Оптимизации организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента

Содержание
Введение
1. Оценка бизнес-компетенции компании
1.1. Организационно-правовая форма: оценка эффективности
1.2. Структура акционерного капитала: оценка синергетического эффекта
1.3. Оценка географии бизнеса: организационно-экономическая целесообразность
1.4. Базовая ассортиментная линейка: оценка оптимальности
1.5. Оценка степени удовлетворенности целевой аудитории
1.6. Оценка конкурентной позиции компании
2. Стратегия оптимальной организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента
2.1. Стратегические приоритеты развития компании
2.2. Философия построения эффективного менеджмента
2.3. Ключевые показатели эффективности деятельности
2.4. Технология разработки KPI
3. Совершенствование цепочки создания стоимости
3.1. Входящая логистика
3.2. Производственный процесс
3.3. Исходящая логистика
3.4. Маркетинг и продажи
3.5. Послепродажное сопровождение
4. Дерево целей построения эффективного менеджмента
4.1. Разработка стратегических карт развития
4.2. Обоснование базовых направлений развития деятельности с позиций достижения стратегических приоритетов развития
4.3. Выделение центров ответственности по достижению эффективности
4.4. Обоснование перечня задач под каждое направление деятельности
4.5. Обоснование требований к профессиональным компетенциям специалистов под каждую задачу построения эффективного менеджмента
5. Требования к базовым ресурсам как основы достижения экономической эффективности деятельности
5.1. Обоснование количества площадей необходимых для эффективного функционирования бизнеса
5.2. Обоснование технологий, используемых в производственном процессе, оценка и определение поставщиков ресурсов
5.3. Формирование требований к техническим ресурсам с позиций обеспечения качества, определение поставщиков и способов приобретения
5.4. Требование к качеству кадрового обеспечения бизнеса. Уровни подбора и отбора персонала
5.5. Требования к источникам финансовых ресурсов. Определение норм и правил использования финансовых инструментов
5.6. Требования к сохранению интегрированной информационной системы процессов принятия решений
5.7. Требования к формированию организационной структуры системы управления. Механизм делегирования полномочий ответственностей
6. Дерево целей управления стоимостью бизнеса
7. Стратегическая панель индикаторов
8. Определение направлений настройки организационной системы управления на стратегические приоритеты развития бизнеса
8.1. Организационно-производственная подсистема
8.2. Функционально-организационная подсистема
8.3. Организационная структура управления
9. План организационных изменений
Заключение
Список литературы
Приложения

Оценку результатов подготовки персонала проводят руководители подразделений.Сведения об оценке представляются раз в год отделом персонала в службу качества для проведения анализа СМК высшим руководством.5.5. Требования к источникам финансовых ресурсов. Определение норм и правил использования финансовых инструментовВ течение 2011 года завершилось внедрение автоматизированной системы контроля и учета, позволяющей контролировать и прогнозировать распределение финансовых потоков, существенно облегчающей финансовое и налоговое планирование.В2011 году начиная со второго и заканчивая четвертым кварталом, общество погасив текущуюзадолженность по кредитной линии, финансировало хозяйственную деятельность за счет собственныхсредств, а так же за счет авансов полученных от заказчиков-кредиторов.Дополнительную поддержку стабильности и надежности ведения хозяйственной деятельности напредприятии оказала действующая система бюджетирования, а так же предпринятые мероприятия пооптимизации расходной части годового бюджета.Из инструментов финансовой поддержки в 2011 году были реализованы дополнительные доходычерез размещение денежных средств в депозиты и овернайты, позволившие получить дополнительныедоходы предприятию (4 млн. руб.), а так же банковские гарантии, способствующие успешному участиюпредприятия в проводимых тендерах.По состоянию на конец 1 квартала 2012 года динамика изменения выручки носитположительный характер. В отчетном периоде выручка составила146966 тыс.руб. без НДС, что на 78 %больше, чем в аналогичном периоде прошлого года. При этом 67% выручки (97890405,66 руб. без НДС) в 1 квартале 2012 года занимает поставка комплексаавтоматизированной системы диспетчерского управления нефтеперерабатывающих инефтехимических заводов в Нижнекамске по договору № 621161-ONS от 22.10.2011 года,заключенному с ООО "Сименс". Это и явилось причиной роста продаж1 квартале 2012 года на78% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.Валовая прибыль в 1 квартале 2010 года увеличилась на 96%. Основной фактор - увеличениеобъема продаж.Размер чистой прибыли в 1 квартале 2010 года получен на 94% от основной деятельности ОАО «НПО «Промавтоматика» – это поставка и выполнение работ по направлению АСУ ТП и ЗРУ.По состоянию на конец 1 квартала 2010 года, улучшение основных количественных икачественных показателей деятельности предприятия определило восстановление показателярентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В 1-м квартале2010 г. планируется сохранить данные тенденции.