Совершенствование системы управления персоналом

Если претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор. При отказе в работе необходимо провести беседу с этими претендентами. Назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.д. Попытаться определить сферу деятельности, где они могли бы работать более эффективно и добились бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только отдельных параметров, не затрагивающих достоинство человека, например: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.д.). Закончить беседу на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уходить не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств. 3.2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового составаПовышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.Повышение квалификации возможно через:- направление работников на курсы повышения квалификации;- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;- обмен знаний и опытом.Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия. Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.Предлагается следующий порядок проведения аттестации:Разработка процедуры аттестации.Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.Проведение самой аттестации.Определение результатов аттестации.На первом этапе устанавливаются цели аттестации – текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих приведен в таблице 12.Таблица 12 -Примерный перечень показателей для оценки квалификации №Показатели, характеризующие квалификацию служащегоКатегории служащихруководителиспециалистыдр. служащие1Образование+++2Стаж работы по специальности+++3Профессиональная компетентность3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей3.3 Качество законченной работы3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)3.7 Умение работать с документами3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы++++++++++++++++++++++++4Производственная этика, стиль общения+++5Способность к творчеству, предприимчивость+++6Участие в коммерческой деятельности++7Способность к самооценке+++Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала – метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.Следующее направление – расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.Для оценки квалификации принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности.По уровню образования все работники распределяются на две группы:I гр. — имеющие среднее специальное образование;II гр. — имеющие высшее или незаконченное высшее образование.В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (Таблица 13).Таблица 13 - Таблица определения коэффициента квалификацииНомер группы по стажуОценка стажаСтаж работы по специальности у работников, имеющих образоваие, годыI гр. Среднее специальное образованиеIIгр. Высшее и незаконченные высшее10,250-30-320,53-53-630,755-96-1041более 9более 10Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:К = ОБ + СТ Згде ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:Пуч, = f (q, р),где Пуч - периодичность обучения;q — доля работников по стажу;р - доля работников по образованию.Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:1) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);2) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:Пуч3 = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве).В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:1) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);2) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).Периодичность обучения для этой группы равна:Пуч6 = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве).Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:Чуч=,где Чобщ - общая численность руководителей в организации.Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:Чуч3= а годовая численность слушателей шестигодичной группы – следующим образом;Чуч6= Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):J = Tзн*Дсм*QОпределяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чуч3) на ООО «Вента».Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16;Куч3 = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9.Таким образом,Чуч3= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чуч6).Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:Куч6=q>5 Pбвс= 1Куч6 = q> 3 Рвс= 2 + 4 + 3= 9Чуч6= = 6 чел.Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 * 1,11 * 1,04):Чуч = 29*1,21 = 35 чел.Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.3.3 Предложения по совершенствованию систем стимулирования труда работниковОсновным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли. С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через выполнение нормированных заданий.Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: 1. Вознаграждение за выслугу лет.Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (Таблица 14).Таблица 14 – Выплата вознаграждения за выслугу лет № п/пСтаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада) А11от 1 года до 3 лет 0,052от 3 лет до 5 лет0,153от 5 лет до 8 лет0,24от 8 лет до 10 лет0,35свыше 10 лет0,4Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ООО «Вента».Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;- за дисциплинарное взыскание;- за привлечение к административной и уголовной ответственности;- за упущения в работе. 2. Премирование работников. Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «Вента». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации. В таблице 15 перечислены показатели коэффициентов трудового участия.Таблица 15 – Перечень показателей увеличения и снижения коэффициента трудового участия (КТУ)№ п/пПоказатели Величина повышения (понижения) КТУАБ1Показатели, повышающие КТУ 1.1Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в производство новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессивных материалов, совершенствование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе0,31.2Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий0,21.3Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников 0,11.4Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.0,51.5Наставничество в отношении ИТР — молодых специалистов 0,11.6Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой0,12 Показатели, понижающие КТУ2.1Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.0,22.2Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий0,32.3Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей0,12.4Ложная информация0,22.5Невыполнение распоряжении руководства0,22.6Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе 0,2Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по ООО «Вента».