Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия (на примере ОАО "Пневмостроймашина")

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы финансовой деятельности
1.1. Понятие и сущность финансовой деятельности
1.2. Основные финансовые показатели
1.3. Стадии финансового оздоровления
2. Анализ финансового состояния ОАО «Пневмостроймашина»
2.1. Общая характеристика
2.2. Показатели ликвидности
2.3. Показатели рентабельности
2.4. Показатели платежеспособности
3. Разработка мероприятий по улучшению финансового оздоровления
3.1. Комплекс мероприятий по улучшению финансового оздоровления
3.2. Организационное обоснование - 1 мероприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Последнее объясняется тем, что в цивилизованной рыночной экономике кредиты выдаются кредиторами в расчёте на их нормальное обслуживание, а не на получение назначенного по ним имущественного залога. В банковских кредитах это объясняется заинтересованностью банков в получении от заёмщика ликвидных средств (т.е. денег) для обслуживания рефинансирующих ссуд других банков, Центрального Банка, вкладов клиентов. Срыв в обслуживании кредита с вхождением в права собственности по заложенному малоликвидному имуществу всегда создаёт для банка сложности по продаже предмета залога. Кроме того, увеличение доли «плохих долгов» (не обслуживаемых заёмщиками) выступает весьма отрицательным показателем при оценке надёжности банка клиентами и эффективности работы его менеджеров акционерами банка. Что же касается коммерческих (товарных) кредитов со стороны поставщиков предприятия, то эти поставщики тем более заинтересованы в чёткой оплате предоставленных ими с оплатой в рассрочку (или простым коммерческим векселем) товаров, так как важным элементом имущественного обеспечения товарного кредита чаще всего служит сама поставленная продукция, возврат которой для поставщика может создать проблемы её сбыта иным покупателям [24, c. 132-133].
Антикризисное управление на основе увеличения продаж и притока средств от текущей деятельности находится в русле легального и имеющего в стране перспективу бизнеса, который способен обеспечить и рабочие места, и регулярные налоговые платежи. Напротив, реализация «избыточных активов» граничит с намерением тех, кто в процессе недавней быстротечной приватизации скупил предприятие за небольшую цену, получить простейшую отдачу со своих затрат не посредством налаживания выпуска и продаж продукции, а путём реализации имущества приобретённого предприятия.
Ориентацию на увеличение выпуска и продаж продукции, конечно, следует сочетать с экономией на текущих – особенно постоянных (условно-постоянных) – издержках. Именно при условии такого сочетания нацеленность на рост выпуска и реализации товаров и услуг в наибольшей степени соответствует истинному понятию антикризисного управления предприятием.
Антикризисное управление предприятием на основе увеличения выпуска и продаж продукции является также безусловно предпочтительным в условиях конкурентного рынка. Если предприятие на таком рынке позволит себе выходить из кризиса просто путём сокращения текущих затрат, уменьшая объём выпуска продукции, оно практически безвозвратно потеряет свою долю рынка («нишу» на нём). Возвратить её можно будет только с помощью значительных инвестиций в улучшение и продвижение продукта. Это особенно актуально для отечественных малых и средних предприятий, специализирующихся на выпуске стандартизованных товаров и услуг, которые имеют много производимых конкурентами аналогов. На рынках менее стандартизованных и быстро обновляемых продуктов ситуация, кроме того, осложнится конкуренцией со стороны зарубежных, финансово более мощных поставщиков, что особенно характерно для наукоёмких товаров и услуг [24, c. 132-133].
Наконец, максимизация продаж чаще всего является как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане просто более финансово эффективным способом преодоления убытков, чем экономия на издержках и продажа активов при сокращении выпуска и объёма реализации. Это связано с тем, что указанная экономия имеет технологические ограничения. Так, во многих отраслях невозможно уменьшить издержки сверх минимума, позволяющего поддерживать дееспособность производственных мощностей (хотя бы как в металлургии или угольной промышленности; на уровне их консервации). Кроме того, постоянные издержки не могут быть полностью устранены даже тогда, когда вызванные сокращаемым производством переменные расходы сводятся к нулю.
