Стратегическое бизнес-планирование. Структура бизнес-плана и принципы его экономической оценки.

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы стратегического бизнес - планированиия
1.1. Место бизнес-планирования в системе концепций и методов стратегического менеджмента
1.2. Стратегия и тактика бизнес - планирования
2. Разработка стратегии бизнес - проекта создания организации
2.1. Анализ среды формирования стратегического бизнес-планирования
2.2. Исследование и оценка внешней бизнес-среды при стратегическом бизнес-планировании
2.3. Разработка основных показателей бизнес-проекта
3. Разработка общей стратегии бизнес-проекта ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
3.1. Формирование стратегии бизнес-планирования развития компании
3.2. Экономическая оценка бизнес-проекта
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

} мастера сборочного производства ~PE_Get( 25,8,1){4} ~PE_Get( 25,8,2){8 000,00} ~PE_Get( 25,8,3){0,00} ~PE_Get( 25,8,4){Ежемесячно, весь проект} начальник отдела производства и его заместитель ~PE_Get( 25,9,1){2} ~PE_Get( 25,9,2){10 000,00} ~PE_Get( 25,9,3){0,00} ~PE_Get( 25,9,4){Ежемесячно, весь проект} разнорабочие ~PE_Get( 25,10,1){2} ~PE_Get( 25,10,2){5 000,00} ~PE_Get( 25,10,3){0,00} ~PE_Get( 25,10,4){Ежемесячно, весь проект} нормировщики ~PE_Get( 25,11,1){5} ~PE_Get( 25,11,2){6 000,00} ~PE_Get( 25,11,3){0,00} ~PE_Get( 25,11,4){Ежемесячно, весь проект} контролёры ОТК ~PE_Get( 25,12,1){3} ~PE_Get( 25,12,2){8 000,00} ~PE_Get( 25,12,3){0,00} ~PE_Get( 25,12,4){Ежемесячно, весь проект} сотрудники складских помещений ~PE_Get( 25,13,1){3} ~PE_Get( 25,13,2){6 500,00} ~PE_Get( 25,13,3){0,00} ~PE_Get( 25,13,4){Ежемесячно, весь проект} сотрудники отдела кадров ~PE_Get( 25,14,1){2} ~PE_Get( 25,14,2){7 000,00} ~PE_Get( 25,14,3){0,00} ~PE_Get( 25,14,4){Ежемесячно, весь проект} Маркетинг Начальник отдела маркетинга ~PE_Get( 25,6,1){1} ~PE_Get( 25,6,2){15 000,00} ~PE_Get( 25,6,3){0,00} ~PE_Get( 25,6,4){Ежемесячно, весь проект} сотрудники отдела сбыта ~PE_Get( 25,15,1){10} ~PE_Get( 25,15,2){10 000,00} ~PE_Get( 25,15,3){0,00} ~PE_Get( 25,15,4){Ежемесячно, весь проект} сотрудники отдела маркетинга ~PE_Get( 25,16,1){10} ~PE_Get( 25,16,2){11 000,00} ~PE_Get( 25,16,3){0,00} ~PE_Get( 25,16,4){Ежемесячно, весь проект} Инвестиционный план
В начале проекта для реализации производственного процесса закупают активы, а именно технологию, оргтехнику для офиса, офисные и производственные площади, оснастки, а также пуско-наладочные работы (см. таблицу 3.9.). Оборудование берётся в аренду. Амортизация технологии, орг.техники и оснастки происходит по остаточной стоимости. Норма амортизации составляет для технологий – 20 %, для орг.техники – 25 %, для оснастки – 10 %. Амортизация оборудования входит в стоимость аренды.
Таблица 3.9
Список этапов
Название Длительность Дата начала Дата окончания Стоимость(в руб.) Приобретение технологии 6 01.01.2012 г. 07.01.2012 г. 10500 Покупка офиса(80 кв. м.) 6 01.01.2012 г. 07.01.2012 г. 400000 Покупка производственных площадей (160 кв. м. По 2000) 5 01.01.2004 г. 06.01.2012 г. Аренда 120000 руб. в год Приобретение орг.техники 4 01.01.2012 05.01.2012 40000 Покупка оснастки 5 01.01.2012 06.01.2012 115000 Пусконаладочные работы 3 06.01.2012 09.01.2012 46000 Финансирование
