Вход

Внешняя и внутренняя среда организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Реферат*
Код 168423
Дата создания 2012
Страниц 53
Источников 15
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 420руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Организация как система
Организация как процесс. Элементы внутренней среды организации
Разделение труда
Внешняя среда организации
Концепция Макса Вебера
Понятие организационной структуры управления
Механистические организационные структуры управления
Адаптивные структуры
Организационное проектирование и реорганизация
Требования к ОСУ
Заключение
Литература

Фрагмент работы для ознакомления

Выделяют два основных вида оргпроектирования - комплексное и локальное.
Комплексное оргпроектирование предусматривает несколько направлений, локальное - осуществляется по одному из выбранных направлений или участков работы организации:
разработка проекта новой организации;
рационализация организационной структуры;
рационализация технологии выполнения основных видов работ, совершенствование условий труда, использования рабочего времени и т.п.;
совершенствование информационного, кадрового, финансового, материально-технического и других видов обеспечения;
совершенствование документационного обеспечения процессов управления, рационализация документооборота;
комплексное оснащение рабочих мест сотрудников организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организационной техники;
совершенствование технологии управления;
разработка организационных и функциональных структур организации и структурных подразделений;
проектирование рационального пространственного размещения элементов структуры;
обоснование количества и качества персонала организации
Концепция оргпроектирования основана на принципиальной возможности улучшения деятельности организации.
Условия оргпроектирования:
анализ и учет факторов среды;
миссия и цели новой организации;
требования к новой организации;
возможности новой организации;
научные достижения в теории организации и управления;
отечественный и зарубежный опыт создания и перестройки аналогичных организаций.
К главным элементам проектирования организации относят:
вертикальное и горизонтальное разделение труда и кооперацию труда;
централизацию и децентрализацию;
охват контролем (масштаб управления);
иерархию в организации;
распределение прав, обязанностей, ответственности и др.
Чаще приходится не проектировать, а реорганизовывать организацию.
Этапы реорганизации, рассмотренные Б.З.Мильнером:
1. Подготовка:
каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту, какова степень их вовлеченности в разработку проекта;
каковы цели данного проекта в целом, каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба;
кто должен быть включен в группу по реорганизации, каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы;
какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации, каким образом их можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны;
какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы;
по каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия.
2. Сбор информации и определение проблем:
каковы главные процессы в деятельности организации;
как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков;
каковы стратегические процессы организации;
какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года.
3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.
каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации, в каком порядке они исполняются;
как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса;
почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время, какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы;
есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации;
какие границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками, как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы;
каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации;
как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности;
какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня;
каковы причины отставания компании в организационной работе, чему можно научиться у других компаний;
как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намеченных процессов реорганизации;
каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов;
как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников.
4. Организационно-техническое проектирование.
какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации;
как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии;
как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы.
5. Социальное проектирование.
какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации;
какие существуют возможности для срочной реализации всей программы, что можно выполнить в течение квартала, одного года, за период свыше одного года;
какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере;
как изменятся обязанности, какие программы по обучению будут необходимы;
кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям, какие еще существуют препятствия;
как будет выглядеть новая организация.
6. Преобразования.
когда надо начинать контролировать процесс, как узнать, насколько правильно выбрана стратегия;
какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем;
как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно;
как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен;
какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом.
Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:
перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;
персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;
на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Основные направления организационных изменений лежат в области организационной структуры и культуры.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.
Поскольку BPR оперирует такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.
Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.
Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
процессы планирования и управления;
ресурсные процессы;
процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
существующей технологией реализации бизнес-процесса;
существующей структурой бизнес-системы;
средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.
Показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
количество потребителей продукции;
количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
стоимость издержек производства продукции;
длительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции.
Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);
шаги процесса выполняются в естественном порядке;
процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).
Рассматривая значение реинжиниринга, заметим, что BPR - это следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.
Коренная перестройка организации не может быть эффективной без видения долгосрочной перспективы и стратегического управления.
Требования к ОСУ
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение в процессе управления. Формальные требования предъявляемые к организационной структуре, таковы: ясность, экономичность, рациональность, адаптивность, надежность, управляемость, устойчивость. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления в целом, разработке которых было посвящено немало исследований отечественных и зарубежных ученых. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [1].
1. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей. Это означает, что копирование структуры управления, успешно функционирующей в других социально-культурных условиях, не гарантирует желаемого результата.
Основные принципы построения различных организационных структур, используемые современными рыночно ориентированными фирмами, таковы:
-              баланс ответственности и прав;
-              доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям;
-              простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
-              координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;
-              гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.
При создании любой организационной структуры управления необходимо соблюдать следующие виды и этапы работ:
-       формулирование цели создания;
-       постановка проблемы;
-       создание экспертного совета;
-       исследование проблемы;
-       выбор границ проблемы и объекта;
