Исследование системы управления производственных подразделений на примере ОАО УР РТИ

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования стратегии управления производственной деятельностью предприятия
1.1. Сущность управления производственной деятельностью предприятия
1.2. Методы оценки эффективности производственной деятельности предприятия
1.3. Принципы и этапы формирования стратегии управления производственной деятельностью предприятия
Выводы
Глава 2. Исследование управления производственной деятельностью ОАО «Уральский завод РТИ»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ производственной деятельности предприятия
2.3. Анализ структуры управления предприятием и внутренней среды
Глава 3. Разработка стратегии управления производственной деятельностью ОАО «УРРТИ»
3.1. Определение направлений реализации стратегии управления производственной деятельностью предприятия
Заключение
Список литературы

Генеральный директор осуществляет общее руководство, управление персоналом, определяет стратегию, выполняет представительскую функцию и рекламную функцию (совместно с коммерческим директором).
Маркетинговая функция реализуется всеми менеджерами по работе с клиентами, нет специалиста, который специализировался бы на маркетинговой функции и рекламе самого предприятия.
В таблице 5 представим выявленные разрывы, выявленные при исследовании организационной структуры.
Таблица 1
Разрывы в структуре управления ОАО «УРРТИ»
Разрыв Негативные последствия Нет четко выделенной маркетинговой функции. Ее выполняют менеджеры Аналитика осуществляется пассивно, не ведется целенаправленный и регулярный сбор информации. Не ведется мониторинг профильных сайтов. Основной упор делается на изучение партнеров, а также на внутреннюю аналитику. Используется ограниченный набор методов анализа Нет четко выделенной рекламной функции. Ее выполняют генеральный директор и коммерческий директор Низкая эффективность рекламы, поздние сроки разработки рекламных кампаний на будущий год (не раньше декабря предыдущего года) Нет сотрудника, отвечающего за управление персоналом. Данную функцию выполняет генеральный директор Наличие проблем в управлении персоналом, неэффективная система обучения персонала.
В целом, можно сказать о том, что генеральный директор перегружен функциями, однако, это типично для всех малых предприятий.
Изучение использования трудовых ресурсов имеет важнейшее значение для дальнейшего повышения эффективности деятельности предприятий.
Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.. В последнее время ситуация с кадровыми ресурсами улучшается. На предприятии осваиваются новые технологии, следовательно, набираются и молодые специалисты.
Таблица 2 Изменение численности работников за 2008 – 2011 г.г. в ОАО «УРРТИ»

Показатели
2009 год
2010 год
2011 год Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:
924
850
873 промышленно-производственный персонал, из него:
870
810
859 рабочих 645 607 630 служащих (руководителей, специалистов, служащих) в том числе:
222
203
229 руководители 97 93 104 служащие 43 25 30 специалисты 82 85 95
Уменьшение численности работников произошло в основном за счет снижения численности рабочих и специалистов, что, я считаю, в первую очередь связано с низкой заработной платой на предприятии.
Несмотря на явное увеличение средней заработной платы, небольшой по сравнению с прожиточным минимумом. Главными положительными чертами трудоустройства УРРТИ является, прежде всего, полный соц. пакет. Он включает в себя мед. обслуживание (ежегодные мед. осмотры), оплата сессий, больничных, собственный проф. союз, что есть не во всех частных и коммерческих организациях. Несмотря на это доля молодых кадров на предприятии не велика, и находится в основном в доле руководителей. Это в остновном менеджеры снабжения и продаж, плановики. Среди специалистов производства, как и среди рабочих в основном преобладают опытные кадры (от 40 –до 55).
Отрицательное воздействие на структуру кадров оказывает необоснованное повышение удельного веса руководящих работников, так как удельный вес остальных категорий снижается.