Таким образом, в определённой мере всеобщей закономерностью является следующее: антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, экономически, социально и финансово более предпочтительно, чем антикризисное управление, сводящееся к простому сокращению издержек и реализации «избыточного» имущества фирмы.
Антикризисное управление, нацеленное на увеличение продаж, предполагает также ориентированность на осуществление доступных предприятию (по возможностям финансирования) инвестиций в расширение выпуска и продаж прежней продукции или в освоение (при необходимости – и разработку) новой, более выгодной продукции либо технологических процессов, которые более экономичны и/или обеспечивают лучшие качество и позиционирование продукта. Последнее означает работу по определению набора характеристик продукта, в большей степени соответствующих изменяющимся потребностям на целевом сегменте рынка [24, c. 132-133].
Инвестиции в контексте ориентированного на рост продаж антикризисного управления могут заключаться – если в настоящее время выпускаемая предприятием продукция конкурентоспособна, но предприятие просто не способно финансировать её выпуск и поставку (выплачивая за свой счёт заработную плату, оплачивая закупку материалов и пр.) – и в пополнении оборотных средств фирмы до некоторого норматива, соблюдение которого позволяет предприятию браться за заказы на принятых на рынке данной продукции условиях оплаты и поставки.
Так, нехватка оборотных средств может не позволить предприятию браться за заказы тогда, когда на данном рынке в результате конкуренции со стороны отечественных и зарубежных поставщиков принято поставлять продукцию не с предоплатой, а с оплатой по факту поставки товара без авансов или с оплатой в рассрочку.
Точно так же на рассматриваемом рынке способно сложиться положение, когда принято, что поставщики берут на себя, за более высокую цену, обязательства по более напряжённым для поставщика базисам поставки, когда он должен поставить товар к месту потребления или страховать его в пользу покупателя на время нахождения товара в пути следования, – типа базисов поставки групп C (CIF, CAF и т.п.) или D (DDP, DDUP и т.п.) согласно рекомендуемым Международной торгово-промышленной палатой Международным правилам торговли (International Commercial Terms, «Инкотермс»).
Если сегодняшняя продукция предприятия неконкурентоспособна, то инвестиции будут направлены на создание собственными силами или приобретение материальных и нематериальных активов, нужных для освоения указанных новых видов продукции, технологических процессов и техники.
Антикризисное управление, понятое как налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной продукции, может быть, таким образом, охарактеризовано в качестве инвестиционного (основанного на инвестициях) антикризисного управления – при условии, конечно, доступности соответствующих инвестиций за счёт самофинансирования, привлечённого или заёмного капитала.
Разновидностью базирующегося на инвестициях антикризисного управления, направленного на увеличение выпуска и продаж продукции, является антикризисное управление на основе инноваций, которые требуют инвестиций. Осуществление инвестиционных проектов при инвестировании в новые для предприятия технологии (они могут быть новыми и для отрасли и для рынка) часто называют инновационными проектами. Антикризисное управление, состоящее в выполнении соответствующих инновационных проектов, и служит предметом настоящего исследования [30].
При этом антикризисное управление может акцентировать как новые технологии собственно в производстве (создание и освоение новой для предприятия или для разного масштаба рынка продукции, новых технологических процессов её выпуска, новой техники и материалов), так и новые технологии в организации выпуска и продаж продукции. Всё это обычно называют антикризисным управлением на основе инноваций.
Антикризисное управление фирмой в нашей стране применительно ко многим предприятиям в настоящее время является повседневным, хотя и чрезвычайным, способом управления. Это объясняется целым комплексом причин.
Во-первых, сказывается недостаток у предприятий собственных оборотных средств, которые были «съедены» гиперинфляцией в 1992 – 1996 гг. Повышение темпа инфляции во второй половине 1998 г. вновь сделало острой эту проблему, заключающуюся в том, что предприятиям при нехватке оборотных средств не удаётся браться за те крупные заказы по выпуску имеющей спрос продукции на условиях отсутствия предоплаты, которые устраивали бы заказчиков. Прибегнуть же к пополнению оборотных средств за счёт краткосрочных кредитов затруднительно из-за плохого финансового состояния (в первую очередь, малой ликвидности) и, следовательно, низкой оценки кредитоспособности финансово-кризисных предприятий со стороны банков либо товарных кредиторов [29].