Основными причинами, приведшими ОАО «НПО «Промавтоматика» к получению прибыли от основнойдеятельности в 1 квартале 2012 г. являются:Кратковременное восстановление платежеспособности реальных покупателей продукции;Реализация руководством ОАО «НПО «Промавтоматика» плана мероприятий по оптимизации деятельностипредприятия в условиях мирового финансового кризиса;Активизация коммерческих структур ОАО «НПО «Промавтоматика» в части поиска и заключения новыхконтрактов.Собственные оборотныесредства ОАО «НПО «Промавтоматика» в течение анализируемого периода имеют положительную динамику. Ростсобственных оборотных средств за 1 квартал 2012 г. по сравнению с аналогичным периодом 2011 г. составил 6,08 %, что, прежде всего, связано с повышением доходности собственных средств, вложенных в активы предприятия.Политика ОАО «НПО «Промавтоматика» по финансированию оборотных средств направлена на достижениеоптимального соотношения заемных и собственных средств, а также привлечение в основномсредне- и долгосрочного заемного финансирования. Факторами, которые могут повлиять на изменение в политике финансирования, являются:достаточность получаемых доходов для финансирования оборотных средств, доступностькредитов. Вероятность снижения уровня достаточности доходов для финансированияоборотных средств зависит от уровня цен на продукцию и прогнозируется каксредняя, снижение уровня доступности кредитов для ОАО «НПО «Промавтоматика» зависит от соотношениясобственных и заемных средств и рассматривается как низкая.Политика в отношении запасов основывается на применении экономически обоснованных нормзапасов по отдельным элементам оборотных средств, обеспечивающих при их минимальномразмере бесперебойность процесса производства и реализации продукции.5.6. Требования к сохранению интегрированной информационной системы процессов принятия решенийТребования к сохранению интегрированной информационной системы процессов принятия решений находят свое отражение в системе менеджмента качества ОАО «НПО «Промавтоматика».Цели в области качества согласованы с политикой в области качества и служатбазой для планирования качества выпускаемой продукции, выступая одним из факторов постоянного улучшения. Цели в области качества для всего предприятия в целом пересматриваются одинраз в год, на совещании управляющего директора.Для достижения целей в области качества разрабатываются специальныепрограммы мероприятий, в которых указываются сроки их реализации, должностные лица, ответственные за их внедрение, структурные подразделения, участвующие в реализации, критерии достижения цели и виды документов, подтверждающих достижение целей.Тактические цели процессов СМК формируются и документируются в процедурах процессов, реализуемых в СМК, что позволяет анализировать функционирование этихпроцессов.Планирование СМК направлено на обеспечение ее целостности при возможныхизменениях в организации и нацелено на удовлетворение потребителей и других заинтересованных сторон.К числу основных планов, направленных на поддержание СМК в рабочем состоянии, относятся: планы разработки и актуализации документов СМК; планы обучения и повышения квалификации персонала в области качества;планы проведения внутренних аудиторских проверок;планы совершенствования действующей СМК. Система менеджмента качества поддерживается в рабочем состоянии и улучшается на основе регулярнопроводимого анализа.5.7. Требования к формированию организационной структуры системы управления. Механизм делегирования полномочий ответственностейОрганизационная структура должна обеспечивать выполнение стратегических и тактических целей и задач, стоящих перед предприятием. Действующая организационная структура определяется руководством по качеству ОАО «НПО «Промавтоматика».Механизм делегирования полномочий определяется должностными инструкциями соответствующих работников и внутренними распорядительными документами.Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ОАО «НПО «Промавтоматика» на основании типовых должностных инструкций ведущих административных работников данного предприятия.Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью акционерного общества, открывает в банках расчётный, валютный и другие счета, имеет право первой подписи под финансовыми документами, является распорядителем кредитов организации, осуществляет контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В пределах своей компетенции утверждает нормативные, инструктивные, методические и иные внутренние документы общества, регламентирующие производственные, экономические, трудовые и социальные отношения в акционерном обществе.Первый заместитель генерального директора руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование акционерного общества с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы предприятия. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников акционерного общества. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям филиалов и структурных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении его финансово-хозяйственных операций, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности акционерного общества в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Информирует генерального директора об имеющихся вопросах в работе предприятия, принимаемых мерах по их урегулированию. Согласовывает прием на работу и увольнение сотрудников.