Планируется, что финансирование предприятия будет осуществляться за счёт собственного капитала, вносимого учредителями наличностью в сумме 20000000 рублей и заёмного капитала в размере 14 млн.руб.
Результаты
Основные финансовые документы: отчёт о прибылях и убытках, Кэш-фло, приведённых в таблице 3.10 и 3.11.
Таблица 3.10
Кэш-фло (руб.)
Строка 2014 год 2013 год 2014 год Поступления от продаж ~PE_Get( 39,0,0){88 255 469,60} ~PE_Get( 39,0,1){114 189 110,18} ~PE_Get( 39,0,2){125 608 021,19} Затраты на материалы и комплектующие ~PE_Get( 39,1,0){17 173 583,31} ~PE_Get( 39,1,1){32 459 021,35} ~PE_Get( 39,1,2){37 360 810,22} Затраты на сдельную заработную плату ~PE_Get( 39,2,0){2 148 068,50} ~PE_Get( 39,2,1){2 817 890,26} ~PE_Get( 39,2,2){3 185 870,34} Суммарные прямые издержки ~PE_Get( 39,3,0){19 321 651,81} ~PE_Get( 39,3,1){35 276 911,61} ~PE_Get( 39,3,2){40 546 680,56} Общие издержки ~PE_Get( 39,4,0){850 000,00} ~PE_Get( 39,4,1){800 000,00} ~PE_Get( 39,4,2){800 000,00} Затраты на персонал ~PE_Get( 39,5,0){9 287 500,00} ~PE_Get( 39,5,1){9 540 000,00} ~PE_Get( 39,5,2){9 540 000,00} Суммарные постоянные издержки ~PE_Get( 39,6,0){10 137 500,00} ~PE_Get( 39,6,1){10 340 000,00} ~PE_Get( 39,6,2){10 340 000,00} Вложения в краткосрочные ценные бумаги ~PE_Get( 39,7,0){-228 600 000,00} ~PE_Get( 39,7,1){} ~PE_Get( 39,7,2){} Доходы по краткосрочным ценным бумагам ~PE_Get( 39,8,0){2 757 500,00} ~PE_Get( 39,8,1){} ~PE_Get( 39,8,2){} Налоги ~PE_Get( 39,11,0){12 874 507,92} ~PE_Get( 39,11,1){22 969 270,29} ~PE_Get( 39,11,2){29 283 573,61} Кэш-фло от операционной деятельности ~PE_Get( 39,12,0){277 279 309,88} ~PE_Get( 39,12,1){45 602 928,28} ~PE_Get( 39,12,2){45 437 767,03} Затраты на приобретение активов ~PE_Get( 39,13,0){1 686 170,30} ~PE_Get( 39,13,1){} ~PE_Get( 39,13,2){} Кэш-фло от инвестиционной деятельности ~PE_Get( 39,19,0){-1 686 170,30} ~PE_Get( 39,19,1){} ~PE_Get( 39,19,2){} Собственный (акционерный) капитал ~PE_Get( 39,20,0){1 000 000,00} ~PE_Get( 39,20,1){} ~PE_Get( 39,20,2){} Займы ~PE_Get( 39,21,0){14 000 000,00} ~PE_Get( 39,21,1){} ~PE_Get( 39,21,2){} Выплаты в погашение займов ~PE_Get( 39,22,0){12 600 000,00} ~PE_Get( 39,22,1){1 400 000,00} ~PE_Get( 39,22,2){} Выплаты процентов по займам ~PE_Get( 39,23,0){1 750 000,00} ~PE_Get( 39,23,1){} ~PE_Get( 39,23,2){} Выплаты дивидендов ~PE_Get( 39,25,0){} ~PE_Get( 39,25,1){7 903 446,78} ~PE_Get( 39,25,2){21 984 025,36} Кэш-фло от финансовой деятельности ~PE_Get( 39,26,0){650 000,00} ~PE_Get( 39,26,1){-9 303 446,78} ~PE_Get( 39,26,2){-21 984 025,36} Баланс наличности на начало периода ~PE_Get( 39,27,0){40 114 000,00} ~PE_Get( 39,27,1){316 357 139,58} ~PE_Get( 39,27,2){352 656 621,08} Баланс наличности на конец периода ~PE_Get( 39,28,0){316 357 139,58} ~PE_Get( 39,28,1){352 656 621,08} ~PE_Get( 39,28,2){376 110 362,75} Таблица 3.11. 
Прибыли-убытки (руб.)
Строка 2014 год 2013 год 2014 год Валовый объем продаж ~PE_Get( 38,0,0){74 792 770,85} ~PE_Get( 38,0,1){96 770 432,35} ~PE_Get( 38,0,2){106 447 475,59} Чистый объем продаж ~PE_Get( 38,3,0){74 792 770,85} ~PE_Get( 38,3,1){96 770 432,35} ~PE_Get( 38,3,2){106 447 475,59} Материалы и комплектующие ~PE_Get( 38,4,0){23 031 924,94} ~PE_Get( 38,4,1){28 281 963,78} ~PE_Get( 38,4,2){31 631 577,30} Сдельная зарплата ~PE_Get( 38,5,0){2 721 589,92} ~PE_Get( 38,5,1){3 602 942,06} ~PE_Get( 38,5,2){4 074 033,88} Суммарные прямые издержки ~PE_Get( 38,6,0){25 753 514,87} ~PE_Get( 