Они даже при предоставлении им подобными заёмщиками заключённых контрактов на поставку надёжным (в том числе престижным зарубежным) плательщикам под закупку сырья и материалов, для выполнения которых испрашивается кредит, вынуждены требовать по таким кредитам имущественное обеспечение в виде залога ликвидных активов (типа недвижимости, не приспособленной под специализированные нужды) или залога сырья, полуфабрикатов и продукции (тоже ликвидных, т.е. достаточно универсального использования).
Предоставить же обозначенное имущественное обеспечение финансово-кризисные специализированные (особенно промышленные) предприятия чаще всего не в состоянии, так как для залога у них просто нет необходимой массы ликвидных универсальных (неспециализированных) активов, а их достаточно специальная продукция такова, что и сырьё, и полуфабрикаты для неё тоже специфичны и малоликвидны.
К сожалению, в общественном мнении и даже в кругах профессионалов-менеджеров в России в настоящее время всё ещё популярным является такой способ экономического мышления, когда считают, что отдельным финансово-кризисным предприятиям (находящимся на грани признания несостоятельными или даже банкротами) и всей экономике России приходится, мол, думать о выживании, а не об инвестициях. Тем более часто встречается отрицательное отношение к инвестициям в новые технологии, в технологические и организационные инновации [29].
Это совершенно неправильный подход – как теоретически, так и практически.
С чисто методологической точки зрения здесь следует указать на то, что переключение предприятия на иные, более выгодные и обеспеченные платёжеспособным спросом продукты (без чего нельзя преодолеть финансовый кризис) как раз и предполагает реализацию инвестиционных проектов по освоению новых для предприятия (совсем не обязательно для всей экономики) технологий.
Иных действительно реалистичных (без расчёта на «чудо» в виде каких-либо особых субсидий или дополнительных налоговых и таможенных льгот за счёт и так дефицитных государственных бюджетов всех уровней) путей выхода из кризиса просто не существует.
Сокращение объёма операций, снижение объёма выпуска без скорейшего освоения указанных новых технологий дают лишь кажущийся эффект – в форме экономии на переменных, зависящих от объёма выпуска, расходах. Постоянные же (условно-постоянные) издержки предприятий (арендные платы, платежи за коммунальные услуги и услуги связи, налог на имущество, тарифно-окладная часть заработной платы административного и обслуживающего персонала вкупе с приходящимися на них обязательными отчислениями в пенсионный фонд, в фонд обязательного медицинского страхования, плата за поддержание в силе титулов собственности и др.) из-за сокращения производства не делаются меньше (или уменьшаются не намного). Такое сокращение лишь способно осложнить финансовую ситуацию предприятия в части зарабатывания им средств на осуществление минимально необходимых (срочных) постоянных платежей.
Другое дело – откуда взять средства на осуществление соответствующих инвестиций (пусть и с максимально коротким сроком окупаемости).
С практической точки зрения правомерность акцента на инвестиции в технологические и организационные инновации подтверждается, например, ставшим уже «каноническим» сравнительным анализом того, как преодолевали финансовый кризис два близких по своему профилю крупных российских промышленных предприятия – Горьковский автомобильный завод и московский ЗиЛ. Первый в 1992 – 1995 гг. (в особенно тяжёлое для экономики страны время) сосредоточил своё внимание и последние средства (а также остатки доверия к нему кредиторов) на срочном завершении разработки и освоении явно выгодного продукта – семейства малых грузовиков и микроавтобусов «Газель». Второй же продолжал надеяться на самые разные формы эксклюзивной поддержки со стороны федерального и московского правительств, сокращал – вместо того, чтобы параллельно не менее активно инвестировать в разработку новшеств – объёмы производства и занятости [30].
Финансовое оздоровление предприятия предполагает достижение одного из следующих результатов (именно они в действующем законодательстве рассматриваются в качестве так называемых «успешных» случаев внешнего управления, дающих право внешнему управляющему претендовать на государственную лицензию высшего уровня и быть назначенным арбитражным судом на пост внешнего управляющего по более крупным предприятиям).
