Роль и задачи независимых консультантов в процессе организационных изменений.

Оглавление
Введение
1.Диагностика потребности компании в организационных изменениях и готовности к ним………………………………………………………………………………………………..4
2.Организация и воплощение изменений
3.Руководство изменениями
Заключение
Список литературы
Глоссарий

д.Необходимо, чтобы организационная инфраструктура компании была настроена на работу с изменениями. Необходимо отметить, что система управления изменениями призвана поддерживать процесс изменений, представленный нижеприведенными 8-ю шагами:Установка чувства необходимости безотлагательных изменений.Создание руководящей коалиции.Создание видения (понимания того, что компания, ее руководство хотят получить от изменений).Распределение видения.Поощрение других к более активным действиямПланирование и создание краткосрочных побед.Консолидирование изменений и расширение ихОбъявление новых подходов, правил и политик (закрепление изменений)Не вызывает никаких сомнений тот факт, что для выдерживания темпа во многих проектах изменений (восемь шагов, коммуникации участников, каждый проект, управление проблемами и т.д.) потребуется обеспечение временной и организационной координации. Таким образом, очередной вклад консультантов – оказание помощи в подготовке плана проекта изменений, а также формирование способности компании к управлению программой изменений на практике. Не следует забывать и о традиционном моменте – необходимости передачи знаний менеджерам компании. Роль консультанта здесь особо значима, т.к. процесс управления изменениями является новым для российских менеджеров. Как правило, они заходят на изменения с шагов 5-6 вышеприведенного алгоритма (опять говорим об административных методах управления), но если шаги 1 – 4 пропущены (дополнительно вспомним ранее приведенную «формулу изменений»), то шансы компании на успешные изменения крайне малы и весьма уместной будет летучая фраза одного из российских государственных деятелей: «Хотели как лучше, а получилось как всегда…».Руководство изменениямиПредставляется, что численность задач, стоящих перед лидером проекта изменений не так уж и много, а именно:используя прием «Поднимись на балкон» определить ряд шагов процесса изменений (определение потребности в изменениях, подходов к изменениям, ориентация компании к изменениям, создание видения);определить вызовы адаптации (те вызовы, которые связаны с культурой,политикой, практикой ведения бизнеса в компании)понять влияние организационных изменений на сотрудников компании и управлять конфликтами и стрессами;создать систему управления изменениями (особое внимание к проектам изменений)создать рабочее окружение для сотрудников компании, активно участвующих в измененияхзащищать агентов изменений от влияния окруженияПо сути, разговор идет о том, что лидеру в первую очередь необходимо вытащить сотрудников своей компании из «зоны комфорта», а затем осуществлять управление переходом компании в новое состояние. Инструменты и механизмы управления изменениями должны быть в рабочей готовности. Должно быть произведено распределение видения между участниками преобразований. Первый шаг должен довести до участников серьезность намерений (все должны уяснить, что это – не случайная попытка).Роль консультанта здесь:оказывать помощь высшему руководству компании в «придумывании» утверждения, которое описывало бы изменение, а также объяснять его безотлагательностьосуществлять определение целей проекта и зоны вмешательстваобеспечивать обучение лидеров изменений, высших менеджеров к моменту запуска программы измененийоказывать помощь в создании «команды перехода». Помогать в выборе«правильных» сотрудников, для включения их в команду перехода;осуществлять работу с командой перехода, для создания положительной дискуссии о результатах проекта. Командой перехода должны решаться все проблемы этапа перехода и обеспечиваться контроль продвижения проекта измененийосуществлять разработку и реализацию программ обучения методам управления изменениями для служащих компаниипроводить работу с высшим руководством и командой перехода, с целью удаления организационных препятствий, мешающих команде перехода в выполнении ее задач.В завершение данного раздела – несколько слов о коучинге – методе, весьма любимом многими консультантами.Основополагающий принцип коучинга – уверенность в том, что практически все люди имеют гораздо большие внутренние способности, чем выказываемые ими в повседневной жизниКоучинг от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения.Коучинг не представляет собой самостоятельную дисциплину, а является методом консультирования, стилем менеджмента. По этой причине могут быть коуч-консультирование, коуч-менеджмент, коуч-психотерапия, коуч-тренинг. Приставка «коуч» обозначает, что база деятельности - философия коучинга, принципы его работы.Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками(подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных.Задачами для коучинга могут быть:необходимо выработать индивидуальный стиль работы сотрудника (актуально в переговорах, для сферы продаж,услуг);ситуация, когда существует несколько вариантов решения при отсутствии однозначно правильного (наилучшего);надо создать новый продукт, разработать новый проект, подготовить мероприятия,требующие креативного решения;необходимо провести любые инновации Для решения задачи необходимо объединить усилия различных подразделений, групп, реализовать так называемый «горизонтальный» проект, когда в одну рабочую группу сведены сотрудники различных подразделений, не подчиняющиеся друг другу.