38,6,1){31 884 905,84} ~PE_Get( 38,6,2){35 705 611,18} Валовая прибыль ~PE_Get( 38,7,0){49 039 255,98} ~PE_Get( 38,7,1){64 885 526,51} ~PE_Get( 38,7,2){70 741 864,41} Производственные издержки ~PE_Get( 38,10,0){398 305,08} ~PE_Get( 38,10,1){474 576,27} ~PE_Get( 38,10,2){474 576,27} Маркетинговые издержки ~PE_Get( 38,11,0){322 033,90} ~PE_Get( 38,11,1){203 389,83} ~PE_Get( 38,11,2){203 389,83} Зарплата административного персонала ~PE_Get( 38,12,0){3 372 180,00} ~PE_Get( 38,12,1){3 386 880,00} ~PE_Get( 38,12,2){3 386 880,00} Зарплата производственного персонала ~PE_Get( 38,13,0){5 162 320,00} ~PE_Get( 38,13,1){5 368 320,00} ~PE_Get( 38,13,2){5 368 320,00} Зарплата маркетингового персонала ~PE_Get( 38,14,0){3 456 000,00} ~PE_Get( 38,14,1){3 456 000,00} ~PE_Get( 38,14,2){3 456 000,00} Суммарные постоянные издержки ~PE_Get( 38,15,0){12 710 838,98} ~PE_Get( 38,15,1){12 889 166,10} ~PE_Get( 38,15,2){12 889 166,10} Амортизация ~PE_Get( 38,16,0){7 393 000,00} ~PE_Get( 38,16,1){} ~PE_Get( 38,16,2){} Проценты по кредитам ~PE_Get( 38,17,0){1 750 000,00} ~PE_Get( 38,17,1){} ~PE_Get( 38,17,2){} Суммарные непроизводственные издержки ~PE_Get( 38,18,0){9 143 000,00} ~PE_Get( 38,18,1){} ~PE_Get( 38,18,2){} Другие доходы ~PE_Get( 38,19,0){2 757 500,00} ~PE_Get( 38,19,1){} ~PE_Get( 38,19,2){} Прибыль до выплаты налога ~PE_Get( 38,22,0){29 942 917,00} ~PE_Get( 38,22,1){51 996 360,41} ~PE_Get( 38,22,2){57 852 698,30} Налогооблагаемая прибыль ~PE_Get( 38,25,0){29 942 917,00} ~PE_Get( 38,25,1){51 996 360,41} ~PE_Get( 38,25,2){57 852 698,30} Налог на прибыль ~PE_Get( 38,26,0){7 186 300,08} ~PE_Get( 38,26,1){12 479 126,50} ~PE_Get( 38,26,2){13 884 647,59} Чистая прибыль ~PE_Get( 38,27,0){22 756 616,92} ~PE_Get( 38,27,1){39 517 233,91} ~PE_Get( 38,27,2){43 968 050,71}
Анализ документов показывает, что в период действия проекта у предприятия не возникает дефицита денежных средств, баланс наличности всегда положителен. Собственный капитал предприятия увеличивается. Наблюдается увеличение нераспределённой прибыли предприятия в течение всего периода работы. Все эти показатели очень важны, они указывают на устойчивую, стабильную работу предприятия, получающего большое значение в условиях рыночной экономики. Поэтому можно сделать вывод о жизнеспособности данного проекта.
Анализ проекта
Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение суммарных текущих активов к суммарным краткосрочным обязательствам, то есть показывает, сколько активов в рублёвом эквиваленте приходится на один рубль. В данном случае коэффициент изменяется ежемесячно, в сторону увеличения. Это говорит о том, что предприятие может платить по своим краткосрочным обязательствам.
Коэффициент срочной ликвидности показывает отношение между текущими активами и краткосрочными обязательствами. Для оценки этого коэффициента используются только наиболее ликвидные части текущих активов. На данном предприятии наблюдается ежемесячное увеличение коэффициента, что говорит о том, что возросли оборотные активы. В течение действия проекта коэффициент увеличивается. Это говорит о том, что возросли оборотные активы.
Таблица 3.12
Финансовые показатели