Непосредственно руководит подразделениями, занимающимися в обществе (в центральном офисе и в филиалах) вопросами сбытовой деятельности. Осуществляет контроль за проведением расчетов с потребителями, регламентирует и контролирует работу с дебиторской задолженностью. Принимает непосредственное участие в решении вопросов по погашению дебиторской задолженности с руководством крупнейших потребителей, главами или представителями администраций соответствующих районов. Представляет интересы предприятия в Правительстве Краснодарского края по вопросам, касающимся сбытовой деятельности предприятия. Организует и контролирует ведение договорной работы со всеми категориями потребителей. Участвует в работе по ликвидации дебиторской задолженности: определяет меры воздействия, согласовывает порядок отключений, контролирует процесс судебно-исковой работы с потребителями-должниками. Непосредственно руководит сбытовыми подразделениями, а при их отсутствии ответственными работниками в филиалах. Разрабатывает и контролирует регламент по единому направлению деятельности филиалов по всем сбытовым вопросам: единая методика расчетов, единые формы договоров для каждой группы потребителей, единый регламент работы с дебиторской задолженностью. Организует и проводит еженедельные совещания по вопросам сбытовой деятельности. Принимает решения и согласует все мероприятия, касающиеся сбытовой деятельности филиалов. Организует и участвует в разработке планирования сбытовой деятельности предприятия, утверждает основные показатели объемов продаж и объемов реализации. Осуществляет организацию и контроль за созданием информационной базы данных по всем потребителям предприятия. Участвует в разработке и проведению прочих мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия. Регулирует взаимодействие между работой подконтрольных отделов и сотрудников с другими отделами предприятия.Заместитель генерального директора по экономике руководит планово-экономическим отделом. Планирует и организовывает работу общества по вопросам экономики. Обеспечивает разработку экономической стратегии общества. Осуществляет руководство по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих экономических планов. Организует внедрение процесса бюджетирования. Разработка бюджета доходов и расходов. Анализирует исполнение бюджета доходов и расходов. Осуществляет общее руководство процессом тарифного регулирования оказываемых услуг. В пределах полномочий взаимодействует с регулирующими органами. Анализирует экономическую деятельность общества. Руководит разработкой мер по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия. Участвует в разработке локальных нормативных документов по оплате труда, различных положений и регламентов по бюджетированию. Организует подготовки годового отчета акционерного общества о результатах финансово-хозяйственной деятельности.Заместитель генерального директора по финансам руководит отделом финансового планирования, казначейством и отделом по работе с кредитными учреждениями. Организует управление движением финансовых ресурсов общества. Обеспечивает разработку финансовой стратегии общества и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов движения денежных средств". Анализирует финансово - хозяйственную деятельность общества, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль за исполнением бюджета движения денежных средств, плана реализации продукции, плана по доходам-расходам и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных средств. Обеспечение внедрения системы финансового планирования и контроля, оптимизации кредитного портфеля. Проведение политики снижения стоимости заемного капитала, привлечения внешних источников финансирования, оптимизации работы с банками, ужесточением финансовой дисциплины акционерного общества.Заместитель генерального директора по правовым вопросам руководит юристами, в том числе филиалов и отделом по имущественным и земельным отношениям. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства проектов приказов, инструкций, положений и других актов правового характера. Принимает меры по отмене правовых актов, изданных с нарушением действующего законодательства, не допускает принятия правовых актов, не соответствующих нормам действующего законодательства. Дает заключение по правовым вопросам, возникающим в деятельности акционерного общества. Ведет работу по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практики заключения и исполнения хозяйственных договоров. Участвует в визирование договоров и иных документов, проведении корпоративных процедур общества, в том числе осуществляет подготовку советов директоров и общих собраний акционеров. Представляет интересы акционерного общества в судах при рассмотрении особо сложных и важных дел. Работает с судебными приставами-исполнителями. Разрабатывает и выносит предложения по устранению нарушенной договорной дисциплины, выявлению недостатков и улучшению производственной и хозяйственно-финансовой деятельности. Дает заключение по предложениям о привлечении работников подразделения к дисциплинарной, материальной и административной ответственности. Участвует в рассмотрении материалов о числящихся на балансе дебиторской и кредиторской задолженности, принимает меры к их ликвидации путем предъявления претензий и исков, дает заключения по списанию безнадежной задолженности, не допуская списания долгов без принятия всех необходимых мер по их взысканию. Участвует в разработке документов правового характера, регулирующих трудовые отношения (правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, должностные инструкции и другие документы).