Вход

Совершенствование учета и отчетности в условиях реформирования бюджетного процесса

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 168495
Дата создания 2012
Страниц 57
Источников 16
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1 Методология формирования показателей в системе учета и отчетности организаций для оценки устойчивого развития бюджетных организации
1.1 Методологические основы формирования показателей в системе бухгалтерского учета и отчетности
1.2 Методический инструментарий анализа и оценки устойчивого развития организации
1.3 Динамические аспекты формирования показателей отчетности в условиях реформирования бюджетного процесса
Глава 2 Риски учетно-аналитического обеспечения и система их сквозного контроля в управлении устойчивостью развития бюджетной организаций
2.1 Содержание, классификация и трансформация рисков, присущих системе учетно-аналитического обеспечения
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

Объединение функций перечисленных менеджеров может осуществляться в рамках вновь выделенного отдела логистики;в-четвертых, создание службы внутреннего сквозного контроля, подчиненной собственнику либо высшему управлению предприятия.Организационной основой службы внутреннего сквозного контроля (ВСК) является система бизнес-процессов управления и производства и система учетно-аналитической информации, формируемая о всех бизнес-процессах и операциях.Служба ВСК осуществляет свою деятельность на основе законодательно-нормативной базы, обеспечивающей проведение контрольных работ, и внутренней распорядительной документации о штатах, функциональных обязанностях, ответственности и правах сотрудников службы. Для мясоперерабатывающего предприятия необходим внутренний стандарт о деятельности службы внутреннего сквозного контроля.В своей деятельности аналогичные службы предприятий мясоперерабатывающей отрасли могут руководствоваться внутренними стандартами аудита и разработанными положениями на их основе для проведения внутреннего контроля. Однако такая практика, на наш взгляд, может иметь место лишь на начальной стадии становления служб внутреннего сквозного контроля. В последующей деятельности эти структуры должны функционировать на основе научного и методического обеспечения контроля бизнес-процессов.Важное направление внутреннего сквозного контроля - выявление и контроль рисков, сопровождающих каждый из бизнес-процессов управления и производства. Для снижения выявленных рисков и их последствий службы СВК должны формировать информацию, на основе которой могут быть приняты эффективные управленческие решения.Службой СВК контролируется весь список бизнес-процессов, разработанный менеджментом. Такой список содержит номер и название, может быть дополнен описанием бизнеса, включающим: физические диаграммы, диаграммы прецедентов и диаграммы действий. 3.2 Оперативный контроль и оптимизация2008 год стал поистине високосным для мировой экономики: стремительное падение финансового рынка, кризис ликвидности, снижение банковской активности и, как следствие, ограничение возможностей кредитования, уменьшение его объемов и повышение стоимости кредитных ресурсов, спад спроса, снижение платежеспособности предприятий [2].Большинство предприятий оказались в сложной ситуации: с одной стороны, неплатежеспособность заказчиков приводит к замораживанию дебиторской задолженности, усугубляющему острый дефицит денежных средств, с другой – ужесточаются требования поставщиков и кредиторов, требующих погасить задолженности и закрывающих доступ к кредитным потокам. В результате им приходится лавировать между сохранением позиций на рынке и сбережением собственных уникальных ресурсов, которые создавались годами и в которые инвестировались многомиллионные средства: это годами «наработанные» клиенты, поставщики, партнеры по бизнесу, собственная экспертиза, в том числе уникальные маркетинговые инструменты и сотрудники, которые попадают под «сокращение расходов» в первую очередь. Но кризис не вечен, и по его окончании придется восстанавливать потерянные возможности и ресурсы «с нуля».В настоящей статье мы постараемся дать ответы на вопросы: как избежать кардинальных мер, приводящих к не восполнимым для бизнеса потерям, выжить в условиях ограниченных бюджетов и резкого сокращения кредитных возможностей и как в этом может помочь оперативный бюджетный контроль.Такой инструмент, как оперативный бюджетный контроль, хорошо известен и востребован в той или иной степени, уже давно. Однако в условиях бурного роста бизнеса руководство компаний, как правило, не использует все его возможности и не уделяет должного внимания качеству его реализации и применению для принятия управленческих решений. Общепринятое заблуждение, работающее, тем не менее, в благоприятных экономических условиях, – перерасход бюджета окупается за счет высокого роста прибыли.