Таблица 3 Расчет показателей текучести кадров на ОАО «УРРТИ»
Показатели
2008 год
2009 год
2010-2011 год Среднесписочное число работников, чел. 902 850 873 Число принятых работников, чел. 70 49 86 Число выбывших работников, чел. 93 105 79 Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел 41 42 35 Число работников, проработавших весь отчетный период, чел. 740 690 720 Коэффициент оборота по приему 0,07 0,05 0,09 Коэффициент оборота по выбытию 0,1 0,12 0,09 Коэффициент текучести кадров 0,04 0,04 0,04 Коэффициент замещения
-0,02 -0,06 0,008 Коэффициент постоянства кадров 0,82 0,81 0,83
По данной таблице видно, что на ОАО «УРРТИ» высок уровень текучести кадров, сравнительно не высок. В 2009 году на эти показатели повлиял экономический кризис, который затронул предприятие. В связи с ликвидацией цехов и рабочих мест произошло внушительное сокращение штата. Коэффициент по прибытию составил 0,05, по выбытию - 0,12.В период с 2010 по 2011 гг. году ситуация начинает улучшаться, текучесть по приему возросла на 0,04, а по выбытию уменьшилась на - 0,03. Показатели приема кадров и их выбытия сравнялись. Это свидетельствует о том, что предприятие начинает выходить из кризиса. Это видно и по положительному коэффициенту замещения-0,008. Коэффициент постоянства кадров довольно высок. Он достигается за счет опытных работников, которые долгое время работают на предприятии.
Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии (таблица 4).
Таблица 4 Использование календарного фонда времени промышленно – производственных рабочих ОАО «УРРТИ»
Показатели
2008 год
2009 год
2010-2011 год Количество отработанных рабочими человеко-дней 110946 108550 112836 Количество человеко-дней неявок на работу, всего 40633 39050 41808 в том числе:
ежегодные отпуска
28832
27900
28936 болезни 4073 3900 4200 другие неявки, разрешенные законом 400 344 538 с разрешения администрации 7216 6800 7094 прогулы 112 106 40 Число отработанных
человеко-часов 776622 759850 789852
Наибольший удельный вес в составе потерь рабочего времени имеют ежегодные отпуска - 70,9% в 2008 году и 68,9% в 2011. Потери рабочего времени, связанные с болезнями, составили 4200 человеко-дня, и составил 10,0, % т.е. каждый рабочий проболел в году 10,2 дня. По сравнению с предыдущим годом уровень потерь, связанных с болезнями, повысился не значительно и остался практически на том же уровне. Число прогулов по сравнению с 2009 годом уменьшилось на 37,7,%. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и увеличение их числа свидетельствует о низкой трудовой дисциплине и о недостатках в организации труда.
Улучшение использования рабочего времени содержит большие резервы повышения производительности труда - одного из важнейших показателей эффективности работы предприятия.
В ОАО «УРРТИ» разработано Положение об оплате труда и материальном стимулировании, которое было разработано с целью повышения материальной заинтересованности всех сотрудников в увеличении объемов производства и качества выпускаемой продукции.
В ОАО «УРРТИ» установлена тарифная оплата труда:
простая повременная (оклад: среднегодовую норму рабочих часов х фактически отработанное количество часов (по табелю);
повременно-премиальная (простая повременная + премии до 40%) для профессий «резчик» и «спайщик».
Заработная плата выплачивается два раза в месяц 10-го и 25-го (аванс) числа каждого месяца. При выдаче заработной платы 10-го числа каждому сотруднику предоставляется информация о составе его заработной платы.
Сверхурочные работы оплачиваются в соответствии с действующим законодательством.
В ОАО «УРРТИ» установлены следующие надбавки к окладу:
за непрерывный стаж работы в организации свыше 3-х лет – 10% к окладу и 5% за каждый последующий год;
за овладение смежной профессией – 10% к окладу (но не менее 1000 руб. в месяц);
за высокий профессиональный уровень – до 30 % к окладу.
Кроме того, предусмотрена премия по итогам работы за месяц (для рабочих) по представлению начальника производства за высокое качество работы, перевыполнение норм выработки (от 1000 до 5000 руб.).
Виды нарушений, которые являются основанием для снижения (или лишения полностью) размера премии: некачественное выполнение работы (должностных обязанностей), подтвержденное документально; нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности; невыполнение приказов и распоряжений администрации; хищение имущества организации; прогул систематическое опоздание на работу.
В ОАО «УРРТИ» установлены следующие виды и размеры поощрительных выплат для сотрудников, проработавших в организации не менее 2-х лет: к юбилейным датам сотрудников (30,50 лет) – 50% оклада; в связи с уходом на пенсию – 75% оклада.
Решение о размере выплат поощрительного характера, премий, надбавок принимает генеральный директор.
Проанализируем динамику технико-экономических показателей ОАО «УРРТИ». Представим динамику выручки ОАО «УРРТИ» помесячно (таблица 5).
Таблица 5
Динамика выручки ОАО «УРРТИ» помесячно, тыс. руб.