Участвует в подготовке проектов организационно-распорядительных документов (положений, инструкций, приказов, распоряжений и другое) и обеспечивает их соответствует действующему законодательству.Заместитель генерального директора по материально-техническому и топливному обеспечению руководит отделами материально-технического снабжения и топливного обеспечения. Осуществляет разработку стратегии акционерного общества. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия, укреплению финансовой дисциплины.Заместитель генерального директора по строительству осуществляет руководство отделами капитального строительства, проектирования, технадзора. Обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов. Направляет средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, обеспечивает их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательных работ, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов строительства, сокращению издержек на осуществление строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их проведения. Руководит разработкой перспективных и текущих планов капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, а также планов ввода в эксплуатацию основных производственных средств, площадей и мощностей, объектов жилищного, коммунального и культурно-бытового назначения, составлением заявок на строительные материалы и оборудование для вновь вводимых объектов, титульных списков на строительство, обеспечивает выполнение работ, предусмотренных в титульных списках, сокращение сроков окупаемости капитальных вложений. Участвует в составлении бизнес-планов в части технического перевооружения и эффективности производства, в определении необходимых финансовых средств, в том числе инвесторов, для строительства, проектирования и приобретения оборудования, а также источников финансирования капитальных вложений, подрядных организаций для выполнения работ по капитальному строительству в условиях рыночных методов хозяйствования. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с предприятиями - на приобретение материалов и оборудования. Следит за выполнением проектными и строительными организациями договорных обязательств, в необходимых случаях предъявляет санкции, предусмотренные договорами, не допускает применения строительных материалов, деталей и изделий, удорожающих строительство и не отвечающих стандартам и техническим условиям. Обеспечивает выдачу всех материалов, необходимых для разработки проектно-сметной документации по объектам строительства и реконструкции. Согласовывает в установленном порядке задания на проектирование и подготавливает их к утверждению вышестоящими организациями. Организует оформление банковских операций по заключенным договорам с заказчиками и подрядными организациями и обеспечивает представление в установленные сроки необходимой документации по строительству объектов, выполняемому подрядным или хозяйственным способами. Обеспечивает контроль за:своевременностью выдачи проектно-сметной и другой технической документации для проведения строительных работ;целевым использованием инвестиционных средств; - соблюдением установленных норм продолжительности строительства и сроков ввода в действие производственных мощностей и основных фондов;своевременностью выполнения заданий по капитальному строительству;соблюдением требований законодательства об охране окружающей среды; - за сроками и качеством выполнения всех строительно-монтажных и других строительных работ;за соответствием строительно-монтажных работ утвержденной проектно-сметной документации, строительным нормам и правилам, стандартным и техническим условиям, нормам техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, требованиям Совместно с подрядными организациями производит сдачу, приемку и ввод в эксплуатацию законченных строительством объектов. Организует работу по ведению учета и составлению отчетности по капитальному строительству.Главный инженер осуществляет руководство отделами главного механика, теплоэнергетики и водоснабжения, энергетики, охраны труда, экологии и промышленной безопасности.Определяет техническую политику и направления технического развития общества в условиях рыночной экономики, путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровня специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянного роста, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рационального использования производственных ресурсов, высокого качества и конкурентоспособности производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу разрабатывает мероприятия по реконструкции и модернизации компании, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышения технической культуры производства. Разрабатывает и реализует планы внедрения новой техники и технологии, проведению организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Проводит технико-экономический анализ, комплексно обосновывает принимаемые и реализуемые решения, изыскивает возможности сокращения цикла выполнения работ (услуг), содействует подготовке процесса их выполнения, обеспечению подразделений предприятия необходимыми техническими данными, документами, материалами, оборудованием и т.п. Составляет графики работ, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы, другую техническую документацию, а также установленную отчетность по утвержденным формам и в определенные сроки. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.