Строка 2014 год 2013 год 2014 год Коэффициент текущей ликвидности (CR), % ~PE_Get( 41,0,0){2 451,49} ~PE_Get( 41,0,1){4 327,52} ~PE_Get( 41,0,2){4 289,34} Коэффициент срочной ликвидности (QR), % ~PE_Get( 41,1,0){2 411,37} ~PE_Get( 41,1,1){4 323,94} ~PE_Get( 41,1,2){4 285,97} Чистый оборотный капитал (NWC), руб. ~PE_Get( 41,2,0){293 596 435,54} ~PE_Get( 41,2,1){328 006 063,15} ~PE_Get( 41,2,2){360 894 003,86} Чистый оборотный капитал (NWC), $ US ~PE_Get( 41,3,0){10 033 439,26} ~PE_Get( 41,3,1){10 189 289,16} ~PE_Get( 41,3,2){10 279 262,85} Коэфф. оборачиваем. запасов (ST) ~PE_Get( 41,4,0){5,14} ~PE_Get( 41,4,1){114,73} ~PE_Get( 41,4,2){122,95} Коэфф. оборачиваем. кредиторской задолж. (CPR) ~PE_Get( 41,6,0){1,43} ~PE_Get( 41,6,1){1,32} ~PE_Get( 41,6,2){1,18} Коэфф. оборачиваем. рабочего капитала (NCT) ~PE_Get( 41,7,0){0,25} ~PE_Get( 41,7,1){0,30} ~PE_Get( 41,7,2){0,29} Коэфф. оборачиваем. основных средств (FAT) ~PE_Get( 41,8,0){46,14} ~PE_Get( 41,8,1){57,39} ~PE_Get( 41,8,2){63,13} Коэфф. оборачиваем. активов (TAT) ~PE_Get( 41,9,0){0,24} ~PE_Get( 41,9,1){0,29} ~PE_Get( 41,9,2){0,29} Суммарные обязательства к активам (TD/TA), % ~PE_Get( 41,10,0){4,10} ~PE_Get( 41,10,1){2,30} ~PE_Get( 41,10,2){2,32} Долгоср. обязат. к активам (LTD/TA), % ~PE_Get( 41,11,0){0,04} ~PE_Get( 41,11,1){} ~PE_Get( 41,11,2){} Долгоср. обязат. к внеоборотн. акт. (LTD/FA), % ~PE_Get( 41,12,0){7,20} ~PE_Get( 41,12,1){} ~PE_Get( 41,12,2){} Суммарные обязательства к собств. кап. (TD/EQ), % ~PE_Get( 41,13,0){4,27} ~PE_Get( 41,13,1){2,35} ~PE_Get( 41,13,2){2,38} Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз ~PE_Get( 41,14,0){18,11} ~PE_Get( 41,14,1){} ~PE_Get( 41,14,2){} Коэфф. рентабельности валовой прибыли (GPM), % ~PE_Get( 41,15,0){65,57} ~PE_Get( 41,15,1){67,05} ~PE_Get( 41,15,2){66,46} Коэфф. рентабельности операц. прибыли (OPM), % ~PE_Get( 41,16,0){40,03} ~PE_Get( 41,16,1){53,73} ~PE_Get( 41,16,2){54,35} Коэфф. рентабельности чистой прибыли (NPM), % ~PE_Get( 41,17,0){30,43} ~PE_Get( 41,17,1){40,84} ~PE_Get( 41,17,2){41,30} Рентабельность оборотных активов (RCA), % ~PE_Get( 41,18,0){7,43} ~PE_Get( 41,18,1){11,77} ~PE_Get( 41,18,2){11,90} Рентабельность внеоборотных активов (RFA), % ~PE_Get( 41,19,0){1 403,87} ~PE_Get( 41,19,1){2 343,61} ~PE_Get( 41,19,2){2 607,57} Рентабельность инвестиций (ROI), % ~PE_Get( 41,20,0){7,40} ~PE_Get( 41,20,1){11,71} ~PE_Get( 41,20,2){11,85} Рентабельность собственного капитала (ROE), % ~PE_Get( 41,21,0){7,71} ~PE_Get( 41,21,1){11,99} ~PE_Get( 41,21,2){12,13} Прибыль на акцию (EPOS), руб. ~PE_Get( 41,22,0){2 275,66} ~PE_Get( 41,22,1){3 951,72} ~PE_Get( 41,22,2){4 396,81} Прибыль на акцию (EPOS), $ US ~PE_Get( 41,23,0){74,47} ~PE_Get( 41,23,1){117,57} ~PE_Get( 41,23,2){120,94} Дивиденды на акцию (DPOS), руб. ~PE_Get( 41,24,0){} ~PE_Get( 41,24,1){790,34} ~PE_Get( 41,24,2){2 198,40} Дивиденды на акцию (DPOS), $ US ~PE_Get( 41,25,0){} ~PE_Get( 41,25,1){23,51} ~PE_Get( 41,25,2){60,47} Коэффициент покрытия дивидендов (ODC), раз ~PE_Get( 41,26,0){} ~PE_Get( 41,26,1){5,00} ~PE_Get( 41,26,2){2,00} Сумма активов на акцию (TAOS), руб. ~PE_Get( 41,27,0){31 908,71} ~PE_Get( 41,27,1){35 461,54} ~PE_Get( 41,27,2){37 810,22} Сумма активов на акцию (TAOS), $ US ~PE_Get( 41,28,0){1 044,26} ~PE_Get( 41,28,1){1 055,03} ~PE_Get( 41,28,2){1 039,99} Соотношение цены акции и прибыли (P/E), раз ~PE_Get( 41,29,0){13,59} ~PE_Get( 41,29,1){8,63} ~PE_Get( 41,29,2){8,26}
Чистый оборотный капитал представляет собой разность между суммарными текущими активами и суммарными краткосрочными обязательствами. Ежемесячное увеличение данного показателя происходит за счёт увеличения денежных средств.
Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала уменьшается за счёт увеличения резервного фонда и нераспределенной прибыли.
Коэффициент оборачиваемости активов показывает, что часть выручки за год приходится на рубль вложенных активов. Значение коэффициента уменьшается, что говорит о том, что эффективнее используются активы. Суммарные обязательства к активам уменьшились за счёт увеличения активов. Суммарные обязательства к собственному капиталу уменьшились за счёт увеличения капитала.
Заключение
Повысить значение бизнес-планирования в управлении малыми и средними предприятиями можно только на основе системного подхода, рассматривающего бизнес-планирование как многоплановый управленческий инструмент.
В рамках данной статьи сделана попытка осуществления такого подхода путем разработки и реализации определенных типов бизнес-планов, связанных с управлением текущей деятельностью и развитием предприятия (управленческий бизнес-план), управлением изменениями (бизнес-план проекта), принятием разовых крупных управленческих решений (целевые бизнес-планы).
В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он действительно является ключевым звеном всего процесса планирования, позволяющим соединить стратегическое мышление с умением разработать конкретный план действий на планируемый период. Предлагаемая автором методика составления данного типа бизнес-плана применима прежде всего к предприятиям малого и среднего бизнеса, т. е. «однородным» компаниям (компаниям со взаимосвязанными видами деловой деятельности), а также к отдельным самостоятельным подразделениям (бизнес-единицам) крупных компаний.
Следующий круг рассматриваемой системы включает большую группу бизнес-планов проектов, позволяющих на их основе эффективно управлять проектами и не входить в противоречие с общими задачами компании на данный отрезок времени, а также интересами отдельных ее подразделений.
Эти два типа бизнес-планов достаточно сильно отличаются друг от друга с точки зрения методики их разработки, но вместе они представляют собой ядро систематического цикла бизнес-планирования. Только в тесной взаимосвязи этих двух типов бизнес-планов можно добиться реальных результатов от процесса бизнес-планирования.
В основе данной работы лежало создание проекта предприятия, образуемого в виде общества с ограниченной ответственностью – совместного предприятия.
Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно сборке часов из готовых частей, деталей, механизмов и комплектующих.
В основе данного предприятия будет лежать процесс бизнес планирования, который представлен в данной работе и который охватывает описание деловой концепции нашего предприятия, предварительный анализ рынка, разработку производственного и организационного плана и финансового резюме. Финансовое резюме наглядно показывает перспективность данного предприятия и его способность давать значительные финансовые результаты.
Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.
Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
Список литературы
"Трудовой кодекс РФ" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2009)
"Таможенный кодекс РФ" от 28.05.2003 N 61-ФЗ (принят ГД ФС РФ 25.04.2008)
"Гражданский кодекс РФ (Часть третья)" от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2007)