Таким образом, применение системы оперативного бюджетного контроля декларируется, однако де-факто, в силу разных причин, либо отсутствует вообще, либо существует в усеченном виде, либо, с чем приходится часто сталкиваться в проектной практике, не работает «как надо». Во всех этих случаях применение инструментов бюджетного контроля не способствовало принятию управленческих решений, а следовательно, их эффективность стремилась к ощутимо малым величинам. И если в условиях роста ошибки в бюджетном планировании и контроле существенно не ощутимы, то в условиях кризиса из них у предприятия могут возникнуть серьезные проблемы.Наступивший кризис вынудил всех без исключения остановиться и посмотреть внимательно на то, что у них есть в распоряжении. Возможно, резервы для выживания лежат не в плоскости сокращения всего, что в первом приближении не приносит прибыли – маркетинг, реклама, представительские расходы, персонал, ИТ, а в оптимизации собственных внутренних процессов. В первую очередь это касается управления финансами. Большинство участников рынка уже сейчас подсчитывают убытки, отмечают рост дебиторской задолженности и долга перед контрагентами. По прогнозам аналитиков, эти проблемы будут только усугубляться.Конечно, инструменты для управления финансами, в том числе оперативный бюджетный контроль, не панацея: если деньги закончились, долг остался, а поступления средств не предвидится, то контролировать будет просто нечего. Однако их четкое выстраивание позволит сегодня заметно повысить шансы на выживание в кризисной ситуации. Статистика свидетельствует, что в случае отсутствия грамотно выстроенного финансового управления перерасход компаний, особенно в части инвестиционных проектов, достигает 25–30%. Чаще всего это необоснованные затраты, не связанные со злоупотреблениями в области финансов. Как правило, причины кроятся в недостатках управления, неправильном планировании, неграмотном распределении функций и ответственности, поэтому в условиях экономической нестабильности значимость инструментов для управления финансами существенно возрастает.Первый вопрос, который может возникнуть у читателя: почему этот контроль называют оперативным, а главное, почему он позиционируется, как антикризисный, и чем отличается от ретроспективного контроля, который в том или ином виде используется предприятиями до кризиса, во время него и будет не менее востребованным после его завершения.В большинстве случаев оперативный контроль заменяется либо учащением периодичности ретроспективного бюджетного контроля, либо контролем ликвидности (это может быть просто сверка по документам, или, например, казначейский контроль, или даже инициатива одного лица, после ухода которого заканчивается и сам контроль). Таким образом, получается «эффект зеркала заднего вида»: мы не управляем затратами, а осуществляем контроль постфактум, фиксируя превышение расходов.Немаловажным моментом в построении эффективного бюджетного контроля является конфликт интересов. Например, финансовый отдел хочет контролировать реализацию инвестиционной программы в то время, как отдел по управлению проектами всегда будет этому активно препятствовать. В результате все сводится к противостоянию интересов руководителей двух подразделений.В кризис описанные способы просто перестают «работать». Ситуация усугубляется еще и тем, что в условиях нестабильной экономической конъюнктуры усложняется и планирование затрат. Предприятия сегодня вынуждены идти по пути сокращения горизонта планирования, его детализации. Однако подход, при котором предприятие отказываются от планирования «до лучших времен», заведомо провален, поскольку даже приблизительная оценка прогнозов развития лучше, чем ничего. Важно выстроить такую систему планирования, которая позволяет заложить возможность оперативного реагирования на изменение ситуации или отклонения от первоначального плана.Создание правильной системы контроля позволит решить эти проблемы, так как охватывает все этапы бюджетирования, все подразделения предприятия. Главная задача при внедрении такого инструмента – интеграция его в систему управления предприятием. В этом случае предприятие вынуждено в короткие сроки разрабатывать процедуры и методики осуществления оперативного контроля, т.е. создавать соответствующую систему, в рамках которой каждый сотрудник или руководитель будет четко знать: что он должен делать, к каким источникам информации обращаться, какие формы заполнять, какую информацию туда заносить и кто является получателем этой информации.Уже для всех очевидно, что в условиях кризиса на первый план выходит задача укрепления дисциплины исполнения бюджетов и подконтрольности любых управленческих действий, связанных с появлением затрат или финансовых обязательств предприятия. Проиллюстрируем это на примере компании, осуществляющей большое количество инвестиционных проектов. Контроль по принципу «план-факт» позволяет регулярно выявлять перерасход бюджета по большинству проектов. Ответственные лица объясняют его, в частности, изменением условий поставок, форс-мажором в ходе проекта, изменением самого хода проекта и т.п. Формально в компании существовал контроль инвестиционных затрат. Так, отдел планирования ежемесячно осуществлял «план-фактный» анализ произведенных затрат. По его результатам бюджет зачастую пересматривали в сторону увеличения, вместо того, чтобы выстроить эффективную систему управления затратами в сочетании с анализом целесообразности расходов.