Стимулы к внедрению изменений в организации.

Содержание
1. Вступление
2 Основная часть
2.1 Эволюционный подход
2.2 Теория жизненного цикла
2.3. Телеологический подход
2.4 Диалектический подход
2.5 Сравнительная характеристика теорий организационных изменений
Заключение
Литература

4. Роли членов организации, основанные на наличии общих правил и процедур, становятся рамкой удовлетворенного предела для выполнения своей деятельности, в то же время этот предел является минимальным для функционирования, что снижает их фактические достижения.
5. В таком случае высший менеджмент осознает, что деятельность организации происходит согласно критериям минимального предела, и считает, что это провал, а это, в свою очередь, требует больше контроля, т. е. больше правил и процедур, что ведет вновь к снижению эффективности функционирования организации.
6. Ужесточение функции контроля увеличивает чувствительность соотношения сил у индивидуумов. Это ведет к внутренней борьбе, которая заканчивается нарушением организационного баланса, что, в свою очередь, требует новых правил и процедур контроля.
Однако исследование Лайкерта, одного из представителей поведенческого направления, привело его к утверждению, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они стремятся к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер окружающих условий. Он предложил модифицированную теорию организации, или теорию «Система 4», которая основывается на следующих положениях:
1. Уделять внимание на все организационные функции (например, контроль, обучение, оплату труда, принятие решений) на основе поддержки мотивации к труду.
2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия.
3. Осуществление координации и гармонии деятельности членов организации путем обеспечения постоянного взаимодействия и взаимовлияния.
4. Постоянное измерение достигнутых материальных и человеческих результатов.
Гоулдпер предложил две модели организации, адекватно, но вместе с тем односторонне списывающих ее двойственную природу :
• естественную — акцепт делается на стихийных, незапланированных процессах;
• рационально-инструментальную — внимание сосредоточивается на спланированных и спроектированных процессах.
В той или иной части обе модели присутствуют практически во всех современных моделях организации. С позиций этих моделей Гоулднер попытался проанализировать природу позиционных социальных конфликтов, социальной напряженности, противоречий в логике карьеры управленца.
Гоулднер выдвинул тезис о том, что организация продолжает стремиться к существованию даже после достижения поставленных целей и к асимметричной взаимной зависимости ее частей. Он отмечал в качестве позитивной черты бюрократической модели организации то, что бюрократические правила существенно снижают напряженность в рабочих группах и повышают способность системы к обеспечению равновесия и интеграции, но в то же время в логике ее функционирования (возрастания самоценности формальных правил и норм) видел основной источник возникновения напряженности и конфликта. Поэтому большое внимание уделял позиционному конфликту и его проявлениям, в частности в центростремительных и центробежных тенденциях.
Однако Лайкертом было доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации [5, C. 60].
Изменение окружающих условий хозяйствования организации оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлениям организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту «Система 4» — это направление, по которому должны двигаться более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые руководства и 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно единственное отношение — «руководитель-подчиненный».
В настоящее время слово «бюрократия» используется в нарицательном значении. Это совсем не входило в намерения Вебера, писавшего о бюрократии в 40-х годах прошлого столетия; он использовал это слово в его точном значении — «правление государственных служащих».
Тем не менее бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скорее рациональностью, чем харизмой или традициями. Типичными чертами бюрократии являются:
• четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, а также промежуточные позиции определены и осознаются;
• система процедур и правил устанавливает трудовые отношения между людьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечивать постоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Они предотвращают использование организации в своих собственных целях;
• разделение труда основывается на специализации и компетентности;
• отбор, назначение на должность и повышение по службу основываются на заслугах и достижениях, а не па традиции и капризе;
• беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касается взаимоотношений между должностями, а не людьми. И каждая должность или пост реагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего эту должность.
Бюрократические организации иногда критикуют за определенные ограничения, которые типичны для таких организаций:
• их медленную адаптацию к меняющимся обстоятельствам;
• их озабоченность своей ролью и обычаями;
• чрезмерное требование к соблюдению формальных процедур.
Следует отметить, что любая бюрократия построена на серии ролей, которые четко установлены и которым обучают людей. Из этого вытекают определенные типы поведения:
• обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организации войти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанных на монопольной власти, где «хозяин и босс» полагают, что все должны просто брать пример с него;
• методика проведения работы и правила священны;
• иерархия и статус четко определены;
• отношения устанавливаются правилами и инструкциями.
Это дает определенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенное, потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет. Таким образом, в такой организации:
• стабильность ценится, а изменения и непредвиденные события вызывают вялую реакцию;
• управленческие решения основываются на определенных полномочиях. К инициативе, выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно.
