Экономическая устойчивость предприятий малого бизнеса на примере ООО "Ристар"

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты экономической
устойчивости предприятий малого бизнеса
1.1. Сущность, понятие и показатели экономической устойчивости предприятий
1.2. Место и роль предприятий малого бизнеса в экономике страны
1.3. Факторы и условия, обеспечивающие устойчивое развитие
малого предприятия
1.4. Особенности формирования механизма устойчивого развития
малых предприятий
Глава 2. Анализ экономической устойчивости
ООО «Ристар»
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Ристар»
2.2. Оценка основных показателей экономической устойчивости
2.3. Анализ факторов, влияющих на показатели
экономической устойчивости
2.4. Проблемы функционирования и устойчивого развития предприятия в сфере торговли
Глава 3. ПУТИ И СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ УСТОЙЧИВОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
3.1. Программно-целевое управление развитием малого предпринимательства
3.2. Организация корпоративного финансового регулирования (самостимулирования) малых предприятий
3.3 Перспективы развития малых предприятий в Российской Федерации
Заключение
Список литературы
Приложения

В целом, разработка программы развития должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И получив целостную картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников.
Разработка стратегии развития должна отталкиваться от решения имеющихся тактических задач компании. Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих условий и нужд компании. Стратегию компании необходимо строить с самых низов, начиная с деталей. Стратегия должна подстраиваться и отталкиваться от конкретной ситуации, а не наоборот.
При разработке стратегии развития предприятия нужно обязательно ориентироваться на клиента, а не только на улучшение своей устойчивости. При этом важно корректировать свои действия и в зависимости от поведения конкурентов. Для ООО «Ристар» можно порекомендовать методику разработки стратегии развития, состоящую из следующих шагов (этапов) (см. рис.3.2).
Раскроем содержание этих этапов более подробно.
1. Выявление и формулирование проблем предприятия, задач и целей, которые перед ним стоят и которые необходимо достичь в будущем для решения имеющихся проблем.

Рис. 3.2. Алгоритм разработки стратегии развития ООО «Ристар»
Формулировка проблемы - это определение предмета исследования. Если исследователь не знает, что нужно изучить, следует провести предварительную проработку для более четкой формулировки проблемы. Только после этого может быть проведено дальнейшее исследование -структурированный сбор данных и их анализ для решения конкретных задач или достижения конкретных целей ООО «Ристар». Успешная конкурентная стратегия требует ясного понимания дальнейшего направления развития, которое позволит организации в наилучшей степени воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке и с максимальной эффективностью применить имеющиеся конкурентные преимущества.
Несомненно, у любой компании много проблем. Но формирование и реализация стратегии ее развития - это решение четко сформулированной конкретной стратегической управленческой задачи. Не надо ставить ее целью определение всех ключевых факторов успеха и улучшение по всем фронтам. Невозможно решить все проблемы сразу, улучшиться одновременно во всем - структурно, ресурсно, технически, управленчески и пр.
Важно суметь правильно диагностировать основную проблему, мешающую успешному развитию, и решать именно ее. Неправильная формулировка проблемы приведет к неправильному направлению построения всей конкурентной стратегии и, как следствие, ее неэффективности.
2. Выдвижение предварительной гипотезы о необходимости развития предприятия в том или ином направлении, разработка и выдвижение альтернативных вариантов решения проблем и достижения поставленных целей.
3. Анализ внешней окружающей среды:
3.1. Сбор и анализ информации об актуальных рыночных тенденциях. Проведение анализа отрасли (рыночной ниши) и рыночной конъюнктуры. Здесь определяется, насколько широк рынок, его текущая динамика, основные тенденции, потенциал и перспективы развития. Важно точно определить, кто является вашим клиентом, и знать, что он хочет, его основные потребности.
3.2. Сбор и анализ информации о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также своей актуальной конкурентной позиции на рынке. На этом этапе определяется, в чем состоят ваши основные отличия от конкурентов, в чем заключаются преимущества и недостатки вашего бизнеса относительно конкурентов.
