Менеджмент в бизнесе

Содержание
ТМА 4.1
Вопрос 1
Вопрос 2
Вопрос 3
ТМА 4.2
Вопрос 1
Вопрос 2
ТМА 4.3
Вопрос 1
Вопрос 2

В рамках этих направлений разработайте конкретные стратегии деятельности на основе соответствующих концепций стратегического менеджмента. Приведите план реализации выбранной Вами стратегии.
Таблица 5
Характеристика сферы для проведения SWOT-анализа
Сильные стороны: Слабые стороны: - наличие высококвалифицированных кадров
- наличие материалов
-многоотраслевая структура экономики - низкий уровень использования инноваций
- недостаток собственных средств
- высокая степень износа производственных фондов
- низкие темпы ввода проектов в эксплуатацию
- неравномерность застройки районов города
- проблемы с привлечением инвестиций
- наличие большого количества организаций Угрозы: Возможности: - ограниченные муниципальные финансовые ресурсы
- низкий уровень муниципальных гарантий
- использование неэффективных подходов к управлению со стороны власти - развитие нормативной базы
- наличие квалифицированных управленческих кадров
- предоставление льгот по аренде помещений и земельных участков находящихся в муниципальной собственности
- субсидии за счет средств бюджета города для возмещения части затрат на уплату процентов по кредитам
Таблица 6
SWOT – анализ ТО ОАО «Мосэнергосбыт»
Cильные стороны
Слабые стороны S1 S2 S3 S4 S5 S6 W1 W2 W3 W4 W5 W6 угрозы ограниченные финансовые ресурсы
T1 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 низкий уровень муниципальных гарантий T2 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 использование неэффективных подходов к управлению T3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 возможности развитие нормативной базы
O1 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 наличие квалифицированных управленческих кадров
O2 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 предоставление льгот бизнесу
O3 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 инвестиции
O4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 небольшое количество организаций данной сферы
S1 W1
наличие высококвалифицированных кадров
S2
W2 наличие экологического потенциала
S3 W3 многоотраслевая структура экономики
S4 W4
Таким образом, организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение темпов производства.
По Ансоффу, стратегия ТО ОАО «Мосэнергосбыт» может быть определена как разработка продукта (новый товар – новый рынок), т.е. выход на новый сегмент с новым товаром, проникновение на рынок и увеличение рыночной доли для существующих сегментов (старый товар – старый рынок), а также расширении географии продаж (старый товар – новый рынок).
Таблица 7
Матрица Ансоффа
Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Расширение присутствия (проникновение) Развитие новых рынков Новые продукты Развитие продукта Диверсификация
Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. Предприятию в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.
Для уже имеющихся продуктов целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем совершенствования компетенций.
Для услуг консультирования в сфере управления персоналом следует развивать новые рынки.
Вопрос 3
Спланируйте изменения в деятельности Вашей компании и/или участка, необходимые для реализации проекта, при этом используйте концепции поля сил, континуума скоростей изменений, источников и стратегий преодоления сопротивления изменениям и другие концепции курса. Оцените возможные затруднения при реализации Вашего проекта и определите, что нужно сделать для того, чтобы справиться с ними.
Предложения по совершенствованию подсистемы контроля в ТО ОАО «Мосэнергосбыт» заключаются в следующем. Предполагается поэтапное проведение комплексного управленческого контроля центров ответственности, по следующим этапам контроля:
1 – на стадии предварительного контроля проводится проверка деятельности, связанной с формированием затрат;
2 - на стадии текущего контроля осуществляется устранение отклонений от планов;
3 – на стадии последующего контроля происходит оценка работы центров затрат по показателям использования ресурсов.
Следует уделить внимание предварительному контролю, необходимому для предотвращения незаконных и экономически нецелесообразных операций, повысить вероятность получения необходимых количественных и качественных результатов.
Обязанность проведения периодического выборочного предварительного контроля следует возложить на Главного бухгалтера и функциональные отделы в процессе наблюдения и проверок деятельности, связанной с формированием затрат.