1. Достижение кризисным предприятием мирового соглашения с его кредиторами о реструктуризации задолженности предприятия с постепенным её погашением за счёт ставших стабильными операционных прибылей фирмы после истечения срока, выделенного на финансовое оздоровление предприятия.
2. Погашение просроченной задолженности предприятия-банкрота непосредственно в пределах указанного срока.
Наиболее реалистичным обычно является первый из приведённых выше вариантов.
При этом реструктуризация задолженности означает:
а) отсрочку её долгов;
б) их рассрочку (процентные платежи по отложенным долгам выплачиваются в любом случае);
в) их конвертацию (обмен на долевое участие в предприятии, включая участие в управлении им и в его прибылях) в обыкновенные голосующие акции фирмы по рыночному эквиваленту долга и акций (обычно это требует привлечения независимого оценщика бизнеса) [27].
Мировое соглашение с кредиторами предприятия-банкрота предполагает, что:
− назначенным внешним управляющим предприятия составлен бизнес-план финансового оздоровления предприятия, нацеленный на сохранение его как действующего;
− бизнес-план финансового оздоровления предприятия направлен не столько на зарабатывание предприятием в процессе внешнего управления им полного размера средств на погашение всех его задолжностей, сколько на то, чтобы выйти на постоянную рентабельную работу и режим стабильного постепенного погашения долгов всем оставшимся кредиторам;
− в том, что касается реструктуризации долгов на условиях их отсрочки или рассрочки, условия реструктуризации должны быть одинаковыми для всех участников мирового соглашения.
При этом отдельным вопросом является реструктуризация задолженности по пеням и прочим штрафным санкциям, накопившимся в отношении просроченной задолженности.
В результате заключения мирового соглашения с кредиторами предприятия-банкрота о реструктуризации его задолженности по итогам успешного финансового оздоровления предприятия кредиторы прекращают процедуру банкротства фирмы, отзывая соответствующий иск из арбитражного суда [23, c. 9-10].
Критически важным моментом является то, что, с точки зрения кредиторов предприятия, может оказаться, что гораздо более благоприятной является именно та альтернатива, согласно которой не объявляемые безнадёжными долги предприятия будут погашаться пусть и постепенно, но достаточно надёжно.
В антикризисном управлении рекомендуется, чтобы до того, как основанное на определённом бизнес-плане финансового оздоровления предприятия мировое соглашение о реструктуризации его кредиторской задолженности выносилось на обсуждение собрания кредиторов, в котором представлены наиболее крупные кредиторы предприятия, претензии относительно мелких кредиторов предприятия были бы удовлетворены в первую очередь. Это объясняется тем, что по поводу бизнес-плана финансового оздоровления компании можно предметно говорить только с ограниченным кругом крупных кредиторов, которые, как правило, более, чем мелкие кредиторы, заинтересованы в непроявлении в их отчётности «плохих долгов» и более полном их погашении, пусть и в течение более длительного времени. Любые переговоры с мелкими кредиторами к тому же физически мало реальны с точки зрения их сложной организации и соответствующих издержек [23, c. 9-10].
Бизнес-план финансового оздоровления кризисного предприятия должен предусматривать в первую очередь соответствующие мероприятия и затраты по первоочередному погашению обязательств фирмы в отношении её относительно мелких кредиторов.
Для кредиторов предприятия-банкрота смысл пойти на реструктуризацию его задолженности сводится в основном к тому, что в случае перехода процедуры банкротства этого предприятия к объявлению по нему конкурсного производства с ликвидацией (закрытием) предприятия и распродажей его активов (продажей имущественного комплекса фирмы по частям) выручка от такой распродажи покроет лишь очень незначительную долю просроченного долга.
Если же предприятие-банкрот имеет шансы (при ближайшем анализе бизнес-плана финансового оздоровления) выйти на стабильный режим рентабельной работы, то многие кредиторы способны предпочесть, пусть и в более позднее время, но более полное погашение им долгов.
