Разработка проекта совершенствования организационной структуры хозяйственного общества на примере ООО "Калева - Кутузовский"

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры хозяйственного общества
1.1. Особенности систем управления хозяйственного общества
1.2. Основные типы организационной структуры хозяйственного общества
1.3. Ретроспективный анализ развития организационных структур
Глава 2. Оценка управления компании ООО «Калева – Кутузовский»
2.1. Общие сведения об ООО «Калева – Кутузовский»
2.2. Организационная структура и системы управления ООО «Калева – Кутузовский»
2.3. Результаты хозяйственной деятельности ООО «Калева – Кутузовский»
2.4. Проблемные вопросы управления компании.
Глава 3. Содержание проекта совершенствования организационной структуры ООО «Калева – Кутузовский»
3.1. Предложения по изменения организационной структуры .
3.2. Основные этапы проекта совершенствования организационной структуры ООО «Калева – Кутузовский»
3.3. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Заключение
Список источников
Приложения

Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность
При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно
Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования
В компании Калева ситуация может быть оценена как 1
По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности системы управления компании Калева
Таблица 21.
Профиль патологичности менеджмента о компании Калева
Патологии Уровень патологии 1 2 3 4 Приверженность патернализму Господство структуры над функцией Автаркия подразделений Несовместимость личности с функцией Конфликт с переходом на личности Управленческая алчность Угроза статусу Информационная фобия Бессубъектность Бюрократическая инновация Преобладание личных отношений над служебными Дублирование организационного порядка Игнорирование организационного порядка Демотивирующий стиль руководства Аппаратный прессинг при принятии решений Приверженность пассивному риску Приверженность количественному росту Гиперинновационность Антиинновационное поведение Легизм
Выводы по результатам управленческого анализа:
В компании Калева существуют проблемы с реализованной системой управления. Руководству фирмы следует обратить внимание на следующие патологии:
Приверженность патернализму. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Управленческая алчность. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным. Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
В то же время не сдует упускать из под контроля следующие патологии:
Автаркия подразделений. Ориентация в основном на цели организации
Конфликт с переходом на личности. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
Бессубъектность. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Гиперинновационность. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний
Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Вывод:
В данной главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления компанией, на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления Калева:
В организационной структуре Калева разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре Калева наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством Калева стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре Калева наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре Калева большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Недостаток организационной структуры Калева выражается в:
увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении Калева создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4;
размытость корпоративной стратегии Калева, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи Калева - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления компании Калева.
Аппарат управления компании Калева является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются (см. рис. 12), Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам компании Калева работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона компании Калева скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование данной проблемной зоной, так же должно стать одним из направлений инновационного совершенствования системы управления компании Калева.

