Повышение конкурентоспособности данного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешнем рынке
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности предприятия
1.2. Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3. Показатели конкурентоспособности организаций на мировом рынке
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ОАО «Уралмашзавод» на внутреннем и внешнем рынке
2.1. Общая характеристика экономической и внешнеэкономической деятельности ОАО Уралмашзавод
2.2. Анализ окружающей среды ОАО «Уралмашзавод»
2.3. Анализ и оценка уровня конкурентоспособности ОАО «Уралмашзавод» как участника международной торговли
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ОАО «Уралмашзавод» на внешних рынках
3.1. Обоснование и выбор конкурентной стратегии ОАО «Уралмашзавод»
3.2 Реализация конкурентной стратегии ОАО «Уралмашзавод» на внутреннем и внешнем рынках
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

3.4). Руководитель отдела должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Таблица 3.4План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегииМероприятиеДействия по реализацииЛицо, ответственное за мероприятие1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов2. Сформировать коммуникационные послания3. Провести анализ каналов распространения информации4. Выбрать каналы распространения информации5. Разработать кампанию продвижения6. Провести мероприятия по реализации кампании7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникацийОтветственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога или стороннего маркетингового агентства с утверждением всех разработок у исполнительного директора2. Разработка политики по привлечению клиентов1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов3. Сформировать список потенциальных клиентов4. Проанализировать и отслеживать потребности потенциальных клиентов5. Сформировать коммерческое предложение6. При возникновении потребности в услугах у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществИсполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог (агентство) проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.3. Разработка ценовой политики1. Анализ цен конкурентов2. Разработка, выбор и оценка системы скидок3. Применения разработанной системы4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировкаИсполнительный директор, бухгалтер, генеральный директорСоставлено автором Перспективы развития ОАО «Уралмашзавод» на 3 года были рассмотрены исходя из трех возможных вариантов развития внешней среды предприятия: наилучшего, наихудшего и оптимального (табл. 3.5). Данный план рассчитан, согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включает мероприятия, которые следует проводить при реализации одного из 3 вариантов развития событий. Сценарии изменения внешней среды рынка были составлены на основе имеющихся тенденций развития экономической и политической ситуации в России, внутренней – исходя из планов компании. Таблица 3.5Стратегический план развития ОАО «Уралмашзавод» на 3 года.ФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Внедрение новых услуг, технологий продвижения, информационного обеспечения4. Постепенное повышение информационно-технологического обеспечения бизнеса4 Отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населенияВнешняя эффективность (доля на рынке)Вырастает в 2 разаУвеличивается на 5 – 10 %Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)Наличных ресурсов хватает для расширенного развития, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадровДостаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитамНаличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия)1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры услуг4. Сокращение номенклатуры услугСоставлено автором При этом не уделялось большого внимания увеличению и созданию дополнительных собственных активов компании, так как для стратегических планов важно не наличие активов, а возможность быстрого их нахождения при необходимости, что и достигается разработанными мероприятиями. Мероприятия включают в себя работу по расширению ассортимента предлагаемых товаров и услуг, достижение лидерства по издержкам, и как основную стратегию рассматривает стратегию горизонтальной диверсификации, т.е. выход на новые рынки с новыми модификациями и комплексами услуг.3.2Реализацияконкурентной стратегии ОАО «Уралмашзавод»на внутреннем и внешнем рынкахСтратегия развития компании Уралмашзавод предусматривает создание машиностроительного предприятия мирового уровня, которая сможет комплексно обеспечивать потребности заказчиков в оборудовании.Сегодня при поддержке основного акционера – Газпромбанка – на Уралмашзаводе осуществляется масштабная программа комплексной модернизации производственных мощностей, в том числе и под выпуск прокатных валков. В частности, выполнен первый этап модернизации ковочного комплекса на базе пресса усилием 10 тысяч тонн, активно проводится обновление и ремонт станочного парка. В ближайшей перспективе – строительство участка дифференцированной термообработки (ДТО) опорных валков холодной и горячей прокатки.