распределению участников проектов, когда исполнители работают вне офиса, из любого места с использованием Интернета, делает использование подобных порталов эффективными средствами, позволяющими объединять в рамках выполнения интеллектуальных проектов экспертов из разных городов и стран. Это дает возможность реализовывать интеллектуальные проекты силами профессионалов, повышая как уровень инновационности производимого в результате продукта, так и мастерство практиков.
Заключение
К настоящему времени большинство организаций, особенно на Западе, уже полностью исчерпали возможности повышения своей конкурентоспособности за счёт реструктуризации, консолидации, поглощения и слияния, снижения цен и борьбы за качество (TQM, TOC), они испробовали все пути роста – проводили реинжиниринг (BPR), подвергались даунсайзингу, внедряли франчайзинг и аутсорсинг, проводили диверсификацию рабочих мест, внедряли новые концепции управления – процессный подход, методологии balanced Scorecard, EVA, ABC, электронную коммерцию, Knowledge Management (KM), ERP – системы, международные стандарты управления (MRP), методологии антикризисного управления, систему непрерывного измеряемого улучшения (CMI) и т.д. и т.п.
На сегодняшний день исчерпаны все видимые резервы повышения эффективности бизнеса.
Последней надеждой, по оценкам специалистов, является использование креативного менеджмента – менеджмента-маркетинга нестандартных идей. Однако, на взгляд авторов статьи, на Западе такое использование приобретает всё более контрпродуктивное значение вследствие генетически присущих рыночной экономике негативных эффектов, прежде всего, безудержного роста потребностей, буквально пожирающих ресурсы планеты, в т.ч. невосполнимые ресурсы. Катастрофически усиливается основное цивилизационное противоречие – противоречие между приростом потребностей и приростом ресурсов направленных на их удовлетворение.
Ключевой целью креативного (системно-креативного – А.Ш., М.Р.) менеджмента, в западной интерпретации, является создание новых и интенсификация использования старых ресурсов (Factor Four - принцип 4-х Э. фон Вайцзеккер, Э. Ловинс, Л. Ловинс – в два раза больше богатства из половины ресурсов, т.е. производительность ресурсов, может увеличиться в 4 раза). По нашему мнению гораздо более важной задачей является изменение самой структуры потребностей – основной потребностью человека должна стать потребность в творчестве.
Медленно, но неотвратимо изменялись концепции (парадигмы) мышления – от линейной (картезианской) Р. Декарта, через динамическую парадигму Г. Спенсера до нелинейной синергетической парадигмы И. Пригожина и Г. Хакена. Параллельно парадигмам мышления развивались концепции менеджмента, он становился универсальной наукой, подобной философии, физике и математике – от управления трудовыми операциями Ф.У. Тейлора до управления мыслительными (ментальными) операциями НЛП, латерального (Э. де Боно) и парадоксально – генерирующего мышления, разрабатываемого авторами этой статьи. У менеджмента появился новый объект управления – управленческое мышление, объект сложный, нелинейный, неравновесный и открытый, являющийся самоорганизующейся информационной системой управления.
Очевидно, что развитие концепций менеджмента в XIX-XX веках являлось ответом на вызовы времени – изменялось состояние объектов управления: начиная от рынка и заканчивая организацией, таким образом, следую гносеологическому принципу адекватности объекта познания (управления) методам познания (управления), активно расширялись и изменялись методы (парадигмы) управления.
Литература
1. Якубов М.Р. Креативный менеджмент: практический аспект // Креативная экономика. — 2010. — № 11 (47). — c. 19-24. — http://www.creativeconomy.ru/articles/3670/
2. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее. – М.: Классика-XXI, 2005
3. Бунич А.Н. «7 принципов новой экономики для России (от индустриального к информационному сообществу)» // iBusiness. – 2000. – № 1–2.
4. Гнедовский М. Творческие индустрии: политический вызов для России [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.strana-oz.ru («Отечественные записки»).
5. Алексей Гончарик Политика в области творческих индустрий: зарубежный опыт и российские реалии [Электронный ресурс] // Режим доступа: www.creativeindustries.ru.
6. Jason Potts, Stuart Cunningham, John Hartley, Paul Ormerod Social network markets: A new definition of the creative industries // Creative Destruction. – Vol. 1. – № 1 (2008).
7. Kate Morrison and Jason Potts Industry policy as innovation policy // CreativeDestruction. – Vol. 1. – № 1 (2008).
8. Richard Caves Creative Industries: Contracts between art and commerce. – Harvard University Press: Harvard, 2000.
9. Исаева О.Г. Лидеры мирового бизнеса. – М.: АСТ; Астрель; Транзиткнига, 2006.
10. Цветков А.Н. Методы решения творческих задач в менеджменте: учебно-практическое пособие / А.Н. Цветков, В.Е. Зарембо. – М.: КНОРУС, 2009.
11. Долятовский Л.В., Гамалей Н.Ю. Креативные методы в развитии предприятия // Креативная экономика. — 2011. — № 7 (55). — c. 74-84. — http://www.creativeconomy.ru/articles/4145/
12. Сербиновский Б.Ю. Стратегия интеллектуального лидерства университета нового типа на рынке образовательных и научных услуг / Б.Ю. Сербиновский, А.М. Оздоева; Юж. федеральный ун-т. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2010. – 204 с. ISBN 978-5-88998-974-1 http://window.edu.ru/window_catalog/files/r67465/Монография Интел лидерство текст.pdf Дата обращения: 13.05.2011
13. Комлев Н.Г. Словарь иностранных слов. М.: Эксмо, 2008. – 672с.
14. Duggal J. S. Need More Buy-in for Your PMO? Build a Community. http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_03-12/NLU_NeedMoreBuy-In-For-PMO-Build-A-Community.html Дата обращения 13.05.2011
15. Wenger E. Communities of Practice: Lerning, Meaning and Identify. – NY: Cambridge University Press, - 1998.
16. Wenger E. Communities of Practice: Learning as a Social System. The System Thinker, June 1998. http://www.ewenger.com/pub/pub_systems_thinker_wrd.doc Дата обращения 13.05.2011
17. Васильченко А. Социальные сети помогут найти работу. http://technoportal.ua/articles/encyclopaedia/4205.html Дата обращения 13.05.2011
18. Ильин В.В. Проектный офис – Центр управления… проектами. Системный подход к управлению компанией / Владислав Ильин. – М.: Вершина, 2007. – 264с. : ил., табл. – ISBN 5-9626-0301-X.
19. Kernzer H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Tenth Edition. Wiley, 2009. – 1120 p. ISBN:9780470278703
20. Microsoft Share Point. Официальный сайт. http://sharepoint.microsoft.com/ru-ru/Pages/default.aspx Дата обращения 13.05.2011
37