-       разработка технического задания на создание;
-       формирование аппарата управления.
На формирование структуры управления влияют несколько групп факторов[2]:
-       масштаб и структура самой организации;
-       технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров или услуг;
-       экономические факторы (например, снижение управленческих издержек);
-       человеческие факторы (социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми).
Важным условием, определяющим структуру управления является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией. Данную взаимосвязь А. Чандлер отразил следующим образом: изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее организационных характеристик и в конечном счете к преобразованию структуры [3].
При единой научной базе, используемой для формирования и совершенствования организационных структур государственных и коммерческих организаций, следует отметить специфику деятельности органов государственной власти, в том числе регионального управления.
Субъектами управления в регионе являются территориальные управления федеральных органов, органы управления субъектом Федерации и органы местного самоуправления, которые зачастую имеют пересекающиеся, но не всегда совпадающие интересы. В результате система управления регионом приобретает довольно сложную структуру. Субъекты территориального (регионального) управления включают государственные хозяйственные, коммерческие, общественные структуры. Объектом управления в регионе является весь его хозяйственный и социально-экономический комплекс, который формируется независимо от набора отраслей, ведомственной подчиненности и форм собственности предприятий, сосредоточенных на данной территории. Таким образом, объектами управления выступают материально-вещественные, финансово-кредитные, трудовые и информационные потоки в общественной системе.
Если действующая в организации структура управления перестала соответствовать условиям или изначально неприемлема для решения поставленных задач, то требуется ее замена на более эффективную. Поэтому должна быть правильно поставлена задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи данной организации. Эта общая постановка должна быть максимально конкретизирована, чтобы предполагаемая новая структура позволила организации наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, на современном уровне удовлетворять общественные потребности, достигать своих целей с высокой эффективностью.
Заключение
Органическая ОСУ в организации – это организационная структура управления, формируемая на основе широких открытых всесторонних отношений, построенная по принципу многомерного размещения органов управления и подразделений, ориентированная на оперативную и опережающую модернизацию организации в условиях постоянно изменяющихся параметров среды.
Основными, самыми распространенными видами органических организационных структур управления являются проектные ОСУ, матричные ОСУ, бригадные ОСУ.
Проектная ОСУ – это органическая организационная структура управления, в которой выделяются временные специализированные «проектные» подразделения, концентрирующиеся на выполнении определенных проектов (процесса целенаправленного изменения в организации или проведения разовых срочных работ).
Матричная ОСУ – это решетчатая органическая ОСУ, построенная на основе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному функциональному руководству, а с другой – руководителю направления или проекта.
Бригадная ОСУ – это органическая организационная структура управления, в которой основной организационный акцент сделан на основе автономной групповой (бригадно-командной) работе.
Горизонтальные (демократические) иерархии в управлении организацией – это совокупность новых видов органических организационных структур управления, основанных на минимизации иерархических построений, равноправии и сотрудничестве подразделений организации, тесных и открытых отношений организации и ее элементов со средой.
Основными видами горизонтальных иерархий являются сетевые, виртуальные, многомерные, круговые, интеллектуальные и обучающиеся ОСУ.
Литература
1.  Баранников А. Ф. Теория организации. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.
2.  Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. Изд. П. –М.:ИНФА-М. 2004.-648с.
3.  Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: учебное пособие.-М.: изд. «Экзамен», 2003.-320 с.
4.  Селиванов С. Г. Технологическая инноватика. –М.:Наука, 2004.-283 с.
5.  Селиванов С. Г., Иванова М. В. Теоретические основы реконструкции машиностроительного производства. –Уфа.: Гилем, 2001.-310 с.
6.  Селиванов С. Г., Касимов Р. Г. Теоретические основы организационного проектирования. Учебное пособие. – Уфа.: УГАТУ, 1999, 138 с.
7.  Смирнов Э. А. Теория организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003, -248 с.
8.  Теория организации: Учебник / В. Г.Алиев, С. Г.Селиванов и др.–М.: Экономика, 2003, - 432 с.
9.  Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник.-М.: «Инфа-М», 2002. - 672 с.
10.  Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности. В 2 томах./ пер. с англ. Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб: Экономическая школа, 1999, т.1-384 с.; т.2-592 с.
11.  Организация производства и управление предприятием. Учебник/ Туровец О. Г. и др. – М.: ИНФА – М, 2002, 528 с.
12.  Управление проектами. Справочник для профессионалов/ Мазур И. И., Шапиро В. Д. – М.: Высшая школа. 2001.-875 с.
13.  Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник. – М.: «Инфа-М», 2002.-672 с.
14.  Archibald Russel D. Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd Edition. N. Y.: John Wiley&Sons, Inc.. 1992. – p.464.
15. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 335 с.
2
Внутренняя среда организации:
- структура,
- ресурсы,
- культура
Внешняя среда прямого действия организации
Учредители
(акционеры)
Конкуренты
Партнеры
Потребители
Государство
Объединения организаций
Местные
сообщества
Внешняя среда косвенного действия организации
Экономическая среда
Политическая среда
Правовая среда
Географические условия
Научно-технический прогресс
Культурная среда
Международные отношения
Экология
Совет директоров организации
Руководитель организации
Высший исполнительный орган (правление)
Исполнительные подразделения (департаменты)
Отделы в департаментах организации
Менеджеры в организации
Управляющая система (субъект управления)
Управляемая система (объект управления)
5
2
12
7
3
Организация
6
4
1 – управляющие воздействия и информация по прямому каналу связи,
2 – информация о состоянии управляемой системы по обратному каналу связи,
3 – ресурсы на входе системы,
4 – выход системы (продукция, услуги, выполненные обязательства и др.),
5 – внешние воздействия,
6 – исходящая информация и решения,
7 – информация о внешней среде
Внешняя среда
Управляющая система организации
Миссия, цели и стратегия организации
Система и процесс управления организацией:
функции управления, организационная структура управления, методы и технологии управления, организационная культура и др.
Ресурсы организации:
информация, управленческий персонал, технические средства управления, финансы и др.
Результат – управленческие решения в организации
Управляемая система организации
Производственная система организации:
производственный процесс, технологии производства, организация производства, производственные отношения и др.
Ресурсы организации:
информация, производственный персонал, технические средства труда, материально-технические ресурсы и др.
Результат – продукты организации
Организация
Внешняя среда
Руководитель
Заместитель по функционалу 1 (например, производство)
Заместитель по функционалу 2 (например, инновации)
Функциональные подразделения
Руководитель
Заместитель по функционалу 1 (например, производство)
Заместитель по функционалу 2 (например, инновации)
Штаб
Штаб
Штаб
Руководитель
Заместитель по продукту 1
Заместитель по продукту 2
Дивизиональные подразделения
Руководитель
Заместитель по рынку 1
Заместитель по рынку 2
Дивизиональные подразделения
Руководитель
Заместитель по территории 1
Заместитель по территории 2
Дивизиональные подразделения
Заместитель по функционалу 2 (например, инновации)
Заместитель по функционалу 1 (например, производство)
Руководитель
Функциональные подразделения
Проект 1
Проект 2
Руководитель
Направле-ние 1
Проект
1
Функциональные подразделения
Руководитель
Подчиненные
- бригады