Для кредиторов всех пяти очередей текущая (дисконтирования по соответствующей сниженным рискам меньшей ставке дисконта) стоимость будущих надёжных платежей в счёт погашения задолженности станет больше, чем вероятные долевые поступления от выручки в результате распродажи активов предприятия-банкрота по их низкой ликвидационной стоимости [30].
Тогда на период внешнего управления предприятием-банкротом кредиторы могут сначала утвердить разумный бизнес-план его финансового оздоровления, а в случае успешного выполнения этого бизнес-плана истёкших 12 месяцев (с учётом возможности продления срока внешнего управления на шесть месяцев – 18) согласиться на мировое соглашение о реструктуризации задолженности предприятия с постепенным её погашением за счёт ставших стабильными операционных прибылей фирмы, если хотя бы к концу срока, выделенного для внешнего управления, прибыли фирмы действительно стали стабильными либо стабильно растущими.
Первоочередное мероприятие финансовой диагностики предприятия – проверить, насколько прибыли и убытки, объявляемые им (показываемые для налоговой инспекции и инвесторов), соответствуют действительности. При этом имеется в виду, что уровень объявляемых прибылей и убытков зависит от принятой на предприятии системы бухгалтерского учёта, которая (в рамках действующего законодательства) может быть существенно индивидуальна [28].
Необходимо объективизировать (сделать более объективной, близкой к действительным финансовым результатам деятельности) показываемую предприятием прибыль (убытки) с учётом четырёх обстоятельств, которые в состоянии исказить действительные финансовые результаты предприятия:
1) применяемого метода расчёта стоимости покупных ресурсов в себестоимости реализованной продукции (метод учёта движения товарно-материальных запасов);
2) используемых предприятием методов амортизации наиболее дорогостоящих основных фондов (материальных и нематериальных активов) с учётом того, насколько давно они были приобретены или созданы собственными силами;
3) действующего на предприятии критерия зачисления продукции (услуг) в реализованную продукцию, относительно которой рассчитывается учитываемая прибыль;
4) вида платёжных средств, принимаемых предприятием в оплату его поставок [28].
При этом важно, чтобы предприятие-банкрот за счёт указанных прибылей хотя бы начало стабильно погашать накопившуюся задолженность, что может внушить кредиторам уверенность в том, что и далее предприятие способно продолжать делать начатое.
В этом смысле можно сказать, что целями финансового оздоровления предприятия-банкрота в пределах выделенного для него времени являются:
− в краткосрочном плане – восстановление платёжеспособности (включая разблокирование тем самым операционных счетов);
− в среднесрочном плане – выход на рентабельный режим работы;
− в долгосрочном плане (но в рамках срока до 18 месяцев) – обеспечение роста рентабельности операций и увеличение прибылей, направляемых хотя бы на начало погашения ранее образовавшейся и просроченной задолженности (при осуществлении всех текущих обязательных платежей) [28].
Очевидно, в рассматриваемом контексте бизнес-план финансового оздоровления чаще всего должен основываться не просто на всемерной экономике издержек, а на предложении и осуществлении некоторых эффективных инвестиционных проектов с коротким сроком окупаемости. Именно они, основанные на продуктовых и процессных технологических инновациях, способны дать необходимый эффект.
Конечно, не всегда и не со всеми кредиторами удаётся договориться о реструктуризации просроченной задолженности, даже если предприятие в результате успешной реализации разумно составленного бизнес-плана финансового оздоровления начало стабильно выплачивать свои долги (с большим числом мелких кредиторов подобная договорённость зачастую физически невозможна, так как их слишком много, поэтому, как отмечалось выше, нацелившемуся на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятию рекомендуется их претензии удовлетворить в первую очередь)[30].
Мировое соглашение финансово-кризисного предприятия с его кредиторами может рассматриваться не только как результат успешно проведённого его финансового оздоровления, но и как предпосылка финансового оздоровления предприятия.
Погашение просроченной задолженности предприятия-банкрота непосредственно в пределах выделенного для финансового оздоровления срока не является приоритетной целью финансового оздоровления, если это практически недостижимо из-за большого объёма накопившихся долгов и пени или если, при наличии у предприятия разумных кредиторов, можно рассчитывать на гораздо более реалистичный вариант мирового соглашения финансово кризисного предприятия с его кредиторами по результатам выполнения бизнес-плана финансового оздоровления.
Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести экономический анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности).
Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счёт диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.
Смысл подобной диверсификации состоит в том, чтобы, кроме наиболее прибыльной продукции, которая, однако, нестабильно прибыльна, параллельно освоить производство и продажи, пусть и менее рентабельной, но более стабильной по доходам продукции.
При этом важно, что у предприятия увеличиваются возможности манёвра ресурсами, так как в случае падения прибыльности основной профильной продукции оно сможет быстро переключиться на увеличение выпуска и продаж параллельной продукции, опираясь на уже имеющийся опыт её производства и сбыта. Особенно существенно последнее, потому что по такой продукции предприятие будет иметь не только опыт продаж, но и определённую сеть сбыта.
Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.
Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям. Горизонтальная же диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются так называемые комплементарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении так, что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (пример: основная продукция – компьютеры, комплементарный продукт – дополнительное программное обеспечение) [29].
Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если её продавать «в пакете» с комплементарными продуктами.
Финансовый риск предприятия – это риск для его владельцев, состоящий в неустойчивости их доходов с предприятия, а также в том, что вложенный в предприятие капитал может вообще быть потерян при банкротстве предприятия.
В определённой мере финансовый риск предприятия – это также риск для его кредиторов, долги которым могут неустойчиво обслуживаться из-за неустойчивых доходов самого предприятия.
Недостаточная финансовая устойчивость реализующего бизнес предприятия связана с повышенной долей заёмных (а не собственных) оборотных средств и объясняется нацеленностью менеджмента фирмы на увеличение в среднем достигаемой доходности её операций при положительном кредитном («производственном») рычаге по текущим операциям предприятия (когда рентабельность продукции выше ставки процента по финансирующим оборот кредитам).
Указанная неустойчивость приводит к меньшей стабильности остающихся для распределения акционерам чистых доходов. Любой срыв по контрактам с поставщиками покупных ресурсов вызовет необходимость уменьшить эти доходы на суммы штрафных санкций по просроченным краткосрочным кредитам, заставит использовать и затем пополнять резервные фонды и т.д. [29]
Повышенная доля заёмного капитала в капитале предприятия (слишком большая долгосрочная его задолженность) – что также является следствием сознательных действий менеджеров по привлечению кредитов на финансирование выгодных инвестиционных проектов – приведёт к тому, что на одни будущие периоды будет приходиться пониженное бремя погашения основной части разных долгов, а на другие – повышенное. Это также обусловит нестабильность чистых доходов, остающихся в разные будущие периоды для распределения владельцам бизнеса (не говоря о нестабильности объявляемых чистых прибылей, которая предопределит высокую изменчивость курсовой стоимости акций открытой компании и нестабильность возможного для их держателей курсового дохода).
Дополнительным критерием допустимости дальнейшего увеличения доли заёмного капитала, если она возрастает из-за более активных краткосрочных заимствований, является неуменьшение коэффициентов ликвидности ниже их определённых критических (нормативных) значений.
Если финансовая неустойчивость предприятия и потребность в дополнительных заимствованиях для покрытия потребности в погашении имеющихся долгов слишком велики, то трудно предсказуемым оказывается то, какие в этом случае суммы из прибыли предприятия должны будут направляться на пополнение и увеличение резервных фондов фирмы. Доля доходов с бизнеса, которая будет реинвестироваться на поддержание и развитие бизнеса, тоже оказывается трудно прогнозируемой (особенно для мелких акционеров, не влияющих на соответствующие решения совета директоров и общего собрания акционеров). Всё это увеличивает меру неопределённости и нестабильности доходов акционеров. Поэтому, чем выше показатель финансового рычага, тем более рискованным для владельцев осуществляющего бизнес предприятия оказываются их инвестиции в данное предприятие [23, c. 9-10].
Ненормально высокий уровень финансовых рисков и финансового рычага компании делает необходимым нацелить менеджеров предприятия на выравнивание тренда в изменении рыночной стоимости компании и на более стабильную дивидендную политику. Последнее же должно заставить их снизить долю заёмных средств в общем капитале фирмы, что позволит предприятию иметь более равномерно распределённые во времени чистые прибыли и выплачиваемые из них дивиденды.