Глава 3. Содержание проекта совершенствования организационной структуры ООО «Калева – Кутузовский»
3.1. Предложения по изменения организационной структуры
Таким образом, сейчас фактически Kaleva состоит из двух компаний: Оконная мануфактура и Строй Ресурс. Все центральные офисы продаж раньше входили в Строй Ресурс. В офисе были: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта (замерщика). Монтажные бригады и служба доставки были тоже централизованные. Они входили в Строй Ресурс и назывались центр клиентских услуг.(ЦКУ) Работу с рекламациями тоже выполнял отдельный отдел (Отдел гарантийных обязательств (ОГО).
В данной главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления компанией, на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления Калева:
В организационной структуре Калева разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре Калева наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством Калева стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре Калева наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре Калева большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Недостаток организационной структуры Калева выражается в:
увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении Калева создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4;
размытость корпоративной стратегии Калева, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи Калева - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления компании Калева.
Аппарат управления компании Калева является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются (см. рис. 12), Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам компании Калева работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона компании Калева скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование данной проблемной зоной, так же должно стать одним из направлений инновационного совершенствования системы управления компании Калева. Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).
 В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка
В рамках проекта совершенствования организационной структуры компании офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо (как Калева-Кутузовский). Штат - директор, главбух, 3 универсальных менеджера, 4 универсальных монтажных бригады (доставка, монтаж, отделка, а так же устранение претензий до полугода с момента монтажа (раньше все делали разные)).
В обязанности менеджера должно входить полное ведение заказа (от звонка до акта претензии), диспетчирование заказов.
Рис.17. Проектная организационная структура Калева
Преимущества такого изменения структуры управления заключаются:
преимущества для покупателя - контакт с одним человеком (менеджером), который отвечает за любые аспекты заказа, возможность сделать все работы в 1 день (так как все делают одни монтажники).
преимущества для компании - разгрузка централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
3.2. Основные этапы проекта совершенствования организационной структуры ООО «Калева – Кутузовский»
Процесс реформирования существующей организационной структуры управления Калева следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.
Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий структуры управления, сформированы основные направления организационных изменений:
1. Дерасслоение организационной структуры;
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов компании Калева. Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри Калева.
При формировании принципиальной схемы организационной структуры управления Калева проект адаптивной организационной структуры отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:
создание органической структуры управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников секторов);
формирование проектных групп во главе с менеджерами проектов;
усиление отдела управления проектами;
формирование функциональных связей в рамках проектных групп.
Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы Калева из числа офисов кампании по продажам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.
Меры по проведению дерасслоения организационной структуры путем проведения реорганизации структурных офисов продаж Калева с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на структуру управления.
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований. Основными рычагами проведения организационных преобразований являются:
 внедрение элементов организационной культуры адхократического типа (учтены результаты исследования организационной культуры);
 опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
 адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
В Положение об организационной структуре Калева нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы Калева со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.
Внесены концептуальные направления совершенствования организационной структуры Калева, обозначающие, упорядочивающие и узаконивающие этот непрерывный процесс.
Проект внедрения организационных преобразований по внедрению юридически обособленные бизнес-единицы Калева сформирован согласно общей методике управления проектами, включающей в себя составление последовательного плана мероприятий с указанием участников проекта и длительности исполнения, составления сетевого графика и определения критического пути для уточнения минимально необходимого времени для исполнения проекта.
Проведена прогнозная оценка эффективности организационных преобразований.
Внедрение юридически обособленные бизнес-единицы Калева сопровождается уточнением дерева целей, и следовательно, скорректированной системой целевых показателей деятельности, устанавливаемых для структурных подразделений. Это взаимообусловленный процесс, в который вовлечен и занимает центральное место отдел управления проектами, непосредственно реализующий через юридически обособленные бизнес-единицы Калева новые проекты, от успешности которых зависят целевые показатели деятельности всего Калева в целом.
Таким образом, юридически обособленные бизнес-единицы Калева, получая исходные целевые установки от топ-менеджмента, трансформирует их в реальные показатели для функциональных подразделений. С другой стороны, та же система целей через линейное управление доводится до сведения, постановки и контроля задач руководителям всех нижестоящих уровней. Таким путем достигается «синергия» действия системы целей и преобразований в организационной системе управления (взаимная поддержка и усиление эффекта организационных преобразований через новую систему целей, и наоборот, новая система целей стимулирует деятельность юридически обособленные бизнес-единицы Калева и подразделения - участников), в чем имеется значимый организационный потенциал к дальнейшему повышению управленческой эффективности через вовлеченность и ориентацию управленческого персонала на конечный результат на всех уровнях управления (директор, главбух, 3 универсальных менеджера, 4 универсальных монтажных бригады).
На рисунке 18 представлены этапы внедрения проектных мероприятий. Как видно из графика, срок внедрения проектных мероприятий по совершенствованию инновационной деятельности ООО «Энергосберегающие Системы» составит Твнедр = 19 мес.
Рис. 18 Линейный график реализации проектных мероприятий (график Ганта)
3.3. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Прогноз основных показателей предложенной организационной структуры на основе юридически обособленные бизнес-единицы Калева, таких как коэффициент сложности и норма управляемости, предпологают положительные сдвиги.
Планируется, что коэффициент сложности снизился в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 19).
Рис. 19. Изменение коэффициента сложности организационной структуры (до и после реорганизации)
В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 20).