Сведения о конкурентах подразумевают анализ распределения сегментов рынка между конкурентами, анализ сведений о производимых ими товарах или оказываемых услугах, рыночные цены, скидки, условия договоров, спецификации, общий объем сбыта данного продукта или услуги, каналы и условия сбыта и продвижения, стратегии маркетинга и планы по развитию.
4. Анализ внутреннего состояния компании, оценка имеющегося финансового потенциала. Это анализ имеющихся у предприятия ресурсов. Здесь важно выяснить, есть ли у компании достаточно возможностей (материальных, интеллектуальных) для того, чтобы справиться с предварительно поставленными задачами. Если необходимых ресурсов в наличии нет, то надо определить пути их возможного получения (банковский кредит, аренда необходимых площадей или оборудования, наем квалифицированного персонала и т.п.).
5. Уточнение проблем, задач и целей развития предприятия и окончательная их формулировка в соответствии с полученной информацией о внешней рыночной среде и внутреннем состоянии компании. Здесь четко формулируется проблема, подлежащая решению в результате реализации будущей стратегии развития.
Если на первом этапе формулировка проблемы могла быть общей и неконкретной, то теперь мы определяем проблему совершенно точно. На этом этапе мы уже не предполагаем, что есть какая-то проблема, а точно знаем, что проблема есть, и точно ее формулируем. Как правило, на этом этапе формулировка проблемы изменяется. Но именно для решения этой проблемы будут совершаться все дальнейшие действия, выстраиваться стратегия. Только после окончательной формулировки проблемы (проблем) можно переходить к непосредственным действиям по разработке стратегии.
6. Изучение теоретических основ - следующий важнейший и обязательный этап разработки стратегии развития. Обязательно необходимо уделить время анализу существующих стратегий развития, описанных в соответствующей научной литературе. Научные разработки в этом вопросе постоянно ведутся и совершенствуются. Приступая к созданию стратегии предприятия, важно обладать актуальной информацией в этом вопросе.
7. Выводы из анализа изучения теоретических основ применительно к конкретной ситуации на предприятии. Необходимо определить, какая из изученных в теории стратегий развития может быть взята за основу для реализации в конкретном случае. Через реализацию какой стратегии предприятие с наибольшей степенью вероятности сможет решить свои проблемы и достичь поставленных перед ним целей.
8. Затем проводятся частные маркетинговые исследования. Маркетинговые исследования являются, по сути, основным этапом разработки стратегии. Стандартная схема маркетингового исследования включает в себя ряд операций, порядок проведения которых должен беспрекословно соблюдаться. Обычно процесс проведения маркетингового исследования состоит из следующих операций:
- определение и постановка проблемы;
- анализ вторичной информации;
- получение первичной информации;
- анализ данных;
- рекомендации;
- использование результатов.
Разработчик стратегии, обычно, сам определяет, сколько и какие именно частные исследования следует провести. Как правило, это количественные и (или) качественные исследования рынка. Должно быть проведено не менее 3-4 самостоятельных исследований, например SWOT-анализ, STEP-анализ, исследование по определению покупательских предпочтений, изучение и анализ имеющихся рисков, исследования входных отраслевых барьеров и т.п.
9. Подведение и анализ итогов проведенных маркетинговых исследований. Окончательный выбор и формулировка необходимого пути развития и определение необходимых действий, выполнение которых должно будет привести к решению поставленных задач и искоренению проблем предприятия. Сбор и анализ собранной информации заканчивается выделением из них наиболее важных сведений и результатов.
Проведенные исследования должны подтвердить либо опровергнуть обоснованность теоретически выбранной стратегии развития. При этом на основании полученных выводов из результатов исследований делаются конкретные рекомендации, в соответствии с которыми в разрабатываемую конкурентную стратегию вносятся необходимые коррективы.
