Тема уточняется. Схож с И-148539 (на примере того же ресторана).

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Часть 1. Определение миссии и стратегических целей ресторана «Старый двор»
Часть 2. SWOT-анализ организации
Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Звездами предприятия являются СХП 3 и 6, однако СХП 6 гораздо ближе к переходу в категорию «Дойная корова», т.к. темпы роста рынка достаточно низкие. Тем не менее, рекомендуется развивать дальше эти СХП с точки зрения роста рынка.СХП 7 и 9 недавно перешли из категории дойных коров в категорию собак, потеряв долю рынка, возможно СХП 9 спустилась из категории Знак вопроса из-за снижения темпов роста рынка. Здесь надо более детально изучить причины этого перехода и необходимость дальнейшего финансирования этих СХП. Возможно, следует перераспределить средства между ними, так как СХП 9 является более перспективной, но занимает очень маленькую долю рынка.СХП 1 и 4 относятся также к категории собак, при этом если СХП 4 можно рассматривать как претендента на Знак вопроса, если вырастут темпы роста рынка, то от СХП 1 явно уже следует избавляться.СХП 10 трудно отнести к какой-либо из категорий, так как находится в самом центре матрицы: темп роста – 105,2 % относительная доля рынка – 1,0. Скорее всего, данная стратегическая единица находится в стадии перехода от Знака вопроса к Звезде, что требует явных дополнительных вложений.Следует также задуматься о необходимости иметь в портфеле несколько перспективных Знаков вопроса, которых на настоящий момент у фирмы нет.Матрица Мак-КинсиТаблица 2Экспертные оценки привлекательности рынковХарактеристикипривлекательностиВесН о м е р а С Х П123456789101. Размер и темп роста рынка0,222923625142. Качество рынка0,221822514153. Конкурентная ситуация0,3512832612474. Влияние внешней среды0,253484473865Суммарная взвешенная оценка1,92,38,22,92,76,11,74,53,35,5Таблица 3Экспертные оценки конкурентных позиций СХПХарактеристики позиции в конкуренцииВесН о м е р а С Х П123456789101. Относительная позиция на рынке0,2279310848562. Относительный потенциал производства0,31710110759353. Относительный потенциал НИОКР0,416728738454. Относительный потенциал персонала0,1710951088958Суммарная взвешенная оценка1,86,98,52,29,27,34,38,445,5Привлекательность рынка10371064849572104710Конкурентная позицияВыводы по матрице Мак КинсиСХП3,6 и 8 имеют высокий приоритет инвестиций, т.е. развивать следует прежде всего эти СХП. Суммарная доля этих СХП в портфеле организации на данный момент составляет 24+1+10 = 35 %.Средний приоритет имеют СХП 5 и 10, их суммарная доля – 20+4 = 24 %.СХП 1,2,4,7 и 9 занимают в портфеле 7+13+9+12+1 = 41 %, что очень много.Таким образом, данная фирма имеет слишком мало привлекательных СХП для дальнейшего инвестирования.Следовательно, для упрочения позиции фирмы на рынке необходимо:- максимально развивать СХП 3,6 и 8, применяя к ним стратегию роста;- СХП 1, 4 и 7 следует деинвестировать, максимально «сняв урожай», а высвобожденные средства вкладывать в прежде всего в СХП 5 и 10;- для СХП 2 необходимо улучшить конкурентную позицию, используя и повышая потенциал НИОКР и производства, что позволит вывести данную единицу в зону средней инвестиционной приоритетности;- для СХП 9 необходим тщательный анализ рынка, и если он покажет его достаточную привлекательность, то также можно использовать стратегию роста с целью дальнейшего развития данного направления. Если же рынок СХП 9 останется слабо развитым и не привлекательным, то ее также следует сворачивать или сильно модернизировать, повышая прежде всего потенциал НИОКР и производства.ЗАКЛЮЧЕНИЕПредприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Развитие рынка ресторанного сервиса в мире несколько затормозилось из-за мирового финансового кризиса, однако мировые тенденции, опыт ведущих рестораторов мира и России говорит о том, что это временное явление.В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия индустрии питания ООО «Старый двор». В первой части была сформулирована миссия и соответствующие ей цели предприятия, разделенные на 4 блока: маркетинг, финансы, кадры, производство услуг. Общей стратегической целью предприятия явядется достижение лидерства и расширение доли рынка, все функциональные цели соответствуют общей стратегической цели.Во второй части работы был проведен отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента. Ресторан «Старый двор» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития ресторана.ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являютсяразвитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.В третьей части работы на примере условного предприятия с использованием инструментов портфельного анализа были сделаны выводы о состоянии портфеля предприятия и разработаны рекомендации по дальнейшему совершенствованию его деятельности. В частности, было предложено разработать несколько новых продуктов, которые бы являлись Знаками вопроса, и в перспективе принесли бы предприятию большую прибыль, чем сформированный на настоящий момент портфель СХП.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрмстронг, Г. Введение в маркетинг, 7-е издание. Учебное пособие / Гарри Армстронг, Филлип Котлер, пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-640с.Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. – М.: Книжный мир, 2009. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008Грант, Р.М. Современный стратегический анализ/ Р.М. Грант. - СПб: Питер, 2008. - С.560.Дурович, А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности / А.П. Дурович. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006. - 464с.Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ/ А.И. Ковалев, В.В.Войленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 213 с.Мировые тенденции ресторанного бизнеса (электронный ресурс)/ 28.09.2010. – Режим доступа - http://se-group.livejournal.com/15130.htmlРесторанный бизнес: аналитический материал (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.atlas-capital.ru/topics/104.htmlСтратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный   ресурс]. – Режим доступа - http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг/ Р.А. Фатхуддинов, учебник для ВУЗов. 5-е издание. – СПб.: Питер, 2008 – 352 с.