3.2. Организационное обоснование - 1 мероприятия
В сложившихся условиях для ОАО «Пневмостроймашина» главной задачей является повышение ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости. Для этого в первую очередь организации необходимо получить денежные средства для погашения наиболее срочных обязательств. Денежные средства относятся к элементам оборотных средств, которые непосредственно связаны с выручкой от реализации. Они формируются по мере поступления выручки от продажи продукции (работ, услуг). Следовательно, в организации необходимо разработать ряд мер по повышению эффективности производства.
Обобщенные результаты анализа должны быть оформлены также в виде таблицы (таблица 15)
Таблица 15 – Основные экономико-хозяйственные проблемы организации
№ п/п Основные недостатки, выявленные в результате анализа Факторы, определяющие недостатки Пути возможного решения 1. Снижение выручки Снижение спроса на продукцию Проведение маркетинговых исследований рынка, реализация рекламных мероприятий 2. Рост затрат Увеличение цен на материальные ресурсы Введение режима экономии 3. Снижение прибыльности Снижение выручки при увеличении затрат Поиск новых рынков сбыта услуг, оптимизация затрат 4. Снижение производительности труда Рост потерь рабочего времени Повышение уровня организации труда 5. Низкая абсолютная ликвидность Недостаток денежных средств для погашения краткосрочной задолженности Улучшение работы с дебиторами, ускорение оборачиваемости оборотных средств, оптимизация погашения кредиторской задолженности
Существенным резервов укрепления финансового состояния является улучшение использования производственного оборудования.
Для совершенствования управления основными средствами следует провести их инвентаризацию и выявить ненужные и неиспользуемые объекты.
Данные учета и инвентаризации основных средств ОАО «Пневмостроймашина» показали, что более 10 лет в организации эксплуатируется следующее технологическое оборудование, остаточная стоимость которого составляет:
1) Оборудование для диагностики и шиномонтажа (в эксплуатации с ноября 1996 года). Остаточная стоимость на 01.01.10 г. – 172,4 тыс. руб.;
2) Точильный станок BG – 14. На базе LIEBHERR R – 962. Год выпуска 1992. Наработка 21 439 мото/часов. Капитальный ремонт в сентябре 2002 г. Остаточная стоимость – 85 тыс. руб.
3) Точильный станок BG – 7. На базе LIEBHERR R – 932. Год выпуска 1988. Наработка 15 605 мото/часов. Остаточная стоимость – 68 тыс. руб.
Перечисленное оборудование имеет низкую производительность в связи с высоким техническим износом. Перечисленное оборудование уже не соответствует уровню технического и технологического вооружения на исследуемом предприятии. ОАО «Пневмостроймашина» целесообразно реализовать указанную технику по оптимальным для покупателя и самой организации ценам, а полученную прибыль направить на осуществление соответствующих организационно-экономических мероприятий по увеличению качества и объемов производства продукции (работ, услуг).
Общая стоимость подлежащего реализации оборудования составит: 172,4 тыс.руб. + 85 тыс. руб. + 68 тыс. руб. = 325,4. руб.
С учетом налога на прибыль сумма чистых денежных средств, которые предполагается после продажи части оборудования направить на совершенствование технологии строительного производства, составит:
325,4 тыс.руб. – (325,4 тыс. руб. * 20%) = 260,3 тыс. руб.
В ОАО «Пневмостроймашина» в настоящее время на занято 200 м2 складских, в связи с реконструкцией здания склада и оптимизацией условий хранения запасов.
Пустующие помещения можно сдать в аренду коммерческим предприятиям минимум за 500 руб./м2 в месяц, т.е. 1200 тыс.руб. в год.
Таким образом, предложенное мероприятие за вычетом налога на прибыль (20%) позволит дополнительно получить на р/с 960 тыс. руб. (1200 - 20%) (Э2).
Перспективным направлением улучшения финансового состояния ОАО «Пневмостроймашина» является ликвидация дебиторской задолженности.