10. Затем составляется подробный план реализации разработанной конкурентной стратегии, в котором пошагово описываются все этапы необходимых изменений и ответственные за их исполнение. Все участники реализации стратегии должны четко представлять свою роль в общем деле, выполнять все необходимые мероприятия точно и в поставленные сроки.
Понятность конкурентной стратегии для участников ее реализации - это важный момент. Если стратегия излишне усложнена, ее основные составляющие не будут хорошо понятны и, следовательно, правильно реализованы в подразделениях организации.
11. Отдельным важным и обязательно рекомендуемым к реализации мероприятием является определение мотивационной составляющей участников реализации стратегии. Важно понимать, что стимулирование участников процесса к качественному выполнению ими конкретных работ и достижению в срок поставленных задач будет являться дополнительной гарантией успешности воплощения всей стратегии. Поэтому под эти цели обязательно должен быть запланирован необходимый бюджет. Каждый участник реализации стратегии должен видеть перед собой не только задачи, но дополнительные материальные стимулы успешного выполнения этих задач.
12. Непосредственная реализация утвержденного плана проведения необходимых изменений. На этом этапе ответственный за общее воплощение конкурентной стратегии осуществляет не только общую организацию всего процесса, но и, что более важно, контроль за всеми участниками реализации стратегии развития, правильным, полным и своевременным выполнением всех пунктов утвержденного плана. Полное выполнение всех пунктов плана может считаться завершением реализации новой стратегии.
Кроме того, важно, чтобы была установлена постоянная обратная связь ответственного за реализацию стратегии со всеми участниками процесса. Это необходимо для того, чтобы лицо, принимающее решения, при необходимости всегда могло внести необходимые корректировки в цели и задачи отдельных пунктов плана.
13. На последнем этапе подводятся итоги всей проделанной работы. Выявляется, к каким результатам привели проведенные мероприятия, достигнуты ли поставленные стратегические цели, необходимые экономические показатели. Определяются какие-то новые проблемы и ставятся соответствующие новые задачи, вслед за изменением рыночной ситуации формируется новая стратегия.
Не секрет, что у руководителей малых предприятий, как правило, нет теоретической подготовки по вопросу стратегического развития бизнеса. Они не могут самостоятельно осознанно разработать и реализовать эффективную стратегию развития, а на дорогостоящих консультантов денег у них нет. Рассмотренная методика разработки программы развития направлена на то, чтобы помочь руководителям малых предприятий, в том числе ООО «Ристар», восполнить этот пробел. Подсказать им, как самостоятельно можно разработать успешную стратегию своего развития.
3.2. Организация корпоративного финансового регулирования (самостимулирования) малых предприятий
На основании проведенного анализа, необходимо сделать вывод о том, что управление финансовой устойчивостью ООО «Ристар» должно рассматриваться как целенаправленное воздействие на финансовое положение предприятия в определенном направлении для достижения его целей при наименьших затратах. Оно значительно снижает риски деятельности малого предприятия, т.к. финансовую устойчивость можно рассматривать как допустимый интервал колебаний показателей, оценивающих его финансовое состояние в условиях изменчивости внешней среды. При таком подходе финансовая устойчивость малого предприятия позволяет оценить вероятность нарушения обязательств по расчетам и отражает уровень риска его деятельности в зависимости от величины заемного капитала.
При управлении финансовой устойчивостью исходным звеном принятия обоснованных управленческих решений является ее анализ. По нашему мнению совершенствование анализа финансовой устойчивости ООО «Ристар» должно заключаться в том, что его необходимо превратить из средства последовательного описания (фиксации) финансовой устойчивости в активный инструмент регулирования финансовых процессов и обоснования стратегии развития малого предприятия. Развитие аналитической работы в области финансовой устойчивости ООО «Ристар» должно выражаться в придании ей более четкой управленческой направленности, т. е. уточнении сложившихся методик анализа с целью более тесной увязки стратегического и тактического аспектов анализа. Это обеспечит не только объективную оценку финансового состояния предприятия, но и позволит использовать его как эффективный инструментарий оценки возможностей и риска развития каждого предприятия.
