Современные методы мотивации персонала

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы изучения методов мотивации в организации
1.1. Методологические основы понятия "Мотивация" и "стимулирование", сущность функции стимулирования
1.2 Обобщение опыта использование традиционных и нетрадиционных методов мотивации и стимулирования труда в организации
Глава 2. Анализ методов мотивации ООО «Велодрайв» и разработка предложений по их совершенствованию
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2 Проведение исследования методов мотивации и стимулирования в системе менеджмента
2.3. Разработка предложении по стимулированию отдельных категорий работников
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Ведь именно эмоциональный настрой компании за счет своей остроты, может оказывать сильнейшее воздействие не только на корпоративную культуру, но и на деятельность компании в целом, например, за счет сильной демотивированности сотрудников.
- Информационная наполненность. В условиях нестабильности и тревожности остро не хватает информации, что рождает домыслы и слухи, существенно искажающие реальность и провоцирующие новую волну роста тревожности. Задачами корпоративной коммуникации на данном этапе управления становятся: вовлечение работников в процесс коммуникации, формирование высокого уровня доверия к внутрикорпоративным каналам коммуникации, устойчивая трансляция работникам компании о целях, задачах, приоритетах компании, оперативное информирование о текущей ситуации в компании, оперативный сбор обратной связи по ключевым запросам в компании.
- Индивидуальное обращение. Работа с эмоциональным фоном предполагает максимальную индивидуализированность тех или иных действий. В компании с численностью более 50 сотрудников руководителю сложно знать каждого человека в лицо, но важно демонстрировать ценность каждого направления, каждого из подразделений. Стоит отметить, что по стандартам управляемости, которых сознательно или несознательно придерживаются все компании. В прямом подчинении у руководителя находится обычно 7 – 10 человек, иногда до 15 – 20, далее вводится группы, отделы, внедряется институт замов. Так вот этим 7 – 15 и надо уделять внимание, отслеживать их настроения, обращаться напрямую, они же будут переносить данные стиль управления на своих подчиненных.
Для открытости и понятности системы мотивации для всех сотрудников, были разработаны положения о материальной и нематериальной мотивации.
Основные положения схемы построения материальной мотивации в ООО «Велодрайв» выглядят следующим образом.
Система оплаты труда и мотивации персонала ООО «Велодрайв» направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.
Основу для выплаты заработной платы работникам подразделений составляет фонд оплаты труда, который включает следующие выплаты в денежной форме:
Заработная плата в денежной форме:
заработная плата за выполненную работу;
выплаты стимулирующего характера;
выплаты компенсирующего характера, связанные с особым режимом работы и условиями труда;
оплата за неотработанное время.
Система оплаты труда и мотивации персонала основана на следующих принципах:
ориентация на достижение конечного результата;
отказ от уравниловки в зарплате;
нормативный метод планирования труда;
поощрение за совмещение профессий;
заработная плата сотрудника – служебная тайна;
оценка труда производится непосредственно руководителем;
дополнительная оплата за счет социальных благ и гарантий;
дополнительная оплата за выслугу лет;
штрафование за нанесение материального и морального ущерба.
Общий заработок штатного служащего (руководителя, специалиста) складывается из должностного оклада и премии по итогам работы за квартал. Заработная плата работников торгового департамента складывается из должностного оклада и вознаграждения за конечный результат деятельности, а для работников торгового зала установлена почасовая оплата труда.
Фиксированная часть заработной платы (должностной оклад) работников подразделений определяется на основании системы разрядов. Отнесение выполняемых работ к определенным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации осуществляется непосредственным руководителем в порядке, определяемом документами, регламентирующими отношения между работником и компанией. Присвоение работнику более высокого разряда и соответственно повышение заработной платы осуществляется по результатам периодических аттестаций.
Тарифные ставки (оклады) по разрядам дифференцируются по сложности выполняемых работ и оценке потенциала работника. Сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц.
Ранее в ООО «Велодрайв» все категории персонала одинаково получали ежемесячную, ежеквартальную и годовую премии — и генеральный директор, и продавец. Для того чтобы уйти от уравниловки, мы выделили несколько групп, сходных по целевому поведению (продажа, учет, производство основное, производство вспомогательное и т. д.). Затем для каждой из этих групп было предложено свое соотношение постоянной и переменной частей, с учетом характера деятельности, уровня полномочий и ответственности работника. Данные соотношения постоянной и переменной частей зарплаты для руководителей и рядовых сотрудников должны быть разными. Например, для рядовых сотрудников отдела продаж он составляет 50/50, а для специалистов подразделений, обеспечивающих учет — 70/30. Разумеется, пока люди не понимали причин нововведений, они воспринимались достаточно болезненно.
В данной модели периодичность премирования связана со спецификой работы. Например, размер ежемесячной/ квартальной премии в большей степени зависит от выполнения индивидуальных KPI и результатов работы самого человека, а годовые — от выполнения KPI и результативности деятельности отделов и магазинов в целом. Этап внедрения KPI оказался сложным, сначала сотрудники относились к ним без особого энтузиазма.
Кроме того, регулярно проводим праздники — День торговли, день рождения ООО «Велодрайв», конкурсы на звание лучшего по профессии и т. д. В дальнейшем планируется больше внимания уделять именно профессиональным конкурсам, смотрам мастерства. Затраты на них будут сопоставимы с расходами на развлекательные мероприятия. Это будет плановая работа, с четко регламентированными критериями оценки эффективности.