Для того, чтобы сократить величину дебиторской задолженности в оборотных средствах руководству ОАО «Пневмостроймашина» рекомендуется воспользоваться наличием факторинговых услуг.
Факторинг – это прямая продажа дебиторской задолженности банку или финансовой компании. Покупатель берет на себя все кредитные риски и риски по востребованию денежных средств. Доходы, получаемые продавцом, равны номинальной стоимости дебиторской задолженности минус комиссионные, которые на 2-4% выше, чем процентная ставка заемщику. Стоимость соглашения факторинга включает комиссионные покупателя дебиторской задолженности по определению кредитоспособности, процент на неоплаченный остаток авансовых денежных средств и скидки с номинальной суммы дебиторской задолженности (последние имеют место при высоком кредитном риске).
Допустим, что руководству ОАО «Пневмостроймашина» будет выдана суда в размере 90% дебиторской задолженности под 14% годовых; комиссионные – 1,5% дебиторской задолженности.
Проценты за кредит составят: 867804 * 0,90 * 0,14 = 109343,3 тыс. руб.
сумма на уплату комиссионных: 0,015 * 867804 = 13017,1 тыс. руб.
В оборот ОАО «Пневмостроймашина» поступят дополнительные средства в размере 90% от 867804 тыс. руб., то есть 781023,6 тыс. руб. Данные расчеты приведены в таблице 16.
Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что при использовании факторинга ОАО «Пневмостроймашина» может получить на расчетный счет 781023,6 тыс.руб. Однако реальный уровень процента окажется выше договорного на 1,66%, а от неполучения всей суммы дебиторской задолженности в организации недополучат 86780,4 тыс. руб. (867804 – 781023,6). Но, тем не менее, следует рассмотреть возможность использования получения денежных средств.
В ОАО «Пневмостроймашина» на ближайшую перспективу для укрепления финансового положения организации было предложено оптимизировать дебиторскую задолженность и улучшить использование объектов основных средств.
Таблица 16 - Возможный вариант продажи дебиторской задолженности, необходимой в связи с отсутствием денежных средств в ОАО «Пневмостроймашина»
Показатели Сумма, тыс.руб. 1. Получаемая сумма средств в оборот организации 781023,6 2. Сумма платы за получаемые средства а) проценты за кредит 109343,3 б) комиссионные 13017,1 3. Экономия на безнадежной дебиторской задолженности - 4. Итого дополнительные средства в обороте (стр. 1 + стр.3) 781023,6 5. Итого цена кредита (факторинга) (стр. 2а + 2б) 122360,4 6. Реальный уровень процента (стр. 5 / стр. 4 * 100), % 15,66
В результате сдачи в аренду, а также продажи неиспользуемых объектов основных средств и использования факторинга дополнительно на расчетный счет организации поступят денежные средства в 782243,9 тыс.руб. (260,3 + 960,0 + 781023,6). Полученные средства ОАО «Пневмостроймашина» сможет направить на погашение наиболее срочной задолженности предприятия.
Рассмотрим, как изменятся значение коэффициента абсолютной ликвидности, который на конец 2011 года не соответствовал нормативным значениям, при применении вышеуказанных резервов.
Коэффициент абсолютной ликвидности, который характеризует отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам организации составит:
8611
Кл3 2011 факт = ---------------------------- = 0,0052
1104924 + 523820
8611 + 782244
Кл3 2012 проект = ---------------------------------- = 0,485
1104924 + 523820
Таблица 17 - Оценка улучшения коэффициента абсолютной ликвидности ОАО «Пневмостроймашина»
Показатели Нормативы Годы Отклонения 2011 2012 (проект) 1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,5 0,0052 0,485 +0,4798
Как видно из таблицы 16 после внедрения предложенных мероприятий, коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативам.
Рис. 8 - Оценка возможных путей улучшения ликвидности ОАО «Пневмостроймашина»
Рассчитанное значение коэффициента абсолютной ликвидности выше фактического на 0,4798. Следовательно, предприятие справилось бы с погашением своих текущих обязательств.
Поэтому, предложенные мероприятия позволят ОАО «Пневмостроймашина» повысить устойчивость и улучшить свою платежеспособность, следовательн