Изменение направленности оценки финансовой устойчивости предприятия (от последующего к перспективному анализу) предполагает ускоренное развитие таких его методов как стратегический, функционально-стоимостной и др., а также изменение объектов анализа, эталонов сравнении оценки полученных результатов. При проведении перспективного анализа финансовой устойчивости ООО «Ристар» необходимо, по нашему мнению, использовать методы стратегического анализа и оценки влияния внешней среды для решения стоящих перед ними задач и выбора наиболее экономичных методов достижения целей при ограниченных финансовых ресурсах. Направленность финансовой устойчивости на конечные результаты требует увязки показателей ее оценки с возможностями стабильного экономического развития малого предприятия путем использования программно-целевых методов ее анализа, системного подхода к оценке.
В основе анализа финансовой устойчивости малого предприятия лежит расчет ключевых параметров, дающих картину прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами и т.д. Действующая система оценки финансовой устойчивости малого предприятия определяет текущее финансовое положение и проецирует его на ближайшую перспективу, как правило, в неизменном виде, не учитывая возможные варианты стратегического развития финансовой устойчивости. Оценка финансовой устойчивости малого предприятия производится на основе анализа экономической ситуации путем исследования различных параметров его функционирования и их сравнения с нормативными значениями или с рядом аналогичных показателей родственных предприятий. Данный анализ призван раскрыть содержание экономических факторов и причин, влияющих на ситуацию на предприятии, и нацелен на осмысление их результатов и последствий.
Использование аналитических методов помогает обнаружить слабые стороны предприятия (источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем), а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Помимо этого, на основе данных методов можно выполнить сравнительную и сопоставительную оценку финансовой устойчивости предприятия во времени или по отношению к другим предприятиям.
Основным инструментом оценки финансовой устойчивости предприятия является выведение расчетных показателей и их последующий анализ. Необходимо отметить, что методы анализа и его результаты не обладают абсолютной точностью, поскольку подобная оценка всегда относительна.
Методы и методики оценки финансовой устойчивости малого предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике и выявлять резервы повышения эффективности производства. Однако не всегда можно корректно устранить влияние прошлого на состояние предприятия в настоящем. Оценка возможных состояний предприятия в будущем также затруднена.
Оценка на основе методов, соединяющих ретроспективный и перспективный анализ динамических рядов, позволяет установить, в какой мере закономерны показатели, характеризующие отдельные узкие места в хозяйственной деятельности предприятия. Определенный интерес в этом плане представляет, например, методика анализа, основанная на использовании аналитических матричных моделей, системы интегральных оценок по группам показателей деятельности малого предприятий. Недостатком данной методики является то, что в ней остается открытым вопрос о процедурах формирования нормативной среды показателей и их динамике.
Особое место среди методов оценки финансовой устойчивости малого предприятия занимают те, которые ориентированы на системный анализ финансового состояния. Среди них наиболее широко используется метод расчета так называемой «диаграммы Du Pont». С этой целью также применяются элементы сравнительного статистического анализа, который раскрывает характер развития финансового положения малого предприятия при помощи соответствующих статистических методов, используемых при расчете ряда коэффициентов. Он позволяет понять, улучшаются или ухудшаются расчетные показатели данного конкретного предприятия с течением времени. При анализе тенденций развития можно использовать графики, показывающие изменение во времени какого-либо коэффициента. На основании сравнения динамики расчетного показателя с общими для отрасли тенденциями делается вывод о степени успешности развития рассматриваемого малого предприятия на фоне аналогичных предприятий данной отрасли.