Федеральеный закон от 9.12.2002 N 164-ФЗ "О внесении изменения в статью 17 федерального закона "О лицензировании отдельных видов деятельности (Редакция ГД ФС РФ 13.11.2008)
Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10 июля 2003 г. № 5151-1 (в ред. от 27 декабря 2005 г. № 211-ФЗ, от 2 марта 2008 г. № 30-ФЗ, от 31 июля 2008 г. № 154-ФЗ).
Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. М.: Экономика, 2007.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Попова. 4-е изд. М.: Инфра –М, 2007.
Бизнес-планирование: Учеб. / Под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова. М. : Экономика, 2009.
Бэнг Д. Г. Руководство по составлению бизнес-плана: Создание плана для успешного ведения вашего бизнеса / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.
Джозеф А. К., Бриан Дж. X. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / М.: ЮНИТИ, 2008.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Учеб. пособие / Пер. с англ. М. : Инфра –М, 2009.
Зигель Э. С. Пособие Ernst and Young по составлению бизнес-плана / М.: ЮНИТИ, 2008.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М. : Инфра –М, 2008.
Косое В. В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие. М., 2009.М. : Экономика, 2008.
Макаревич Л. М. Бизнес-план иностранного инвестора: Метод. пособие для практического применения. М. : Инфра –М, 2008.
Малые и средние предприятия. Управление и организация / Пер. с нем.; Под ред. Й. X. Пихлера, X. Й. Пляйтнера, К.-Х. Шмидта. М. : ЮНИТИ, 2008.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград: Феникс 2008.
Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ.; Под ред. Л. А. Трофимовой. СПб.: Питер, 2008.
Приложение 1
Рис. 1.2. Схема процесса стратегического планирования
Приложение 2
Рис. 1.3. Система планирования на предприятии
Приложение 3
Таблица 3.1 - Система целей ООО «МакТайм - ЧЗМ - Кварц»
Индекс Название Описание целей 1 2 3 1. Маркетинговые 1.1. Определение потребностей населения в часах.
1.1.1. раз в полгода проводить изучение мнений потенциальных потребителей нашей продукции;
1.1.2 раз в два месяца производить изучение тенденций деловой активности и ёмкость рынка часов.
1.2. Разработка и спецификация новых часовых механизмов.
1.2.1. изучение тенденций часового рынка и направление предложений по внедрению в производство новых моделей;
1.2.2. изучение перспектив коммерческого успеха новых часов.
1.3. Освоение старых новых рынков.
1.3.1. ежегодно выходить со своей продукцией на 3-5 новых сегмента;
1.3.2. ежегодно расширять размеры собственной доли рынка на 15-30 %;
1.4. Увеличение на 30 % сбыта производимой нами продукции на новых и уже освоенных рынках сбыта.
1.5. Сбор и обработка информации о потенциальных потребителях и позициях нашего товара на занимаемом рынке.
2. Производствен-ные 2.1. Увеличение рентабельности производственных процессов на 20 %.
2.1.1. снизить на 30 % производственные издержки за счёт экономии ресурсов;
2.1.2. расширить объёмы производственных процессов на 20 %;
2.1.3. оптимизировать материальные потоки технологических процессов и в течение 2012 года добиться сокращения времени из прохождения по линии на 15 %. 2.2. Расширение производственной базы предприятия в течение 2012 года на 10 %, а в течении 2013 года на 30 %.
2.2.1 в течение 2012 года поставить в цеха 10 новых сборочных автомата;