Главный бухгалтер организует работы бухгалтерской службы предприятия.Заместитель главного бухгалтера обеспечивает общие и текущие вопросы бухгалтерского и налогового учета, НДС, налог на прибыль, текущая работа с налоговым органом, ответы на запросы контролирующих органов, выставление счетов-фактур, работа с бухгалтерскими службами филиалов.В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий генерального директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, генеральный директор ОАО «НПО «Промавтоматика» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, проблемами кредитования предприятия).На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ОАО «НПО «Промавтоматика» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий генерального директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, генеральный директор будет освобожден от данных обязанностей.Кроме того, стоит также делегировать работу, в которой генеральный директор является экспертом - фактически в его «обязанностях» лежит постоянное ведение переговоров с органами государственной власти и банковскими организациями по получению кредитов для пополнения оборотных активов предприятия. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель генерального директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.Достижение конечного результата работы предприятия стратегически уже «закладывается» в управленческое решение на этапе его подготовки к реализации. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.6. Дерево целей управления стоимостью бизнесаТаблица 8Верхние уровни «дерева целей» и средства контроля их достижения с помощью автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателейЦели в областиДрайверы эффективностиОценивающие показателиПрограммное средство1. Финансы1.1 Рентабельность активов Прибыль/Активы ERP-cистемы1.2 Оборачиваемостьактивов Оборот/Активы 1.3 Рентабельность деятельности Прибыль/оборот 2.Маркетинг2.1 Ключевые факторы успеха товара Усредненные по группе экспертов,отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторовуспеха АналитическиеCRM -системы2.2 Покупательская удовлетворенность Усредненная по группе экспертов суммавзвешенных оценокудовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. 2.3 Степень лояльности клиентов Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж 2.4 Доля рынка Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту 3. Бизнес-процессы3.1 Степень зрелости отдельных процессов Шкала зрелости Orgware/Work-Flow3.2 Степень зрелости системы процессов Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности) 3.3 Количество нарушений процедур работы Случаев за отчетный период Продолжение таблицы 8Цели в областиДрайверы эффективностиОценивающие показателиПрограммное средство4. Обучение и рост4.1 Ключевые факторы комфорта персонала Усредненные по группе экспертов,отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторовкомфортности работы персонала HRM-системы4.2 Удовлетворенностьсотрудников Усредненная по группе экспертов суммавзвешенных оценокудовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. 4.3 Степень лояльности сотрудников Процент увольнений по отношению к общему числу работающих 4.4 Рост квалификации Количество переподготовок за отчетный период 7. Стратегическая панель индикаторовДля того, чтобы система бюджетирования обеспечивала положенные в ее основу цели и задачи необходимо разработать систему показателей, которая бы позволяла оперативно проводить комплексную оценить эффективность работы предприятия в целом.В практике финансового менеджмента такой системой и является сбалансированная система показателей эффективности (Balanced Scorecard - BSC). Преимущества данной системы показателей состоят в том, что оценка деятельности компании, основанная только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. В основе BSC должны лежать "ключевые показатели эффективности", или KPI. При разработке «ключевых показателей эффективности» необходимо исходить из следующих критериев:ориентация на стратегические цели предприятия; взаимосвязь и группировка выбранных показателей по определенному признаку;система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Основой для разработки системы показателей эффективности является стратегическое планирование.Разработка глобальной стратегии компании включает в себя анализ институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Чаще всего для этого используется так называемый "SWOT-анализ", то есть анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии формируется миссия компании. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, раз в год. Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам). Функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям: Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании. Привязка ко времени: должны быть установлены конкретные сроки достижения цели.Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей.Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение. В качестве ключевых показателей эффективности можно выбрать следующую систему показателей (рис. 5).Данная система показателей позволяет оценить эффективность деятельности предприятия с позиций текущей, финансовой и инвестиционной деятельности. Исходя из утвержденных параметров стратегического развития предприятия, для каждого показателя устанавливается критические значение, которое должно быть достигнуто в планируемом периоде. Параметры стратегического развития утверждаются как в целом по предприятия, так и по каждому направлению деятельности или реализуемому проекту.