Создание математических моделей в области управления финансовой устойчивостью малого предприятия вызвано необходимостью формализованного учета и анализа параметров финансовой устойчивости. При моделировании необходимо постоянно уточнять принятые допущения, корректировать субъективные оценки, проверять адекватность модели и ее модификаций, так как любая модель должна отражать вероятностный характер функционирования предприятия и многовариантность управленческих решений. Наряду с моделями оценки финансовой устойчивости предприятия, в комплекс моделей управления ею должны включаться, с нашей точки зрения, также инвестиционная модель, дивидендная модель и др. При комплексном подходе к совершенствованию управления финансовой устойчивостью малого предприятия встает важнейшая проблема информационной увязки всех моделей ее оценки. Следует отметить, что моделирование задач управления финансовой устойчивостью должно базироваться на большом объеме исходной информации, а также учете особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, значительной неопределенности ее условий, разнообразных возмущающих воздействий на него, сложности финансовых связей и размерности решаемых финансовых задач.
При управлении финансовой устойчивость ООО «Ристар» объединение частных детализированных моделей должно осуществляться согласно их иерархической соподчиненности. В процессе моделирования увязка частных моделей должна производиться с помощью общих информационных и организационных моделей, которые могут охватывать в соответствующем аспекте всю систему управления финансовой устойчивостью и осуществлять увязку многоаспектных частных моделей отдельных ее элементов. Комплексный подход к управлению финансовой устойчивостью, при котором оно рассматривается как системный процесс, увязанный с финансовой и с производственной деятельностью, позволяет исследовать его как средство решения основных финансовых задач предприятия. Кроме того, он обеспечивает возможность системно совершенствовать модельный инструментарий управления финансовой устойчивостью малого предприятия с целью устранения присущих ему недостатков. Однако при таком подходе встают важнейшие проблемы информационной увязки всех моделей ее оценки и создания единой общей и универсальной модели финансовой устойчивости предприятия, адекватно отображающей все аспекты его функционирования.
Различные этапы и процедуры управления финансовой устойчивостью малого предприятия можно осуществлять с использованием отдельных, но методически и информационно взаимоувязанных между собой моделей расчета основных показателей, используемых в процессе оценки и управления финансовой устойчивостью. С нашей точки зрения, развитие методического аппарата оценки управления финансовой устойчивостью малого предприятия в современных условиях должно осуществляться, в первую очередь, путем совершенствования методов ее контроля и прогнозирования. Мероприятия, обеспечивающие рост финансовой устойчивости должны быть взаимосвязаны между собой по целям, условиям и ресурсам. Это вызывает необходимость учета перечисленных параметров с целью анализа стратегического курса финансовой устойчивости и оперативной (тактической) корректировки любых ее отклонений.
Обобщая, вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:
1. С целью оперативного выявления текущих финансовых отклонений, контроля и регулирования финансовой устойчивости малого предприятия рекомендуется использовать, в первую очередь, программно-целевой метод управления ею. Направленность оценки финансовой устойчивости на конечные результаты деятельности малого предприятия необходимо осуществлять путем увязки ее показателей с возможностями его стабильного экономического развития.
2. Все этапы оценки финансовой устойчивости малого предприятия должны быть детализированы до уровня отдельных процедур и операций с целью выделения элементов, поддающихся аналитическому воздействию.
3. Прогноз возможных последствий реализации мероприятий, обеспечивающих финансовую устойчивость, необходимо проводить на основе анализа причинно-следственных связей, выявляя тенденции финансового тренда и резервы повышения финансовой устойчивости малого предприятия.
4. Модели оценки и управления финансовой устойчивостью предприятия призваны контролировать основные параметры, характеризующие деятельность малого предприятия, такие как объем производства и сбыта продукции, количество ее видов, объемы капитала, инвестиций и др.
5. Динамику расхода финансовых ресурсов в стратегическом плане необходимо определять, рассчитывая зависимость, связывающую нормативы финансовых затрат в определенный период времени с величинами их относительной экономии, полученной от оптимизации финансовой устойчивости.