Список литературы [ всего 15]

1. Баранников А. Ф. Теория организации. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 700 с.
2. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. Изд. П. –М.:ИНФА-М. 2004.-648с.
3. Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: учебное пособие.-М.: изд. «Экзамен», 2003.-320 с.
4. Селиванов С. Г. Технологическая инноватика. –М.:Наука, 2004.-283 с.
5. Селиванов С. Г., Иванова М. В. Теоретические основы реконструкции машиностроительного производства. –Уфа.: Гилем, 2001.-310 с.
6. Селиванов С. Г., Касимов Р. Г. Теоретические основы организационного проектирования. Учебное пособие. – Уфа.: УГАТУ, 1999, 138 с.
7. Смирнов Э. А. Теория организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003, -248 с.
8. Теория организации: Учебник / В. Г.Алиев, С. Г.Селиванов и др.–М.: Экономика, 2003, - 432 с.
9. Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник.-М.: «Инфа-М», 2002. - 672 с.
10. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности. В 2 томах./ пер. с англ. Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб: Экономическая школа, 1999, т.1-384 с.; т.2-592 с.
11. Организация производства и управление предприятием. Учебник/ Туровец О. Г. и др. – М.: ИНФА – М, 2002, 528 с.
12. Управление проектами. Справочник для профессионалов/ Мазур И. И., Шапиро В. Д. – М.: Высшая школа. 2001.-875 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Организация производства. Учебник. – М.: «Инфа-М», 2002.-672 с.
14. Archibald Russel D. Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd Edition. N. Y.: John Wiley&Sons, Inc.. 1992. – p.464.
15. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 335 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00506
© Рефератбанк, 2002 - 2024