При стабильном росте такой перерасход объяснялся требованиями бизнеса и не приводил к никаким управленческим действиям. В условиях финансового кризиса у компании возникла острая необходимость усилить контроль над бюджетом, в первую очередь инвестиционным. Сокращение затрат по ее текущей деятельности нивелировалось перерасходами по инвестициям, поэтому результат всех управленческих действий по оптимизации затрат стремился к нулю.В данной ситуации у компании было два варианта действии – заморозить инвестиционные проекты (как следствие, возможное сокращение производства, снижение эффективности и т.п.) или создать систему оперативного контроля затрат, которая позволит повысить дисциплину исполнения бюджетов и эффект от сокращения затрат. Предприятие пошло по второму пути.Система оперативного бюджетного контроля была основана на анализе состава бюджетов компании и включила следующие основные пункты:перечень «регулируемых статей», т.е. статей затрат, подпадающих под процедуры оперативного бюджетного контроля (в состав «регулируемых статей» могут быть включены наиболее крупные по размеру статьи затрат, затраты, существенно влияющие на эффективность процессов компании и т.п.); этапы и процедуры оперативного бюджетного контроля – контроль договорных обязательств, контроль начислений затрат, контроль оплаты затрат, «план-факт» анализ по регулируемым статьям затрат; состав и структура информации, используемой для оперативного бюджетного контроля – отчеты, применяемые для оперативного контроля, аналитические разрезы, источники информации и т.п. При определении состава и структуры данных, используемых для оперативного контроля, учитываются особенности существующей в компании системы учета, а также разрабатываются дополнительные требования к источникам данных;ответственные лица за осуществление процедур оперативного бюджетного контроля на каждом этапе; требования к срокам проведения процедур оперативного бюджетного контроля (внедрение этих процедур не должно существенно тормозить процессы осуществления деятельности компании).На рисунке 3.1 представлена общая модель процесса оперативного бюджетного контроля.Рис. 3.1 Общая модель процесса оперативного бюджетного контроля3.3Методика влияния сквозного контроля на ключевые показатели эффективности и индикаторы устойчивого развитияВ настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-процессов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Контроль на российских предприятиях являются важнейшей частью современной системы управления ими, позволяющей достичь целей, поставленных собственниками с минимальными затратами. От эффективности контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов. В современных условиях контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления. Грамотно организованный контроль не только призван выявить недостатки и нарушения, но и предупреждать их, а также способствовать их своевременному устранению[16]. В связи с этим для менеджмента на первый план выходит задача построения процесса управления таким образом, чтобы предупредить развитие нежелательных событий, ведущих к возникновению рисков. Становится очевидным, что вне зависимости от рода и масштаба деятельности организации в фокусе внимания должна быть четко выстроенная, отлаженная, гибко и своевременно реагирующая на изменения система сквозного контроля.Краткие сравнительные характеристики служб внутреннего аудита, внутреннего контроля и контрольно-ревизионной службы представлены в Табл. 3.1.Таблица 3.1Сравнительные характеристики служб внутреннего аудита,внутреннего контроля и контрольно-ревизионной службыХарактеристикаСлужба внутреннего аудитаКонтрольно-ревизионная службаСлужба внутреннего контроляЦельПовышение эффективности деятельности организацииНедопущение неэффективного использования ресурсов, выявление и предотвращение злоупотребленийПостроение и поддержание эффективной системы внутреннего контроляОсновные заказчики (клиенты)Совет директоров и высшее исполнительное руководствоВысшее исполнительное руководствоЛинейное (операционное) руководствоСпецификаОриентация на перспективу, т.е.на анализ бизнес-процессов и выявление рисковОриентация на ретроспективу, т.е. на уже произошедшие события и их последствияАнализ бизнес- процессов в целяхпостроения системы контроляПо итогам определения места внутреннего контроля и аудита в системе управления организацией могут быть пересмотрены или уточнены их цели и задачи, а также "точки приоритетов" в целях повышения эффективности управления.В настоящее время службы контроля существуют во многих средних и крупных компаниях. Растущий интерес обусловлен тем, что контроль является одним из немногих доступных и в то же время недооцененных ресурсов, правильное использование которого может повысить эффективность компании.