Месяц 2008 2009 2010 Изменение 2010/2009 тыс. руб. % январь 5028,5 4294,2 4693,6 399,4 109,3 февраль 5429,0 4906,2 5578,3 672,1 113,7 март 5535,8 5018,4 5993,5 975,1 119,4 апрель 5651,5 5120,4 5530,0 409,6 108,0 май 5767,2 5314,2 5893,4 579,2 110,9 июнь 5446,8 4967,4 5394,6 427,2 108,6 июль 5233,2 4661,4 5020,3 358,9 107,7 август 5340,0 4528,8 4959,0 430,2 109,5 сентябрь 5500,2 4957,2 5343,9 386,7 107,8 октябрь 5989,7 5773,2 6516,2 743,0 112,9 ноябрь 6710,6 6130,2 7141,7 1011,5 116,5 декабрь 6844,1 6466,8 7960,6 1493,8 123,1 Итого 68476,6 62138,4 70025,2 7886,8 112,7
Представим динамику в виде рисунка 4.
Рисунок 4 – Динамика выручки ОАО «УРРТИ» в 2008-2010 годы, тыс. руб.
В 2009 году падение выручки составило 10,3%, что соответствовало среднерыночному уровню (с учетом влияния кризиса). Однако, наиболее крупные и стабильные игроки рынка показали рост до 20%. В 2010 году рост выручки составил 12,7%. Выручка ОАО «УРРТИ» росла в 2003-2008 годы, однако, темпы роста были довольно низкими, а в 2009 году под влиянием кризиса отмечено снижение выручки, но в 2010 году выручка превысила докризисный уровень (рисунок 5).
Рисунок 5 – Динамика выручки ОАО «УРРТИ» в 2003-2010 годы, тыс. руб.
В таблице 6 представлена укрупненная структура себестоимости ОАО «Уральский завод РТИ».
Таблица 6
Структура себестоимости ОАО «УРРТИ»
Статья затрат 2008 2009 2010 Стоимость расходных материалов 37,3% 38,3% 41,7% Аренда 11,1% 11,7% 12,1% Оплата труда 35,2% 33,5% 28,7% Топливо, электроэнергия, вода 4,1% 4,4% 4,3% Общехозяйственные расходы 4,4% 4,1% 5,0% Общепроизводственные расходы 4,3% 4,8% 4,9% Коммерческие расходы 3,6% 3,2% 3,3% Полная себестоимость 37,3% 38,3% 41,7% Как видно, основной объем затрат приходится на расходные материалы, используемые при выполнении заказов клиентов (аналогичная ситуация отмечается в целом по рынку, что будет подтверждено результатами анализа рынка). Также большие затраты на общепроизводственные расходы, которые включают в себя в том числе амортизацию и затраты на ремонт оборудования.
Представим технико-экономические показатели ОАО «УРРТИ» в виде сводной таблицы 7.
Таблица 7
Технико-экономические показатели деятельности ОАО «УРРТИ»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 008 2009 2010 Изменения 2010/2009 +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 68476,6 62138,4 70025,2 7886,8 112,7 2 Себестоимость Тыс. руб. 51699,8 48860,0 53965,3 5105,3 110,4 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4088,0 4319,0 4563,0 244,0 105,6 4 Численность работающих Чел. 21,0 21,0 23,0 2,0 109,5 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 8701,1 9452,0 11153,4 1701,4 118,0 6 Балансовая прибыль
(с.1 – с.2) Тыс. руб. 16776,8 13278,0 16060,0 2782,0 121,0 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 % 32,5% 27,2% 29,8% 2,6% 109,5 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,5% 21,4% 22,9% 1,6% 107,3 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 3260,8 2959,0 3044,6 85,6 102,9 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 16,8 14,4 15,3 1,0 106,7 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./
чел. 34,5 37,5 40,4 2,9 107,7 Проведенный анализ технико-экономических показателей ОАО «УРРТИ» позволяет говорить о том, что компания показала в 2009 году спад продаж, при этом спад себестоимости оказался ниже спада выручки, что привело к снижению рентабельности. В 2010 году ОАО «УРРТИ» показало положительную динамику всех показателей – выручки, балансовой прибыли и рентабельности.
Обобщим результаты исследования в виде выделения сильных и слабых сторон ОАО «УРРТИ» (таблица 8). Оценка влияния на конкурентоспособность дана по 10-балльной шкале.
