Вход

Разработка стратегии и структуры ЗАО "Теплоцентраль Белокуриха".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 168355
Дата создания 2012
Страниц 54
Источников 20
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание


Содержание
Введение
1.Теоретические основы стратегического управления организацией
1.1Сущность стратегического анализа
1.2 Понятие и основные виды стратегий
1.3 Проблема соответствия организационной структуры управления и стратегии организации
2.Анализ деятельности организации в контексте стратегического управления
2.1 Анализ существующей структуры организации ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
2.2 Анализ эффективности управления организацией на основе анализа внешней и внутренней среды
3.Рекомендации по совершенствованию структуры управления ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3.1 Рекомендации по совершенствованию и по изменению организационной структуры управления организацией в контексте выбранной стратегии
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия(1),совершенствование деятельности(2).
Альтернативы-это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1.Повышение качества обслуживания;
2.Снижение издержек;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора сети.
Таблица 10
Критерии выбора альтернатив
Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 Рост доли рынка 3 3 Увеличение прибыли 5 5 Сумма 11 13
По результатам наибольшие баллы набраны стратегией совершенствования деятельности.
Выводы:
SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост издержек, неразвитость системы контроллинга. Во многом эти недостатки проявились по причине неполного исполнения функций контроллинга. Внешняя среда характеризуется нестабильной тарифной политикой, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
Анализ матрицы организационной структуры показал, что практически весь функционал исполняется качественно за исключением функционала контроллинга. Следовательно, компании для обеспечения соответствия выбранной стратегии необходимо провести организационные изменения.
3.Рекомендации по совершенствованию структуры управления ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3.1 Рекомендации по совершенствованию и по изменению организационной структуры управления организацией в контексте выбранной стратегии
В таблице 11 покажем виды контроллинга, необходимые на предприятии.
Таблица 11
Классификация видов контроллинга на предприятии
Признак
классификации Направление контроллинга Виды контроллинга Вход (ресурсы)
Контроллинг ресурсов Контроллинг финансов Контроллинг персонала Преобразование, внутренняя
деятельность
(процессы)
Контроллинг процессов Контроллинг закупок Контроллинг производства Контроллинг сбыта Контроллинг логистики Контроллинг инноваций Выход
(результаты) Контроллинг результатов Контроллинг рисков Контроллинг затрат Контроллинг результативности Контроллинг качества Служба контроллинга несет ответственность за формирование адекватного новым требованиям времени инструментария планирования, включая создание методики планирования, позволяющей на стратегическом уровне закладывать основы будущей эффективности предприятия, обеспечивать соответствие ранее подготовленных планов изменившейся в ходе их выполнения ситуации, разработку приемлемого графика осуществления плановых работ, подбор инструментов как для проверки внутренней согласованности планов подразделений, так и для их координации с целью получения сбалансированного общеорганизационного плана. Кроме того, усилия службы контроллинга должны распространяться и на улучшение стимулирования центров ответственности за выполнение принятых планов. Решение службой контроллинга контрольных задач направлено во-первых, на контроль за соответствием плановых документов предприятия целям долговременного прогрессивного развития и за ходом выполнения оперативных планов, во-вторых – за ходом усвоения руководством информации и адекватным восприятием генерированных службой контроллинга проектов управленческих решений, в-третьих – за отклонениями фактических показателей от плановых в процессе реализации планов.
Структуру службы контроллинга покажем на рис.6.
Рис.6. Служба контроллинга
3.2 Оценка эффективности предложений по совершенствованию организационной структуры
Для оценки эффективности внедрения службы контроллинга используем метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.
Экспертиза основывается на следующих общих принципах:
- научно-технической и экономической компетентности экспертов и
обоснованности экспертных оценок, их ориентации на мировой уровень развития науки и техники, норм и правил техногенной и экологической безопасности, требований стандартов и международных соглашений;
- объективности принимаемых решений по результатам экспертизы;
- гласности результатов экспертизы при условии сохранения государственной, служебной и коммерческой тайны в соответствии с действующим законодательством.
- результаты экспертизы оформляются в виде экспертных заключений.
Типовая схема формирования экспертной комиссии включает такие этапы, как определение количественного состава экспертов, разработка формальных и профессиональных требований к эксперту, определение состава экспертной комиссии, определение степени компетентности каждого эксперта.
Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов ,если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов :
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) .
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов . Согласно перечисленных критериев проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор -эксперт 1;
-главный инженер -эксперт 2;
-главный бухгалтер -эксперт 3;
-зам.директора по снабжению- эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 12.
Таблица 12
Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 14, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию-«способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная оргструктура отдела маркетинга.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»):
А – первоочередное внедрение, взвешенная оценка 3,6-5,0, высокая степень соответствия стратегии;
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге ,взвешенная оценка 2,0-3,5, высокая степень соответствия стратегии;
С – потенциально значимые разработки, взвешенная оценка 3,6-5,0, степень соответствия стратегии низкая;
D – Разработки, не привлекательные для достижения целей взвешенная оценка 2,0-3,5, низкая степень соответствия стратегии;.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной оргструктуры:
1.Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками;
2.Достижение соответствия маркетинговых процессов общей стратегии развития предприятия;
3.Перспективное планирование маркетинга;
4.Достижение стратегической цели компании;
5.Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Анкетирование представляет собой опрос экспертов с помощью анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме, либо с использованием технических средств.
Вопросы, содержащиеся в анкетах, можно классифицировать по содержанию и по типу.
По содержанию вопросы делятся на три группы:
– объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т. п.);
– основные вопросы по сути анализируемой проблемы;
– дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.
По типу вопросы делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.
Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Это позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые возможны следующие варианты ответов: «да», «нет», «не знаю». Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам.
Вопросы с веером ответов дает возможность эксперту выбрать один из предлагаемых ответов. Их целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов.
Из перечисленных вариантов наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах 13 и 4 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе.
Таблица 13
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей оргструктуры исполнения функции контроллинга

Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на оперативной и текущей работе
2 Достижение соответствия контроллинговых
процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Оперативный и стратегический
контроллинг
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного контроллинга зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Оперативный эпизодичен, стратегического нет
4
Достижение стратегической цели компании
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Не соответствует 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал или принять ограниченное и обусловленное функционалом число сотрудников 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала Таблица 14
Результаты ранжирования и оценки факторов новой оргструктуры

Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3 Влияние выраженное. Все действия должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями и сотрудниками
2 Достижение соответствия контроллинговых
процессов общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как процессы должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Оперативный и стратегический
контроллинг
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного контроллинга зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение стратегической цели компании
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает найм для соответствия функционалу Таблица 15
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия контроллинговых
процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Оперативный и стратегический
контроллинг
4
0,208
2
0,416 Достижение стратегической цели компании
4
0,208
3
0,624 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая оргструктура Четкая регламентация взаимодействия между сотрудниками
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия контроллинговых
процессов общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Оперативный и стратегический
контроллинг
4
0,208
5 1.04 Достижение стратегической цели компании
4
0,208
5 1.04 Отсутствие или незначительное расширение количественного состава персонала, за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Расчёты по прежней оргструктуре:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой оргструктуре:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая оргструктура получила оценку 2,39. D – система не соответствует стратегии, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2.Новая оргструктура получила оценку 4,94.
А- рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив организационной структуры показала целесообразность реорганизованной оргструктуры.
Заключение
Во введении поставлены следующие задачи:
Рассмотреть основы стратегического управления;
Выявить проблемы соответствия организационной структуры выбранной стратегии;
Разработать стратегию компании и разработать предложения по совершенствованию организационной структуры для обеспечения соответствия стратегии;
Провести оценку реализации предложений.
Рассмотрим результаты выполнения поставленных задач.
1.Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду. Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
2. SWOT матрица выявила угрозы и возможности компании, а также возможные способы совершенствования сервиса, который служит средством повышения конкурентоспособности. Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост издержек, неразвитость системы контроллинга. Во многом эти недостатки проявились по причине неполного исполнения функций контроллинга. Внешняя среда характеризуется нестабильной тарифной политикой, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ.
Анализ матрицы организационной структуры показал, что практически весь функционал исполняется качественно за исключением функционала контроллинга. Следовательно, компании для обеспечения соответствия выбранной стратегии необходимо провести организационные изменения.
3. Оценка альтернатив указала на выбор стратегии совершенствования деятельности.
4.Предлагается реорганизация структуры путем внедрения службы контроллинга, для реализации исполнения всех поставленных стратегических целей. В работе представлена новая организационная структура, в которой предусмотрено расширение за счет принятия сотрудников службы контроллинга.
Экспертная оценка прежней и усовершенствованной организационной структур показала целесообразность выбора новой структуры.
В целом, перечисленные мероприятия, реализуемые новой организационной структурой приведут к увеличению прибыльности и рентабельности бизнеса и позволят компании достичь поставленных стратегических целей.
Совершенствование организационной структуры рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании.
Список использованной литературы
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.: Питер,2004-395 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.79
PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний.-М.:ГУВШЭ,2006.-С.124
Маркова В.Д., Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-С.81
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-С.114
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-С.170
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.162
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.168
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-С.201
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-С.135
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-С.94
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 .-С.85
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 .-С.88
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:норма,2008.-С.154
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:норма,2008.-С.157
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-С.102
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-С.127
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.:Питер,2007-С.25
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-С.88
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010-С.540
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010-С.545
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-С.129
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-С.116
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-С.135
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-С.63
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-С.125
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-С.23
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-С.14
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-С.134
2
Начальник СК
Контролер производственной деятельности
Контролер общехозяйтвенной деятельности

Список литературы [ всего 20]

Список использованной литературы
1.Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
2.Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
3.Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
4.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
5.Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
6.Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
7.Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
8.Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
9.Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.: Питер,2004-395 с.
10.Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
11.Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
12.Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
13.Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
14.Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
15.Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
16.Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
17.Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
18.Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
19.Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
20.Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00549
© Рефератбанк, 2002 - 2024