Для специалистов ООО «Вента» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.Также возможно:-производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Вента» не менее 10 лет; -выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;-всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).3.4 Оценка эффективности предложенных мероприятийВ работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:- оптимизация системы подбора кадров;- совершенствование квалификационного уровня кадров;- совершенствование систем стимулирования труда работников.Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.1 Оптимизация системы подбора кадров.Процесс подбора кадров на ООО «Вента» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ООО «Вента» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ООО «Вента» трудоемок.Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.Таким образом, если учесть что за 2011г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч.Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Это практически год!Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 20240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 242,88тыс.р.Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=80,96 тыс.р.2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.Было определено, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам.Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:Эч= (7)где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %Отсюда:∆Н = (35 – 92,1 ) / 92,1 100 = 4,9,Эч = 35*(1- 0,75)=8,75 чел. Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел20,2тыс.р12мес = 1939,2 тыс. р.Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.Следовательно, экономический эффект составит 1939,2-1050=889,2 тыс.р.Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия. 3 Совершенствование систем стимулирования труда работниковКак показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зарплате 20240р., экономический эффект составит: 20240*0,20*0,1=404,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 404,8*12*398 чел. (только специалисты) =1933,3 тыс.р.Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Вента» не менее 10 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1933,3-1000 тыс.р.=933,3тыс.рОбщий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:80,96 тыс.р + 889,2 тыс.р. + 933,3 тыс.р. = 1903,46 тыс.р. Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.Заключение Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации персонала и степени его использования. Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. ООО «Вента» является одной из ведущих компаний в России по производству оборудования для химической, нефтегазовой и др. отраслей промышленности. Анализируя деятельность предприятия за период 2009- 2011гг. можно сделать вывод, что предприятие набрало хороший темп и стабильно работает. Основными товарными рядами предприятия являются: нефтегазовое оборудование;емкостное оборудование; комплектное оборудование для осушки, очистки и охлаждения сжатого воздуха; теплообменного оборудования для нефтегазовой и химической промышленности; оборудование водоподготовки и теплообменное для предприятий теплоэнергетики; озонаторное оборудование; автоклавы, центрифуги.В целом за исследуемый период произошёл рост выпуска товарной продукции. По удельному весу отдельных видов товарной продукции можно судить о специализации предприятия. В структуре продаж предприятия 100% занимают прямые продажи. Таким образом, ООО «Вента» характеризуется как экономически прогрессивное предприятие. Анализируя систему управления персоналом на ООО «Вента», были выделены следующие проблемные моменты:- на ООО «Вента» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;-для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом; -рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» - повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажом работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;- всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях. Исправление выделенных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом.В работе предложен проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, который включает.1 Разработку системы подбора кадров. Предлагается ввести для совершенствования системы подбора кадров ввести тестовый запрос к кандидату и систему проверочных испытаний. 2 Мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадров. Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала, а для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно расчет уровня квалификации.3 Совершенствование систем стимулирования труда работников. Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения: вознаграждение за выслугу лет и премирование работников. Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ). Сумма приработка – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.Экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1933,3-1000 тыс.р.=933,3тыс.рОбщий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:80,96 тыс.р + 889,2 тыс.р. + 933,3 тыс.р. = 1903,46 тыс.р. Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.Список литературы:Конституция РФ(с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) от 12.12.1993Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2012)Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2011, с изм. от 15.12.2011)Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2011)Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 01.06.2011) "О минимальном размере оплаты труда"7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В. Кондратьева. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008.-976 сАверченко Л.К., Парфенова З.А. Социология и психология управления; учеб. - метод. комплекс для дистанцион.обучения. - Новосибирск: СибАГС, 2009. – 132с.Аверченко Л.