6. Корректировка отклонений финансовой устойчивости должна осуществляться на основе прогноза контролируемых параметров и их вероятности.
Рис. 3.3. Стратегия повышения экономической устойчивости ООО «Ристар» на 2012-2015 гг.
Согласно проведенному анализу для ООО «Ристар» приоритетными направлениями, которые должны быть включены в стратегию его развития на ближайшие годы являются (рис. 3.3).
3.3 Перспективы развития малых предприятий в Российской Федерации
Среди существенных недостатков, свойственных малому предпринимательству можно выделить следующие:
- более высок уровень риска и, как следствие, высокая степень неустойчивости положения на рынке;
- зависимость от крупных компаний;
- слабая компетентность руководителей, повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования;
- трудности в заимствовании дополнительных финансовых средств и получении кредитов;
- неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) и др.
Конечно, недостатки и неудачи в деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий. Как показывает опыт, большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников. В регулярно проводимых опросах в среде предпринимателей США главными причинами неудач их деятельности чаще всего называют:
‒ некомпетентность;
‒ несбалансированный опыт (например, опытный инженер, но неопытный коммерсант);
‒ нехватка опыта в коммерции, финансах, поставках, производстве, управлении (как в единоличных формах владения, так и в товариществах), неумение заводить и поддерживать деловые связи и контакты.
Другими причинами банкротств малых фирм являются: запущенность бизнеса, плохое здоровье или вредные привычки, катастрофы, пожары, воровство, мошенничество и др. Шансы малой фирмы на успех повышаются по мере ее взросления. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, которые часто меняют владельцев.
Американская статистика показывает, что женщины – владельцы малых фирм более удачливы в бизнесе, чем мужчины. В ходе исследований отмечается, что преуспевают те малые предприниматели, которые много работают, но в то же время не переходят рамки здравого смысла.
Невысокая квалификация предпринимателей приводит к неудачам в малом бизнесе. Предприниматели, уже накопившие опыт ведения дел, как правило, более удачливы. Если в управлении фирмой участвует не один человек, а предпринимательская команда, которая состоит из двух, трех или четырех лиц, шансы на выживание выше, поскольку коллективное принятие решения более профессионально. На живучести малых фирм сказываются и размеры финансирования на первом этапе. Чем больше первоначальный капитал, вложенный в малую фирму, тем больше у нее возможностей сохранения деятельности в кризисные периоды.
Проанализировав сложившуюся в нашей стране предпринимательскую среду, можно выделить ряд причин, тормозящих поступательное развитие малого предпринимательства в России:
‒ сложная финансовая и экономическая обстановка, царящая в стране: инфляция, спад производства, разрыв хозяйственных связей, ухудшение платежной дисциплины, высокий уровень процентных ставок, слабая правовая защищенность предпринимателей;
‒ низкий уровень организационно-экономических и правовых знаний предпринимателей, отсутствие должной деловой этики, хозяйственной культуры как в бизнесе, так и в государственном секторе;
‒ негативное отношение определенной части населения, связывающей предпринимательство напрямую только с посредничеством, куплей-продажей;
‒ неотработанность организационных и правовых основ регулирования развития предпринимательства на региональном уровне;
‒ слабость действия механизма государственной поддержки малого предпринимательства;
‒ повышение цен на все факторы производства, снижение покупательной способности россиян.
Уровень инфляции и рост цен на все факторы производства ставят многие малые предприятия на грань банкротства, в первую очередь, те, которые функционируют в сфере производства отечественных товаров и бытовых услуг для населения. Эти предприятия потребляют сырье и материалы, стоимость которых постоянно растет, кроме того, на них давит налоговый пресс. Сложившиеся экономические условия подрывают стимулы к предпринимательской деятельности, ослабляют предпринимательский настрой.