Рис. 20. Изменения нормы управляемости организационной структуры (до и после реорганизации)
В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность организационной структуры управления Калева.
Поскольку отличительной особенностью деятельности Калева является то, что услуги юридически обособленные бизнес-единицы Калева производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность компании Калева) является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.
Планируется, что время под управлением юридически обособленных бизнес-единиц Калева сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц Калева дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно индивидуальным запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности Калева.
Прогноз возможностей и рисков организационных преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности организационных изменений положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности организации в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности организации, отмечается усиление стратегических направлений в организации за счет новой системы целей и внедрения юридически обособленных бизнес-единиц Калева, как проводников целевых установок в конкретные задачи для участников процессов. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц Калева.
Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности Компании в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.
Прогноз рисков организационных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности организационной структуры, поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц Калева влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в организации.
Несоответствие организационной структуры системе целей, как ограничивающий фактор, имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования организационной структуры, как и процесс стратегического планирования, являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования организационной культуры, можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание. И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в Компании сохранена и ограничена 3 уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения функционирования проектных групп. Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в Компании.
Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2011 году составит 7%.
Расчет чистых доходов приведен в таблице 22.
Таблица 22
Расчет чистых доходов
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 Индекс инфляции и риска 0,93 0,87 0,82 А. ПРИТОК       1. Выручка от реализации 11330,0 12463,0 13709,3 Итого приток 11330,0 12463,0 13709,3 Б. ОТТОК       2. Инвестиционные затраты 3368,6 0,0 0,0 3. Операционные затраты без амортизационных отчислений 9699,0 10377,9 11104,4 4. Налоги 642,0 686,9 735,0 Итого отток 13709,6 11064,9 11839,4 В. Чистый доход -2379,6 1398,1 1869,9
Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.
Таблица 23
Расчет ЧДД
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб. -2379,6 1398,1 1869,9 2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21% 0,8 0,7 0,6 3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1 950,7 1047,1 4. То же нарастающим итогом -1975,1 -1024,3 22,8
Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности инвестирования.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.
ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.
Рис. 21. - Финансовый профиль проекта
На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать эффективным.
Вывод:
На основе разработанного проекта можно констатировать:
Исключительно важен научно обоснованный инженерный подход к проектированию организационной структуры управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей структуры, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование структуры, как контролируемого непрерывного процесса;
В процессе анализа организационной структуры управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» структуры, и пути их исправления;
Сформирован и применен практический набор методик диагностики существующей организационной структуры компании во взаимосвязи с факторами внутренней и внешней среды;
Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в Калева;
Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);
Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;
Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления Калева, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности организационных изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности.
Заключение
В ходе исследования получены следующие результаты:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты организационных структур управления. Обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления компанией, на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления Калева:
В организационной структуре Калева разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре Калева наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством Калева стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В организационной структуре Калева наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре Калева большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Недостаток организационной структуры Калева выражается в:
увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении Калева создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4;
размытость корпоративной стратегии Калева, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи Калева - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления компании Калева.
Аппарат управления компании Калева является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются (см. рис. 12), Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам компании Калева работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона компании Калева скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование данной проблемной зоной, так же должно стать одним из направлений инновационного совершенствования системы управления компании Калева.
В результате теоретических обобщений и на основе проведенного анализа современной организационной структуры и систему управления компании разработан проект по совершенствованию организационной структуры за счет выделения юридически обособленных бизнес-единиц Калева.
 Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования организационной структуры компании офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо (как Калева-Кутузовский). Штат - директор, главбух, 3 универсальных менеджера, 4 универсальных монтажных бригады (доставка, монтаж, отделка, а так же устранение претензий до полугода с момента монтажа (раньше все делали разные)).
Исключительно важен научно обоснованный инженерный подход к проектированию организационной структуры управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей структуры, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование структуры, как контролируемого непрерывного процесса;
В процессе анализа организационной структуры управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» структуры, и пути их исправления;
Сформирован и применен практический набор методик диагностики существующей организационной структуры компании во взаимосвязи с факторами внутренней и внешней среды;
Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в Калева;
Программа организационных преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
Организационные преобразования рекомендуются к формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений в организационную документацию компании (Положение об организационной структуре);
Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований, согласно представленной исследователем методологии;
Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.
Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной структуры управления Калева, разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.
Проведена прогнозная оценка эффективности организационных изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности. Проведен базовый анализ возможностей и рисков организационных преобразований, представлены выводы и практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления в условиях динамичного развития компании с учетом факторов внешней и внутренней среды

Список источников
Аганбегян А.Г. Один в п