Стратегическая эффективность компании (EVA)Эффективность операционной деятельностиROSNOPATЭффективность инвестиционной деятельностиRONAОбъем инвестицийЭффективность финансовой деятельностиWACCЭффективность управления денежными потокамиОбъем продаж и ценаОбъем и доля затратПроизводительностьОбъем и рентабельность инвестиций в производство;Объем и рентабельность инвестиций в деятельность не связанную с производствомСтоимость привлеченного капиталаФинансовый рычагНалоговое бремяПлатежеспособностьКритическая величина дебиторской и кредиторской задолженностиROS – рентабельность продажNOPAT – чистая операционная маржа после уплаты налоговRONA – рентабельность активовWACC – средневзвешенная стоимость капиталаРис. 5. Ключевые показатели эффективностиДля каждого ЦФО, Центра дохода и Центра расходов на основании ключевых показателей эффективности определяются показатели, которые формируются именно в данном центре. Например, центрам дохода устанавливаются плановые показатели по выручке, а Центрам расходов – критические нормы расходов, величина запасов материалов и готовой продукции и т.д. 8. Определение направлений настройки организационной системы управления на стратегические приоритеты развития бизнеса8.1. Организационно-производственная подсистемаСтруктура управления ОАО «НПО «Промавтоматика» относится к рыночным структурам крупного бизнеса.Интегрированной структурой самостоятельных производственных звеньев.Наличием контрактных отношений с внешними партнерами, устойчивым положительным имиджем и репутацией, что обеспечивает устойчивые позиции предприятия на рынке.Наличие развитой корпоративной культуры, широкое использование информационных технологий.Управление производством в ОАО «НПО «Промавтоматика» осуществляется заместителем генерального директора по производству.В непосредственном подчинение подчинении у которого находится инженер по охране окружающей среды, отдел снабжения, строительный отдел, начальник производства.В подчинении у начальника производства находится технологический отдел, который включает в себя сектор технологов и сектор конструкторов; механо-сборочный цех, который включает в себя заготовительный участок, участок механообработки, слесарно-сборочный участок; экспериментальный цех, который включает в себя слесарно-сборочный цех, участок монтажа наладки ТС.8.2. Функционально-организационная подсистемаСтратегия долговременного развития предприятия направлена на обеспечения высокого уровня конкурентоспособности продукции, расширении диверсификации продукции и рынков сбыта.Присутствует децентрализация в распределение полномочий и ответственности с использованием делегирования.Присутствует четкая ориентация на корпоративные интересы.8.3. Организационная структура управленияОбщее руководство ОАО «НПО «Промавтоматика» осуществляется Управляющей компанией в подчинение которой находится ОАО «НПО «Промавтоматика», Московский и Новоуренгойский филиалы, что обусловлено акционерной формой собственности.Связи и отношения между персоналом осуществляется по целям и задачам в соответствие с функциональными обязанностями работников.Все бизнес-процессы на предприятии жестко регламентированы.Мотивация персонала нацелена на потребности.9. План организационных измененийПосле организационных изменений система управления ОАО «НПО «Промавтоматика» подразделяется на выполнение следующих функций:управление проектированием, осуществляет главный инженер 1-й заместитель генерального директора;управление производство, осуществляется заместителем генерального директора по производству;финансовое управление, осуществляется финансовым директором;управление общехозяйственными вопросами, осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам;информационно-аналитическая работа осуществляется под руководством заместителем генерального директора – начальником информационно-аналитического отдела;управление научными разработками осуществляется заместителем генерального директора по научной работе.По типу организационная структура ОАО «НПО «Промавтоматика» относится к механическому типу, что обусловлено следующими признаками:четко определенная иерархия;четко определенной системой обязанностей и прав;наличием утвержденных процедур, обеспечивающих наиболее оптимальное решение задач предприятия;обезличенность во взаимоотношениях, возможность самовыражения обеспечивается в рамках отделов.жестким разделением трудовых функций, определяемых должностными инструкциями.По интегральным характеристикам структуры управления структура управления ОАО «НПО «Промавтоматика» относится к корпоративным структурам, что обеспечивается следующими признаками:функционально-экономический характер взаимодействия производственных звеньев;децентрализованное с нормальной регламентацией распределение полномочий и ответственности.комплексная мотивация корпоративных интересов.Достоинствами данной организационной структуры является:возможность решения стратегических вопросов;возможность делегирования полномочий от руководителей более высокого звена руководителям более низкого звена;существует возможность привлечения внешних консультантов и экспертов, особенно при реализации сложных проектов и решение научных задач;данная структура доста