Методология для практического внедрения системы контроля не имеет единой платформы. Однако можно сделать вывод, что роль системы контроля состоит:- в постоянном наблюдении и проверке работы организации;- в снижении рисков;- в обеспечении сохранности активов и предотвращении нарушений;- в выявлении резервов роста эффективности;- в обеспечении обоснованности и эффективности принятых решений;- в выявлении отклонений и неблагоприятных ситуаций;- в своевременном информировании руководства для принятия управленческих решений.Для организации сквозного контроля предприятия немало важным является определение среды, в которой функционирует данное предприятие, где важнейшими факторами являются:- управленческая философия и стиль работы руководителей организации;- принятый организацией курс действий, цели и стратегии;- виды и масштаб деятельности организации, ее соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации;- налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления, документации и документооборота;- налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;- мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень работников организации;- регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения;- определение и документальное закрепление процедур контроля, полномочий и ответственности сотрудников;- изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям;- внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, налоговая политика государства, соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля, неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.Организация эффективно функционирующей системы внутреннего контроля — это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы.Во-первых, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры управления и сопоставление определенных целей функционирования организации, курса и тактики, оргструктуры и возможностей промышленного предприятия.Во-вторых, разработка и документальное закрепление деловой концепции организации, а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. В такую концепцию должны быть включены положения, разработанные на основе глубокого анализа каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив, наиболее приемлемых для данной организации, предприятия: о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. В-третьих, разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.Возможна корректировка этапов организации контроля в зависимости от индивидуальных особенностей экономического субъекта.В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее: на основе детально разработанных должностных инструкций (положений) формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации.Так же важным является определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций. Определить порядок движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования.Необходимо обозначить пункты контроля для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации и установить контролируемые параметры объектов контроля.ЗаключениеСовершенствование бюджетного учета - одно из направлений реформирования бюджетного процесса в целом, и цель его - введение интегрированного с бюджетной классификацией плана счетов бюджетного учета, основанного на методе начислений и обеспечивающего учет затрат по функциям и программам. Реформирование бухгалтерского учета на региональном уровне - это сложный процесс, в ходе которого возникает немало различных проблем, но вместе с тем приобретается уникальный опыт их решения.Основой новой организации бюджетного процесса должна стать модель «бюджетирования, ориентированного на результаты в рамках среднесрочного финансового планирования». Ее суть - распределение бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств и (или) реализуемыми ими бюджетными программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов (предоставления услуг) в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов.В сфере бюджетного процесса следует осуществить следующие мероприятия: реформировать бюджетную классификацию и бюджетный учет; усовершенствовать систему обсуждения и принятия бюджетов на всех уровнях бюджетной системы с учетом упрощения процедур на основе законодательных актов; выделить бюджеты действующих и принимаемых обязательств; совершенствовать среднесрочное финансовое планирование; совершенствовать и расширить сферу применения программно-целевых методов бюджетного планирования; повышать эффективность системы контроля за формированием бюджетов всех уровней и их исполнением со стороны органов власти.Несмотря на быстрый старт реформы, было бы необоснованным считать, что темп реализации преобразований сможет быть значительно выше того, который можно наблюдать в других странах. Мировая практика свидетельствует, что для реализации бюджетной реформы необходимы многие годы и что составляющие ее мероприятия должны осуществляться в определенной последовательности. Многие попытки провести аналогичную реформу в других странах закончились неудачей, поскольку внедрение отдельных ее элементов на слишком ранней стадии вело к невозможности реализации потенциала этих мер без предварительного завершения ряда иных преобразований. Применительно к России основная угроза устойчивости реформы состоит в недостаточной взаимной координации отдельных составных частей широкой программы преобразований общественного сектора в целом, охватывающей, помимо бюджетной, административную реформу, а также реформы государственной службы, разграничение полномочий и другие.