К., Система работы с персоналом в организации: учеб. пособие /Л. К. Аверченко: СибАГС. - Новосибирск, 2009. – 180с.Алексеева М. Б. Основы теории систем и системного анализа : [учебн. пособ.] / М. Б. Алексеева, С. Н. Балан. – СПб. : СПГИЭУ, 2009. – 55 с.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика. – М., 2009Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.:ЗАО Типография «Новости», 2008.Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Курс лекций. – Изд.2-е, дополн. – М.: Омега-Л, 2009Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Высшее образование и наука, 2009. - 336с.Бабун Р.В. Организация местного самоуправления. – М.: КноРус, 2008Бичеев М.А., Инновационный менеджмент : учеб. пособие / М. А. Бичеев ; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск, 2009. - 194 с.Богдан Н.Н. Социальная политика и социальная ответственность организаций в современном обществе: учебное пособие /Н.Н.Богдан, Т.В.Климова; СибАГС.-Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2009. – 272 с.Богдан Н.Н. Управление социальным развитием организации: учебное пособие /Н.Н.Богдан, Т.В.Климова; СибАГС.-Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2009. – 204 с. Бэгьюли Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли. – Пер. с англ. В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. – 208 с.: ил. – (Начальная школа бизнеса).Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. СПб.: СПбГУ, 2008. – 330 с. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005 гВерсан В.Г. Интеграция управления качествам продукции. Новые возможности. -М.: Из – во стандартов, 2009. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада Лтд., 2006.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2008.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма «Гардарика», 2006. Волкова В. Н. Теория систем: Учебное пособие / В.Н. Волкова, А.А. Денисов. -М.: Высшая школа, 2010. — 511 с.Володин В.В. «Управление проектами» /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2008-181 с.Глущенко В. В. Исследование систем управления : [учебн. пособ.] / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. – [2-е изд., перераб. и доп.]. – Железнодорожный : ООО НПЦ «Крылья», 2010. – 416 с.Государственное управление в России: Учебник для вузов / Под ред. проф. А.Н.Марковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010Государственное управление: основы теории и организации. Учебник в 2-х т. / Под ред. В.А.Козбаненко. – Изд-е 2-е с изм. и доп. – М.: «Статут», 2010.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.-720с.Игнатьева А. В. Исследование систем управления : [учебн. пособ.] / А. В. Игнатьева, М. М Максимцов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 157 с.Игнатов В.Г., Рудой В.В. Местное самоуправление. – Ростов-н/Д.: «Феникс», 2009.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : [учебн.] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2012. – 368с.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация : [учебн.] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2010. – 304с.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : [учебн.] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КноРус, 2010. – 368с.Коротков Э. М. Исследование систем управления : [учебн.] / Э. М. Коротков. – М. : «ДЕКА», 2010. – 183 с.Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», Манн, Иванов и Фербер, 2006.– 276 с.Маслов, В.Е. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебн. пособ./ Е.В. Маслов; под ред. П.В. Шеметова.-М.:ИНФРА-М, 2009.-312с.- Библиогр: с. 475-476Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2005 г.Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. д.э.н. Б.П. Румянцевой, д.э.н., проф. Н.А. Саломатина.-М.: Инфра-М, 2005. Парфенова З.А. Технология самоменеджмента: учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2008. – 260 с.Пикулькин А.В. Система государственного управления. – М.: Юнити-Дана, 2007Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. – Ростов-н/Д, 2010Уваров А.А. Местное самоуправление в России. – М.: Норма, 2008Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления. – М.: Норма, 2009Яхонтова Е. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2010Аколупина Р.Р. Человеческий потенциал и его роль в возрастании капитала [Текст] / Р.Р. Аколупина // Управление персоналом.-2009.- №9. - С.70-75.- Библиогр.: с. 75.Стрелкова Н. Смешанный подход к управлению карьерой. //Справочник по управлению персоналом. 2009. № 3. С. 18-21.Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры. //Управление персоналом. 2009. № 6. С. 33-37.Яковлев А.А. О проблемах повышения эффективности реструктуризации российских коммерческих предприятий // Вестник Челябинского государственного университета. Экономика. Выпуск 12. - 2007. - № 19. - С. 152-158.Приложение 1Организационная структура управления ООО «Вента»Приложение 2Требования к претендентам на должность.Описание задач (с указанием главных видов деятельности, основных задач)Требования к претендентамГрадация по важностиПрофессиональные предпосылкиочень важноважножелательноОбразование, специальность   1 Высшее образованиеX  2 Другие виды образования  X3 Иностранные языки  X4. Опыт профессиональной деятельности: профессиональный опыт (с указанием стажа работы) в следующих областяхX  5 Специальные знания X Личностные предпосылки   6. Логико-аналитические способности (способность анализировать проблемы - указать конкретный круг проблем и делать по ним выводы)X  7. Приспособляемость (способность разносторонне прорабатывать проблемы при возникновении различных ситуаций (указать примеры) X 8 Организационные способности (способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определение приоритетности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата)X  9. Личная инициатива (умение проявить инициативу, высказать ряд идей в связи с_______ (привести примеры)) X 10. Способность принимать решения (степень самостоятельности при принятии решений, готовность отстаивать свои решения несмотря на внешнее сопротивление) X 11. Умение вести переговоры (например с_____ (указать возможный круг партнеров, а также основные трудности в переговорах))  X12. Способность переносить нагрузки (умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок) X