Господдержка создает условия, при которых малые предприятия закрепляют свои позиции в экономике, начинают самостоятельно развиваться и оказывать влияние на социально-экономические показатели региона, а затем и страны в целом. Государственные программы поддержки малого предпринимательства в развитых странах многочисленны и имеют сравнительно узкий характер. В нашей стране преобладает иной подход, в соответствии с которым на федеральном и региональном уровнях разрабатываются немногочисленные комплексные программы, рассчитанные, как правило, на два года.
Анализ содержания существующих программ позволяет вскрыть их наиболее существенные недостатки:
1) рассогласованность, «нестыковку» элементов программ, в частности аналитических (констатирующих) разделов и блока основных мероприятий;
2) декларативность, неконкретность поставленных задач;
3) слишком широкий спектр планируемых мероприятий, ведущий к распылению и без того скудных средств;
4) как следствие всего вышесказанного – нереалистичность, необоснованность ожидаемых конечных результатов.
Сложившаяся на данный момент система не выполняет поставленных перед ней задач. Во-первых, эта система практически не защищает предпринимательство от деструктивного воздействия негативных факторов. Во-вторых, имеющая место помощь отдельным предприятиям мизерна и бессистемна. Ошибки, недостатки и упущения при разработки Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства стали традиционными. Основных причин две.
Первая причина. Сложность и громоздкость программы как по вертикали (многоуровневость), так и по горизонтали (громадное количество заданий, а также множество участников разработки, финансирования и реализации). Согласование целей второго и третьего уровней, не говоря о заданиях, не под силу известным в настоящее время методам и способам.
Вторая причина. Ведомственность участников разработки, финансирования и реализации программы. С одной стороны, участники пытаются вопреки общегосударственным целям программы отражать в ней только свои интересы, а с другой – не хотят брать ответственность за реализацию, по их мнению, чужих, непрофильных их задачам мероприятий. Ведомственность была и есть следствие нежелания подчиняться требованиям государственной дисциплины – выполнять решения вышестоящих органов, если они выходят за рамки интереса субъекта.
В контексте приведенных аргументов представляется возможным сделать вывод о неэффективности существующей системы поддержки российского предпринимательства и о необходимости изменения этого положения. Без определенной корректировки со стороны властей осуществить гармоничное развитие малых предприятий практически невозможно. Предпринимателсьтво может стать той важной основой, с помощью которой будет осуществлен поворот к позитивным хозяйственным процессам – реальному становлению рынка, восстановлению заброшенных производств, освоению новых ресурсов, созданию новых рабочих мест и т. д.
Для построения и эффективного функционирования механизма государственной региональной поддержки малого бизнеса важно выделять, во-первых, формы и инструменты поддержки прямо нацеленной на малое предпринимательство (прямая государственная поддержка), во-вторых, совокупность тех, прежде всего финансовых, методов, которые применяются в отношении рыночных структур, работающих с предприятиями малого и среднего бизнеса (косвенная государственная поддержка).
Такое разграничение необходимо для оптимального распределения региональных бюджетных ресурсов, возможности оценки результативности каждого из видов поддержки, определения резервов повышения результативности механизма государственной поддержки на основе микрофинансирования.
Кроме того, формы и инструменты косвенного воздействия на развитие малого предпринимательства требуют детального подхода, т. к. затрагивают основы функционирования не только малого предпринимательства, но и тех рыночных предпринимательства, но и тех рыночных субъектов хозяйствования, которые обеспечивают его развитие.
Сущность механизма государственной региональной поддержки малого бизнеса состоит в том, чтобы, во-первых, основываясь на объективных критериях предпосылки и оценки состояния и развития малого бизнеса в регионе, определить долгосрочную стратегию его развития, конкретизируемую в системе стратегических и тактических приоритетов развития.
Анализ непосредственного опыта организации и реализации государственной поддержки малого предпринимательства в сфере взаимодействия центра и регионов показал, что необходимым условием достижения максимальной результативности механизма региональной поддержки является формирование законодательной базы, создание комплекса инфраструктурной поддержки малого предпринимательства и объединение предпринимательских организаций в ассоциации.