Мы считаем, что сбалансированной системе мотивации присущи следующие признаки: уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному; оплата труда справедлива; критерии оценки результатов деятельности объективны; каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и премию; механизмы расчета вознаграждения известны каждому сотруднику.
Заключение
Успех компании во многом зависит от ее индивидуальности, умения выгодно представить свои ключевые компетенции, наличия персонала, желающего работать на благо своей компании. Всего этого можно добиться с помощью правильной, сильной, грамотно сформированной организационной культуры и соответствующей ей системы мотивации персонала, которые в совокупности определяют положение дел в компании, ее конкурентоспособность, эффективность и экономический рост. Умелое сочетание этих двух сфер является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу
Анализ результатов исследования системы мотивации привел к заключению, что сильными сторонами имеющейся системы мотивации ООО «Велодрайв» являются, в основном, материальные поощрения, условия труда и социальные связи. В то время как нематериальная мотивация является проблемной зоной, существенные мотиваторы не задействованы или слабо используются.
С нашей точки зрения, система мотивации включает в себя следующие элементы: постоянную часть оплаты труда; переменную часть оплаты труда; программы социальной поддержки и корпоративных гарантий; нематериальное вознаграждение.
Так как большинство сотрудников ООО «Велодрайв» напрямую связаны с прямыми продажами и продвижение товаров, то бонусная сетка должна быть гибкой, для наиболее полного использования потенциала сотрудников (табл.3.1).
На нашем предприятии должна получить широкое распространение практика использования штрафных санкций. Опросы персонала магазина свидетельствуют о низкой эффективности этого инструмента воздействия. Можно продумать варианты использования штрафов «со знаком плюс». В табл. 3.2. приведены два подхода к формированию трудового поведения применительно к работникам торгового зала магазинов и торговых отделов. Для того, чтобы повысить эффективность деятельности нашего руководства в данной сфере необходимо использовать следующие системы мотивации торгового персонала магазина
Таким образом, внедрение системы мотивации сотрудников, основанной на сбалансированном использовании материальных и нематериальных приемов мотивации, привело к повышению степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, созданию психологически комфортных отношений между администрацией и работниками, повышению степени удовлетворенности вознаграждением за труд.
Использование гибкой системы премирования, нематериальных форм мотивирования способствовали повышению организационной культуры компании.
Использование современных интерактивных технологий для получения сведений об удовлетворенности условиями труда и оплаты, а также для общественного представления результатов труда и заслуг сотрудников способствовало повышению интереса к корпоративной культуре компании, появлению сплоченности, командного духа. Значит, разработанная система мотивации персонала прошла успешную апробацию и показала свою эффективность.
.
Список литературы
Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2009. – 451с.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2009. – 496с.
Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2009. – 271с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.
Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. – М: Изд. «Дашков и К», 2002.- 116с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 12. – С. 6-8.
Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11. – С. 16-17.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426с.
Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242с.
Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 2002. – 198с.
Паршин А.Н. Персонал будущего. – М: Дело, 2009. – 273с.
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 203с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2008. – 203с.
Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398с.
Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687с.
Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250с.
Шапиро С.А. Мотивация./ГроссМедиа,2008.-150с.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – 306с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. – М.: ЮристЪ, 2009. – 268с.
Шишов А.К. Изменения – основа развития предприятий // Экономика и производство. – 2005. – N 4.
Приложение 1
Рис. 1.1. Структура материального стимулирования
Приложение 2
Рис.2.1. Схема взаимодействия основных подразделений сетевого магазина
Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – С. 145.
Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — С. 84.
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: Зерцало, 2002. –С. 265.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2009. – № 11. – С. 16-17.
Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. – М.: Финпресс, 2008. – С. 147.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2009. – С. 145
Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]
Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 201.
Паршин А.Н. Персонал будущего. – М: Дело, 2009. – С. 236.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – С. 69.
Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – С. 203.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 12. – С. 6-8.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2009. – С. 98.
Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. – М.: Финпресс, 2008. – С. 310.
Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – С. 487.
Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. – М: Изд. «Дашков и К», 2002.- С. 39.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2011. – 114с.
2
Методы управления персоналом
социально-психологические
экономические
административные
принуждение
побуждение
вознаграждение
Формы стимулирования труда
Исполнительный директор предприятия
Торговый отдел
Бухгалтерия
Отдел закупок
Отдел
Отдел
Товаровед
Отдел
Транспортный отдел
Директор магазина
Склад № 1
Склад № 2
Склад № 3
Система мотивации персонала ООО «Велодрайв»
Нематериальная мотивация
Материальная мотивация
Продвижение по службе
Признание и оценка заслуг
Повышение квалификации и переподготовка
Создание комфортных условий труда
Создание благоприятного психологического климата в коллективе
Создание условий для самореализации
Бонусная программа
Оплата транспортных расходов, командировок
Оплата расходов на связь
Компенсация на питание
Премии по итогам хозяйственной деятельности компании
Медицинское, социальное страхование, пенсионные отчисления
Субсидирование ипотека и банковских займов для работников
Рис. 2.6. Система мотивации персонала ООО "Велодрайв"
Материальное стимулирование
Прямое
(заработная плата)
Косвенное
(социальные льготы)
Постоянная часть
Переменная часть
Медицинская страховка, бесплатное питание, оплата занятий спортом
Должностной оклад
Надбавки и доплаты
Повышение квалификации
Премии за промежуточные результаты
Транспортные компенсации
Премии конечные
Ссуды, кредиты
Участие в прибылях
Льготная покупка акций и др. мат. блага