Следует заметить, что бюрократическая организация имеет все черты классической структуры — пирамидальную и функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обмен информацией между всеми структурными единицами организации затруднен.
2.4 Диалектический подход
Любую организацию можно рассматривать как сложную систему, которая изначально несет в себе целый ряд противоречий. Однако именно это дает ей возможность приспосабливаться к постоянно меняющемуся окружению, развиваться [6, C. 27].
Таким образом, требования внешней среды с одной стороны, внутренние противоречия системы (проявлениями которых выступают конфликты, делающие эти латентные противоречия видимыми для исследователя) - с другой, толкают организацию к изменениям. Однако проведение этих изменений влечет за собой новые конфликты, так как была внесены нестабильность в систему. Организации, стремясь к восстановлению равновесия, вновь начинают изменяться.
Такое тесное взаимодействие конфликтов и изменений в организационных системах можно рассматривать как основной механизм развития организации. Рассматривая эти две категории в качестве средств управления, их можно включать в модели, используемые консультантами по организационному развитию в качестве основных элементов. На базе этих моделей, включающих диагностику конфликтов в организации, выработку на этой основе стратегии изменений, а также прогнозирование возможных конфликтов - последствий этих изменений. - возможно построение системы управления, условно называемой "управлением по конфликтам".
Известно, что организация — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.
Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.
Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей [6, C. 28].
Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т. д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).
Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело им управляют.
На схеме (рис. 1) слева приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в дальнейшем могут серьезно осложнить ситуацию в организации, справа — потенциальные положительные последствия конфликта, которые могут способствовать успешной работе организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах, который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности [6, C. 29].
Рис. 1
Конфликт также способен оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта, которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.
Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситуации.
Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его, приходят в движение и начинают сталкиваться.
Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты.
Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.
Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.
Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо [6, C. 30]:
• осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как процесса;
• умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.
2.5 Сравнительная характеристика теорий организационных изменений
Каждая из рассматриваемых теорий внесла свой вклад в развитие знаний теории организаций. Сравнительную характеристику сведем в виде таблицы:
Таблица 1
Эволюционная теория Телеологическая теория Диалектическая теория Теория Жизненного цикла организации Внесла значительный вклад в изучение изменений в организации с позиций отбора наиболее оптимальных и рациональных решений. Сформулировала основные наиболее положительные организационные изменения в организациях Рассмотрела и обобщила наиболее важные целепологания в развитии организаций, выделила наиболее важные цели организационных изменений и внесла значительный вклад в стратегическое планирование организаций Исследовала роль конфликта на организационные изменения, показала положительный вклад противоречий и конфликтов в успешное развитие организаций. Показаны пути разрешения организационных конфликтов. Позволила рассмотреть развитие организации в целом, определила наиболее важные этапы в развитии организаций. Благодаря ей можно на каждом этапе развития организации подобрать наиболее оптимальные организационные изменения для успешного дальнейшего ее развития
Заключение
Развитие, самосовершенствование является движущей силой любой социально-экономической системы и представляет собой движение от низшего к высшему, движение от старого качественного состояния к новому, более высокому, процесс обновления и улучшения. Существует ряд концепций развития организации (organization development), среди которых можно выделить теорию жизненных циклов (Г. Спенсер, Ж. Пиаже), телеологическую (М. Вебер), диалектическую и эволюционистскую (П. Штомпка) теории.
Каждая из этих теорий вносит свой вклад в современное развитие организаций: первая теория рассматривает процесс развития их в целом и поэтапно, вторая – формулирует наиболее важные цели в их изменениях, третья- раскрывает важность правильного понимания конфликтов в развитии организационных изменений, а последняя – помогает правильно направлять действия по развитию организации в контексте всесторонних изменений.
Таким образом, представленный анализ, в котором предпринята попытка охватить наиболее значимые и интересные исследования, показывает, что существует много взаимосвязей между процессом организационного развития и разными организационными переменными. Большинство ученых сходятся во мнении, что организации демонстрируют уникальный и предсказуемый набор характеристик на каждой стадии жизненного цикла организации, поэтому исследования взаимоотношений между отдельно взятой стадией организационного развития и различными областями (например, эффективностью и предпринимательством) могут помочь пониманию процесса организационной адаптации. 
Литература
Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510-540.
С. Anderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5-24.
Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 3-27.
. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№16). с. 33-50.
Штомпка П. Социология социальных изменений. - пер. с англ. М., 1996. 416 с.
. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций //Социологические исследования. 2000.  № 10. С. 27-30. 
28