Таблица 8
Сильные и слабые стороны ОАО «УРРТИ»
Сильные стороны Оценка влияния сильных сторон, баллы Слабые стороны Оценка влияния слабых сторон, баллы большой опыт работы на рынке 8 низкая рекламная активность -6 квалифицированный персонал 9 иногда задержки с выполнением заказов -8 гибкое ценообразование 9 большая часть услуг идет через посредников -9 высокое качество выполнения заказов 10 неэффективный маркетинг -8 высокое качество обслуживания клиентов 6 нет своего оборудования для тампопечати -7 расширяющаяся география продаж 5 нет программного обеспечения для управления производственным процессом -7 Глава 3. Разработка стратегии управления производственной деятельностью ОАО «УРРТИ»
3.1. Определение направлений реализации стратегии управления производственной деятельностью предприятия
В главе 2 было выявлено, что ОАО «УРРТИ» является стабильным предприятием, работающим на рынке горнодобывающего оборудования.
В рамках третьей главы разработаем стратегию управления производственной деятельностью предприятия, реализуемую путем расширения спектра оказываемых ОАО «УРРТИ» услуг по приобретению нового оборудования для производства лент конвейерных нового поколения и переводу всех заказов на собственное производство, а также за счет внедрения в штат менеджера по маркетингу и рекламе, которые необходимы для реализации новых предлагаемых услуг. Кроме того, необходимо внедрить программное обеспечение для управления производственным процессом с целью повышения эффективности и скорости работы производства.
Целью реализации корпоративной стратегии ОАО «УРРТИ» на 2013 год в этой связи будет являться повышение конкурентоспособности за счет внедрения нового направления услуг, а именно предложения широкого выбора продукции на собственном производстве, а также за счет внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе и приобретения производственных площадей.
Это позволит ОАО «УРРТИ» расширить сферу своей деятельности на рынке и привлечь новых клиентов, которыми ранее ОАО «УРРТИ» не рассматривалось в качестве возможного партнера по причинам невозможности выполнения больших объемов работ, довольно высоких цен и невозможности выполнения заказов за короткие сроки, а также повысить эффективность функционирования в условиях усиления конкуренции и влияния кризиса.
Кроме того, ОАО «УРРТИ» предлагается приобрести производственные площади на территории бывшего завода, где сейчас размещено производство, что позволит в дальнейшем сэкономить денежные средства, кроме того, при необходимости можно будет продать эти площади, переехав снова на арендуемые, если возникнет острая необходимость в денежных средствах без привлечения заемных средств.
Таким образом, представим мероприятия в виде дерева целей ОАО «УРРТИ» (рисунок 8).
Рисунок 8 – Дерево целей по формированию стратегии управления производственной деятельностью ОАО «УРРТИ»
Заключение
Объектом настоящего исследования являлось ОАО «Уральский завод РТИ» (Ур РТИ), которое специализируется на производстве резиновых технических изделий для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, угольной промышленности, металлургии, транспорта, машиностроение, пищевой промышленности и сельского хозяйства.
Проведенный анализ позволил разработать стратегию управления производственной деятельностью ОАО «Уральский завод РТИ», основа которой – расширение ассортимента предлагаемых услуг путем внедрения нового производственного направления, что приведет к изменениям в организационной структуре, штате, а также в политике работы с клиентами.
Кроме того, необходимо повысить эффективность маркетинговой и рекламной функций за счет введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе. Расширение спектра предлагаемой ОАО «Уральский завод РТИ» продукции является объективным условием для развития предприятия, обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде в условиях усиления конкуренции на рынке, что было выявлено в ходе проведенного анализа рынка.
Предложенные рекомендации экономически обоснованные и рекомендуются к реализации и позволят повысить конкурентоспособность ОАО «Уральский завод РТИ» в условиях ужесточения конкуренции.
Список литературы
Авдеева Т.В. Производственная стратегия в системе управления на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2009. - №2. – С.36-38.
Авдеева Т.В. Формирование производственной стратегии на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2008. - №3. – С. 33-35.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007. – 346 с.
Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 265 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 412 с.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 500 с.
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 464 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008. – 490 с.
Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2009. - № 4. - С. 91-97.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2009. – 506 с.
Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник + практикум. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 390 с.
Еленева Ю.А.Экономика машиностроительного производства. – М.: Академия, 2007. – 380 с.
Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Корниенко А.А.Экономика и управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2009. – 452 с.
Емельянов А.К.. Методологические подходы к определению величины производственной мощности // Современные проблемы экономики. - №4. – 2007. – С. 67-71.
Канунников К. Специфика продвижения рекламно-сувенирной продукции на рынке B2B // Управление продажами. - № 6. - 2008. – С. 6-7.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2009. – 400 с.
Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: ЭКСМО, 2008. – 432 с.
Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2009. – 490 с.
Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2010. – 312 с.
Николаенко О. Инвентаризация основных средств. Экономическая сущность и необходимость проведения технического обслуживания и ремонта основных средств // Проблемы региональной экономики. – 2009. - № 4-5. - С. 200-204.
Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 3 380 с.42 с.
Старовыборная С.Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. – Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2010. – 260 с.
Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. – М.: МГУ, 2009. – 212 с.
Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 386 с.
Туралакова С.С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. - №1. – 2010. – С. 56-59.
Тютюненко Н. Сувенирные инициативы // Деньги. - №4 – 2009. – С. 34-36.
Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы: сб. науч. тр. / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008. – 202 с.
Алексеев С. Оборот российского рынка бизнес-сувениров растет
http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003907
Компания «Артефект». Описание продукции компании
http://www.multigifts.ru
Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг
http://www.restko.ru/market/731
Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг
http://marketing.rbc.ru/rev_short/31831462.shtml
Маркетинговое исследование и анализ рынка полиграфических услуг
http://www.step-by-step.ru/trade/demofile/dem0_456.pdf
Полиграфическое производство: анализ современных тенденций
http://www.printodrom.ru/Poligraficheskoe-proizvodstvo-analiz-sovremennih-tendencii
Русская Ассоциация поставщиков и производителей сувениров
http://www.rapps.ru/main.mhtml?Part=1
Структура спроса на бизнес-сувениры http://www.suvenir.segment.ru/ne
Эксклюзивный подход на московском сувенирном рынке почти не востребован http://www.symbol-marketing.ru
39
Расчеты экономической эффективности
Приобретение площадей на территории бывшего завода
Определение функций сотрудника
Определение требований к сотруднику
Введение в огрструктуру менеджера по маркетингу и рекламе
Создание нового собственного производства
Расчеты экономической
эффективности
Разработка новой
оргструктуры
Поиск поставщика оборудования
Формирование и реализация стратегии управления производственной деятельностью ОАО «УРРТИ»
Бухгалтер
Помощники
Вспомогательные рабочие
Менеджер проектов (1 чел.)
Помощники
Производственные рабочие
Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)
Юрист
Директор по производству
Коммерческий
директор
Главный бухгалтер
Генеральный директор
Распределение полномочий производственных менеджеров по реализации производственной стратегии;
Реорганизация производства в соответствии с производственной стратегией;
Ресурсное обеспечение реализации производственной стратегии.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА
Реализация производственной стратегии и ее корректировка по мере необходимости
Выбор оптимального варианта производственной стратегии
Оценка альтернативных вариантов производственной стратегии по установленным критериям
Выбор производственной стратегии предприятия
Разработка альтернативных стратегий производства
Определение тенденций развития производства на предприятии
Выявление и ранжирование существенных факторов, влияющих на производство
Стратегический анализ производственной деятельности предприятия
Формулирование стратегических целей производства в соответствии с конкурентной стратегией бизнеса
а) обоснование необходимости содержания объектов производственной инфраструктуры и использования аутсорсинга;
б) программа развития ремонтного хозяйства,
в) программа развития транспортного хозяйства;
г) программа развития энергохозяйства;
д) программа развития инструментального хозяйства.
Стратегия организации производства
Обеспечение требуемого качества и эффективности производства
на предприятии
а) стратегия подбора, отбора, найма производственного персонала;
б) программа повышения квалификации производственного персонала;
в) программа повышения мотивации производственного персонала на реализацию стратегии производства;
а) обоснование производственной мощности;
б) система мер по наращиванию, поддержанию производственной мощности;.
в) стратегические решения по изменению технологии производства;
г) стратегические решения по развитию технической базы производства.
а) обоснование решения о том, что будет изготавливаться на предприятии, а что закупаться (решение задачи МОВ);
б) разработка стратегических решений по изменению производственной структуры;
в) стратегические решения по организации подготовки производства;
г) обоснование способов движения предметов труда в процессе производства
Стратегия развития производственной инфраструктуры
Стратегия развития производственного персонала
Стратегия развития производственной мощности и технологии
Производственная стратегия предприятия
Стратегический контроллинг производства
Производственная стратегия
Стратегическое управление производством
Оценка выполнения производственной стратегии
Стратегические производственные цели
Реализация производственной стратегии
Стратегический план производства
Приобретение программного обеспечения для управления производством