2.2.2. установить на предприятии автоматизированную сборочную линию кварцевых часов;
2.2.3. внедрить в производство автоматизированные системы контроля качества часов. 3. Научно-исследовательские разработки 3.1. Завоевание лидирующей позиции на российском рынке в плане выпуска новой продукции.
3.1.1. ежемесячно выводить на рынок не менее 10-20 новых моделей;
3.1.2. обновлять ассортимент выпускаемой продукции еде годно на 60-70 %.
3.2. Выделение части прибыли в размере не менее 5  % на разработку новых моделей часов. 4.  Организационно-кадровые.
4.1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышение уровня их работоспособности.
4.1.1. обеспечить условия обучение работников в высших учебных заведениях;
4.1.2. обеспечить рост заработной платы ежегодно на 50 %.
4.2. Обеспечение стопроцентного снижения травматизма на производстве. 5.  Структура организации и управление.
5.1. Постоянное определение критической области управления и управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие рост производительности труда.
5.2. Исключение нерационального использования времени, людей, станков, оборудования.
5.3. Ежегодное оптимизирование организационной управленческой структуры, путём реорганизации и их соответствия выбранным стратегиям развития предприятия. 6.  Экономические и финансовые
6.1. Сохранения и поддержания необходимого уровня всех видов финансовых ресурсов
6.2. Обеспечение ежегодного увеличения доходов предприятия на 15-30%.
6.3. Сокращение задолженностей по кредитам ежегодно на 20 %.
6.4. Сокращение себестоимости производимой нашим предприятие продукции на 3-5 % в год. 7.  Потребительские.
7.1. Увеличение скорости обслуживания покупателей в течении 2012 года – на 40 %, а в течение 2013 года – на 60 %.
7.2. Снижение числа жалоб со стороны потребителей к концу 2012 года – на 90 % и добиться показателя в 0,1 % жалоб на качество продукции и обслуживание к концу 2012 года.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 58.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1988. – с. 78.
Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Учеб. пособие / Пер. с англ. М., 2009. – с. 88.
Зигель Э. С. Пособие Ernst and Young по составлению бизнес-плана / Пер. с англ. М., 2008.– с. 74.
Косов В. В. Бизнес-план: обоснование решений: Учеб. пособие. М., 2009. – с. 154.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 87.
Терри Д. Бюджетирование малого бизнеса. Практические советы, как достигнуть финансового успеха / Пер. с англ. СПб., 2009. – с. 154.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Попова. 4-е изд. М., 2007. – с. 165.
Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М., 2008. – с. 65.
Мосейко В. Д. Управление по изменениям: Концепция внутрифирменного управления в структурах среднего и малого бизнеса. Волгоград, 2008. – с. 133.
3
Миссия
1
1.1
1.2.2
1.2.1
1.1.2
1.1.1
1.3
1.5
1.2
1.4
1.3.1
1.4.1
1.3.2
1.4.2
1.5.1
1.5.2
2
2.1
2.2
2.1.1
2.2.1
2.1.3
2.2.3
2.1.2
2.2.2
3
3.1
3.2
3.1.2
3.1.1
4
4.2
4.1.2
4.1.1
4.1
5
5.2
6
5.1
5.3
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7
7.1
7.2
модель 1800015

модель 1807003

модель 180535

модель 2141575

модель 2141580

модель 2111055

модель 205152

модель 1347В71А

модель 15151318

модель 15271315

модель 15411318

модель 214575

модель 2009130001

модель 2009132571

модель 15271315

модель 2909В1751