В ходе текущего контроля можно будет исключить отклонения от планов, норм, нормативов, оказывающих отрицательное влияние на промежуточные и конечные результаты, снизить их величину и ослабить действие этого фактора. Этот контроль затрат должен быть приближен к местам формирования затрат.
Посредством последующего контроля можно проводить оценку работы центров затрат по показателям использования ресурсов.
Последующий контроль будет способствовать:
устранению недостатков, обусловленных несвоевременным доведением до центров затрат плановых заданий;
необоснованной корректировкой планов;
формальной оценкой работы подразделений;
действием устаревших условий стимулирования работников и т.д.
Осуществление последующего контроля будет возложено на бухгалтерию.
С целью оценки деятельности центров ответственности следует выделить две группы показателей, позволяющие обеспечить руководителя отдела информацией об эффективности работы центра ответственности:
группа финансовых показателей, характеризующих результаты деятельности центра ответственности (величины затрат по отдельным статьям);
группа нефинансовых показателей, предназначенная для центров ответственности с целью проведения ими контроля работы подразделения (качество закупаемых материалов, уровень квалификации персонала и т.д.).
Итак, для реализации предложений следует:
внедрить информационную систему контроля – систему автоматизированного делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД);
изменить организационную структуру организации – выделить центры ответственности и сводный центр ответственности;
разработать организационный документ - положение о контроле затрат.
Так, внедряемая в ТО ОАО «Мосэнергосбыт» система управленческого контроля по центрам ответственности представляет собой совокупность механизмов планирования, учета, экономического анализа и воздействия, направленная на контроль деятельности структурных подразделений предприятия (центров затрат) и повышение эффективности деятельности предприятия в целом.
Ведение предварительного, текущего и последующего контроля по центрам ответственности позволит упростить формирование экономических результатов, составляющих одну из основных целей системы внутреннего управленческого контроля в ТО ОАО «Мосэнергосбыт».
Функционирование предложенной системы управленческого контроля ТО ОАО «Мосэнергосбыт» по центрам ответственности позволит:
• увеличить количество и уровни самоорганизации руководителей отделов;
• обеспечить начальство ТО ОАО «Мосэнергосбыт» дополнительными функциями управления и организации эффективной обратной связи;
• повысить объективную оценку деятельности центров ответственности;
• реализовать функции информационного обеспечения управления предприятием.
Важным условием эффективного функционирования системы контроля деятельности является эффективная организация стимулирования работников.
Система управленческого контроля в организации будет эффективна при условии:
1. Четкого определения целей предприятия, на основе которых строится комплекс показателей оценки деятельности предприятия и его структурных подразделений.
2. Создания управленческим учетом информационной системы, нацеливающей руководителей на решение краткосрочных и долгосрочных планов.
3. Оптимальный выбор центров ответственности и рентабельности, посредством которых можно будет снизить негативное влияние работников отделов. Планы и отчеты не должны приводить к конфликтам между сотрудниками.
4. Классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые для каждого отдела. Снижение затрат, зависимых от деятельности сотрудников, положительно сказывается на желании управляющих воздействовать на уровень затрат. Иначе плановая и отчетная документация приведет к дезорганизации хозяйственной деятельности.
5. Система выявления отклонений будет способствовать выявлению ошибок в учете, ценообразовании и др. В противном случае утратится доверие к учету в целом, отчетности об исполнении смет в частности. А это станет причиной уклонения от ответственности руководителей.
Изменение организационной структуры – организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*100 = 8000
Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от нововедений.
100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.
Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.
Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.
Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
2. Однопроцессорная СУБД - 900
3. Дополнительное ПО – 10 000
4. Работы по запуску системы (Рз):
Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600
где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 140000
6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
7. Конвертация (Рк) данных – 7 000
Расходы по внедрению САДЭД за год:
Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).
Э=Эрв+Эсб
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.
Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.
Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.
Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000
Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000
Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.
Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий
Ур = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %
В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.
2
Оценка процесса
обучения
Обоснование обучения
Реализация учебной программы
Составление учебной программы
Составление плана обучения
Распределение ресурсов
Определение потребностей