Система комплексной поддержки малого предпринимательства на уровне местного самоуправления должна включать следующие обязательные элементы:
− необходимую нормативно-правовую базу, в т. ч. программу развития малого предпринимательства;
− развитую инфраструктуру поддержки малого предпринимательства, обеспечивающую научно-методическое, информационное, образовательное и консультационное сопровождение начинающих и действующих предпринимателей;
− обеспечение предпринимателям доступа к материальным и финансовым ресурсам, необходимым для создания и развития бизнеса;
− содействие в расширении рынков сбыта производимых товаров и услуг;
− надежную защиту прав и законных интересов предпринимателей;
− взаимодействие между бизнесом в лице объединений предпринимателей и власти;
− благоприятное отношение общества к предпринимательской деятельности.
Создание комплексной системы развития малого предпринимательства – задача долговременная. Для ее реализации необходимы не только воля властей и наличие финансовых ресурсов, но определенный уровень предпринимательского сообщества и общества в целом, который характеризуется весом малого и среднего предпринимательства в экономике конкретной территории, механизмом выработки решений по регулированию вопросов, связанных с условиями развития бизнеса, уровнем осознания предпринимателями своей роли и места в экономическом развитии, готовностью властей к диалогу с бизнесом, отношением населения к предпринимательству вообще, к малому бизнесу в частности.
Таким образом, развитие малого предпринимательства на региональном уровне должно осуществляться в соответствии с инновационными стратегическими направлениями, целями и приоритетами конкретного региона.

Заключение
В рамках данного дипломного исследования проведен анализ экономической устойчивости предприятия малого бизнеса.
Экономическая устойчивость является комплексным понятием, которое можно характеризовать при помощи системы показателей, которые отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов, и показателей, которые характеризуют определенную силу коммерческой структуры, изменение самого рынка и изменения доля на рынке коммерческой структуры (более сильная или более слабая позиция в динамике).
Экономическая устойчивость представляет собой способность системы (хозяйствующего субъекта) сохранять установленный (определенный заранее) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес-среде.
Процесс обеспечения текущей экономической устойчивости субъекта хозяйствования состоит в формировании баланса между его текущими ресурсными потребностями и его текущими ресурсными возможностями, принимая во внимание специфику процессов развития в части потребления ресурсов и особенностей этого рынка, который выражается в существовании ежегодного циклического характера спроса. 
Объектом для исследования показателей эффективности торговой деятельности было выбрано ООО «Ристар», находящееся в г. Москве, занимающееся розничной и мелкооптовой реализацией канцелярских товаров и товаров для офиса.
Проведенный анализ позволяет отметить следующее. В каждый год наблюдается прирост товарооборота рассматриваемой организации. Полученные данные позволяют сказать о том, что развитие товарооборота носило тенденцию к увеличению, что положительно говорит о деятельности торговой организации.
В 2011 году большее влияние на прирост прибыли от продаж против показателя прошлого года ООО «Ристар» оказало снижение уровня издержек обращения, что дало относительную сумму экономии издержек обращения в размере 352,6 тыс.руб. Уровень чистой прибыли в процентах к розничному товарообороту в 2011 году увеличился на 2,31% против 2010 года. По рассмотренным показателям можно отметить, что ООО «Ристар» укрепляет свое положение на рынке города, о чем говорит все больший прирост показателей рентабельности.
В 2011 году развитие товарооборота ООО «Ристар» носило интенсивный характер, так как на 54,43% было вызвано ростом интенсивных (качественных) факторов: средней выработки работников ООО «Ристар» и фондоотдачи. Все выше сказанное позволяет сделать вывод об улучшении показателей экономической устойчивости и конкурентоспособности ООО «Ристар» за 2009-2011 годы.
Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия как составляющей экономической устойчивости показывает нехватку собственного капитала предприятия для финансирования