В России пока отсутствует четкое и однозначное понимание, что такое коучинг. Психотерапевты утверждают, что психотерапия – база коучинга. Консультантами ставится знак равенства между экспертом-советчиком и коучем. Тренерами коучинг позиционируется как обучение особого вида. Управленцы заявляют, коучинг – это стиль управления, и ничего больше. Есть и такие, определяющие коучинг как вообще самостоятельную дисциплину, способную оказать помощь человеку в любой области его жизни, соответственно, для коуча вовсе не обязательно разбираться в профессиональной деятельности клиента.А пока отсутствует единое понимание, четко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы (адаптированные под российского клиента) – в России с коучингом будут проблемы. Коучингом будет называться все что угодно, от традиционного целеполагания до завуалированного эриксоновского гипноза. Такой постановской вопроса перспективам развития коучинга в России может быть оказана медвежья услуга.В дополнение к вышесказанному, в настоящее время коучинг в России спотыкается о российскую особенность управления персоналом.На Западе давно уже отмечена успешность в первую очередь человека-личности, а не человека-профессионала.Коучинг работает в целом с личностью человека – здесь и жизненные ценности, и мотивация, и ограничения, и эмоции, и страхи, и убеждения. В последнее время российский рынок в основном заполнен тренингами профессиональных навыков. Есть и другие специфические российские особенности, центральной из которых является осознание того, что Россия – развивающаяся демократия, а Запад – развитая. Это значит, что основная проблема и коуча, и клиента – как нести ответственность за свой выбор, за свои решения и за свою свободу. И как при этом уважать чужую свободу, ответственность, выбор и решения. ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута – систематизированы и изложены материалы о роли и задачах независимых консультантов в процессе организационных изменений.В целом решены задачи курсового проекта:определены роль и задачи независимых консультантов на этапах:диагностики потребности компании в организационных изменениях иготовности к ним;организации и воплощения изменений;руководства изменениямиПо результатам проведенной работы можно различить две области работы консультанта:советы – поддержка команды изменений и высшего руководства компании в полном цикле организационных изменений (формирование подходов к изменениям, ориентация, организация, мобилизация, управление переходом, руководство изменениями)помощь консультанта в полном цикле изменений (внедрение проектного офиса, планирование проекта и Программы изменений, разработка и внедрение системы информационной поддержки проектов изменений, обучение персонала Заказчика методам управления изменениями, другое)Таким образом, при реализации программы организационных изменений можно использовать консультанта как:поставщика информации;поставщика специальных ресурсов (в целях диагностики или планирования);поставщика полезных контактов с другими компаниями;поставщика экспертного заключения (ориентация компании к изменениям);исполнителя работ по диагностике текущего состояния компании и управляющего изменениями в компании;коуча-консультанта для высших руководителей компании;специалиста по обучению персонала.Все вышерассмотренное подтверждает мнение о значительной роли независимых консультантов в процессе организационных изменений.Список литературыАнсофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008 – 293 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.Методологические проблемы интегрированного консалтинга. – М.: Кватро-Принт, 2006. – 320 с.Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. – СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2005. – 432 с.www.arborcg.orgwww.dist-cons.ruГлоссарийЖизненный цикл организации– совокупность стадий развития, которые проходит компания за период своего существования.Жизненный цикл проекта (англ.ProjectLifeCycle) – последовательность фазпроекта, которая задается исходя из потребностей управления проектом.Задача– проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь.Конформность — свойство личности, выражающееся в склонности к изменению индивидуумом установок, мнений, восприятия, поведения и так далее в соответствии с теми, которые господствуют в данном обществе или в данной группе.Модель (лат.modulus– мера, аналог, образец) – упрощенное представление реальной системы и/или протекающих в ней процессов, явлений. Построение и исследование моделей, иначе говоря, моделирование, облегчает изучение имеющихся в реальной системе (процессе, …) свойств и закономерностей.Организационные коммуникации– это процесс, с помощью которого руководство реализует и развивает систему предоставления информации и передачи сведений сотрудникам внутри организации, а также людям и организациям за ее пределами.Прием «Поднимись на балкон» –переговорщик отстраняется и как будто издалека, с высокого балкона, с которого не видны мелочи и далеки эмоции, видит ситуацию. Стоит «над» схваткой на безопасном и статусном расстоянииПроект– замысел, характеризующийся своей уникальностью и неповторимостью, а также совокупностью необходимых условий, таких как:заданные цели (заказчик);временные, штатные либо другие ограничения;обособленность от прочих замыслов;специфическая для данного проекта организация (команда, руководитель проекта).Роль– описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определённого процесса.