При осуществлении дальнейших шагов необходимо обеспечить разумный баланс между потенциалом субъектов бюджетного планирования и масштабами ожидаемых от них инноваций. Успех реформы в целом и отдельных ее компонентов будет во многом зависеть от своевременного предоставления субъектам бюджетного планирования надлежащей методологической поддержки.Литература1. Бараховский А., Клишина М. Реформа бюджетного процесса на субфедеральном уровне // Бюджет. 2009. № 11. С. 9-14.2. Бюджетная система России: Учебник для вузов / Под ред. Б98 проф. Г.Б. Поляка. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 550 с.3. Егорашева Е.Н. Проблемы реформирования учета и отчетности бюджетной сферы. // Эксперт. 2011. № 8. С. 4-5.4. Соколов Б.Н. Внутренний аудит и контроль: организация, методики, практика. М., 2010. С. 19.5. Вейцман Н.Р. Очерки по бухгалтерскому учету и анализу. М., 1958. С. 41.6. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. М., 2008.7. Федеральный закон от 08.05.2010 года № 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельныезаконодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений"8. Презентация о Федеральном законе № 83-ФЗ (общая) [Электронный ресурс]. – Режим доступа :http://www1.minfin.ru/ru/budget/83-fz/index.php?pg4=49.Презентация "Мифы и реальность о Федеральном законе № 83-ФЗ" [Электронныйресурс]. – Режим доступа :http://www1.minfin.ru/ru/budget/83-fz/index.php?pg4=410. Лейман Н. И. Положения по бюджетному учету /Н. И. Лейман // Бюджетный учет. –№11. – 2006.11. Фадейкина Н. В. Реформирование бюджетного учета и роль ИПБ в обеспечении непрерывного профессионального образования бухгалтеров бюджетных учреждений /Н.В.Фадейкина[Электронныйресурс].–Режимдоступа:http://www.sifbd.ru/fdo/budget/budjetnikan/rbuirvonpobbu12. Павленков М., Смирнова Н.Инструменты оценки финансовой устойчивости // Управляем предприятием № 2 (2), март 2011.13. Порфирьева А.В. Внутренний контроль в системах бухгалтерского учета ианализа // Серебрякова Т.Ю., Порфирьева А.В. // Вестник МГОУ. 2010. № 2.С. 120-125.14. Порфирьева А.В. Риски в системе бухгалтерского учета // Вопросы экономики и права. 2011. № 11. С. 169-172.15. Деревяшкин С.А. Риски в бухгалтерском учете и аудите [Текст] / С.А.Деревяшкин, М.А.Азарская // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2008. - № 10. - С. 355-361.16. Деревяшкин С.А. Риски в бухгалтерском учете: оценка и раскрытие информации в отчетности [Текст] / С.А.Деревяшкин // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2009. - № 17. - С. 26-32.

Список литературы [ всего 16]

Литература
1. Бараховский А., Клишина М. Реформа бюджетного процесса на субфедеральном уровне // Бюджет. 2009. № 11. С. 9-14.
2. Бюджетная система России: Учебник для вузов / Под ред. Б98 проф. Г.Б. Поляка. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 550 с.
3. Егорашева Е.Н. Проблемы реформирования учета и отчетности бюджетной сферы. // Эксперт. 2011. № 8. С. 4-5.
4. Соколов Б.Н. Внутренний аудит и контроль: орга¬низация, методики, практика. М., 2010. С. 19.
5. Вейцман Н.Р. Очерки по бухгалтерскому учету и анализу. М., 1958. С. 41.
6. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. М., 2008.
7. Федеральный закон от 08.05.2010 года № 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений"
8. Презентация о Федеральном законе № 83-ФЗ (общая) [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www1.minfin.ru/ru/budget/83-fz/index.php?pg4=4
9. Презентация "Мифы и реальность о Федеральном законе № 83-ФЗ" [Электронныйресурс]. – Режим доступа : http://www1.minfin.ru/ru/budget/83-fz/index.php?pg4=4
10. Лейман Н. И. Положения по бюджетному учету /Н. И. Лейман // Бюджетный учет. –№11. – 2006.
11. Фадейкина Н. В. Реформирование бюджетного учета и роль ИПБ в обеспечении непрерывного профессионального образования бухгалтеров бюджетных учреждений /Н.В.Фадейкина [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.sifbd.ru/fdo/budget/budjetnikan/rbuirvonpobbu
12. Павленков М., Смирнова Н. Инструменты оценки финансовой устойчивости // Управляем предприятием № 2 (2), март 2011.
13. Порфирьева А.В. Внутренний контроль в системах бухгалтерского учета и анализа // Серебрякова Т.Ю., Порфирьева А.В. // Вестник МГОУ. 2010. № 2. С. 120-125.
14. Порфирьева А.В. Риски в системе бухгалтерского учета // Вопросы экономики и права. 2011. № 11. С. 169-172.
15. Деревяшкин С.А. Риски в бухгалтерском учете и аудите [Текст] / С.А.Деревяшкин, М.А.Азарская // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2008. - № 10. - С. 355-361.
16. Деревяшкин С.А. Риски в бухгалтерском учете: оценка и раскрытие информации в отчетности [Текст] / С.А.Деревяшкин // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2009. - № 17. - С. 26-32.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00535
© Рефератбанк, 2002 - 2024