На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.Процесс внедрения потребовал больше времени, чем ожидалось, что может происходить по ряду причин, начиная от неспособности организации идентифицировать все ключевые действия и заканчивая неспособностью качественно мотивировать ответственных за внедрение менеджеров. Следование новой стратегии не принесло желаемых результатов. Это получается из-за того, что часть проблем была идентифицирована уже в процессе внедрения, т.е. наблюдается проблема анализа. Это может быть также связано с осознанием того, что невозможно предвидеть абсолютно все. Это может быть связано и с вопросом участия в процессе, когда широкое вовлечение может выявить те проблемы и действия, которые иначе остались бы незамеченными.В процессе внедрения стратегии обнаружилось отсутствие координации, что является прямой ошибкой менеджмента компании.Выработка стратегии доверена сформированной руководителем группе сотрудников, и их работа и результаты неудовлетворительны. Ошибка: Менеджмент не был сосредоточен на внедрении и занимался совсем другой деятельностью и другими проблемами. Этого можно было бы избежать, если бы приоритеты изначально были правильно расставлены. Вероятна также возможность того, что менеджмент просто не участвовал в разработке плана, и поэтому не проявляет желания способствовать его реализации, что представляет собой уже поведенческую проблему. Возможно также, что способности менеджеров, вовлеченных в процесс внедрения, были неадекватны этому процессу. Это может быть проблема найма или обучения персонала. Те, кто составляет планы, не должны основываться на допущении, что каждый достаточно компетентен, чтобы выполнить все необходимые действия или чтобы выполнять работу разного типа. Кроме того, не исключено, что обучение или инструктаж были произведены на более низком уровне иерархии и не соответствовали новым задачам. Легко допустить, что работники смогут работать на новом заводе безо всякой помощи со стороны менеджмента, что служащие с легкостью перейдут на новые методики или что продавцы изменят свои приоритеты. Такие допущения могут оказаться разрушительными для организации. На план могут повлиять некие события внешней среды. Это может быть следствием либо ошибки при попытках учесть влияние окружающего мира, либо того факта, что непредвиденные изменения всегда будут иметь место. Сбои может произойти, если менеджеры подразделений не взяли на себя в должной мере роль лидера. Это опять-таки поведенческая проблема, которая может быть обусловлена невниманием или просто плохим менеджментом. Не исключено, что не были адекватно определены ключевые задачи и действия по внедрению. Исключительно важно разбить всю стратегию на более мелкие задачи, которые необходимо выполнить для внедрения этой стратегии. И, наконец, возможно, что информационные системы оказались неспособны отразить реальную ситуацию. Очевидно, что весьма трудно управлять процессом, если ты не знаешь, было ли вообще произведено то или иное действие. Возникающие сбои не должны приводить к отказу от первоначальных замыслов. Каплан (Kaplan, 1995) обнаружил, что во многих организациях наблюдается «…фундаментальное несовпадение между разработкой и формулированием стратегии и претворением этой стратегии в полезные действия». Он выявил четыре основных препятствия для эффективного внедрения стратегии. Видение, которое невозможно превратить в действия, так как оно не выражено в практических терминах. Стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений (стимулы связаны с годовыми финансовыми результатами, а не с долгосрочными стратегическими целями). Распределение ресурсов базировалось на краткосрочном бюджете, а не на стратегии (только в одной трети всех организаций составление бюджета было связано со стратегией организации). Контроль направлен на краткосрочные цели, и очень редко — на развитие в долгосрочной перспективе. При анализе ситуации, связанной с изменением организационной стратегии, менеджеры при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: Необходимое время для осуществления изменений; Степень и вид ожидаемого сопротивления; Сила (полномочия) инициатора изменений; Объем требуемой информации; Факторы риска Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения, помимо специалистов, других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму. Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы и, тем не менее, осуществлялись быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за появления непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые связаны с привлечением большого количества людей и осуществляются при этом очень быстро, обычно либо терпят неудачу, либо не обеспечивают соответствующего участия других. Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов: 1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов, чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы его снижения. 2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его власти, полномочий. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее позиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево. 3. Наличие соответствующей информации для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обязательств от других требует времени. 4. Фактор риска. Чем больше реальная вероятность риска для выживания конкретной организации (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше следует перемещаться влево. Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменений. Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на «континууме», вероятно, оптимальным является выбор точки как можно ближе к правому краю. Это определяется как экономическими, так и социальными соображениями. Навязывание изменений людям может иметь слишком много отрицательных побочных эффектов, как кратковременных, так и длительных. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части «континуума» часто бывает очень полезным для развития организации и ее сотрудников. Безусловно, чрезвычайно важны для анализа выбора стратегии и личные навыки. Однако даже блестящие личные навыки и способности не смогут компенсировать плохой выбор стратегии и тактики. В деловом мире, который продолжает становиться все более динамичным, последствия плохого выбора могут оказаться чрезвычайно плачевными.Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.Для того чтобы понять, надо ли что-то менять в процессе разработки и внедрения стратегии, необходимо знать и представлять, как компания будет выглядеть в будущем и что бы мы хотели видеть на ее месте. Менеджмент компании может прояснить будущее видение компании с помощью поиска новых возможностей, для чего необходимо: Проанализировать источники прибыли компании. Изучить потребности и запросы потребителей. Проводить маркетинговые исследования. Проводить непрерывное изучение окружающей среды. Каждую трудность на рынке рассматривать как возможность создания чего-то нового. Изучать новые сферы бизнеса. Оценивать возможности компании в новых отраслях. Рассматривать возможное расширение отрасли, в которой работает компания. Создавать и поддерживать конкурентные преимущества своих услуг. Осуществлять постоянный сбор и управление информацией. Разрабатывать статистическую документацию и проводить ее анализ.Мыслить творчески и широко.Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения. В управлении изменениями ключевую роль приобретают направленность и вовлечение высшего менеджмента; система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия; эффективную систему обучения; система коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders).Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это - полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием.Поскольку любое внедрение требует доработки, и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения стратегии развития компании приобретает особую важность. Первое, что должно контролироваться - график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно не вызывает затруднений. Однако в отличие от режима текущей деятельности, здесь недостаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует "опуститься" до операций и отслеживать их с возможной тщательностью. Причин этому несколько: Во-первых, при любом качестве подготовки нельзя быть уверенным, что исполнители адекватно усвоили концепцию стратегии и готовы реализовывать ее согласно плану. Опасные решения обладают малым "инкубационным" периодом, и могут быть нейтрализованы только своевременной отменой, для чего и необходим пооперационный контроль.Во-вторых, большинство договоренностей являют собой компромисс между тем, что желательно делать по плану, и тем, что готов реализовать исполнитель (который часто стремится выйти за ограничения уже в процессе работы). Стопроцентного совпадения не бывает, незначительное расхождение плана и факта следует отнести на издержки внедрения, но серьезный уход в сторону должен быть немедленно скомпенсирован. Здесь важно тщательно взвесить, что хуже для предприятия: ограничить свободу исполнителя и, возможно, тем самым превратить его из союзника в оппонента, или потерять в технологиях, реальной прибыли и перспективе.В-третьих, не все запланированные стратегические мероприятия безусловно полезны. В процессе внедрения могут быть выявлены ошибки разработчика, где-то внесет коррекцию ситуация, иногда обнаружатся лучшие решения. С другой стороны, изменения могут намеренно саботироваться персоналом. Своевременное выяснение причин сбоев сохранит организации темп, обеспечит маневренность.В-четвертых, любой кризис вызывает возврат сотрудников к старым технологиям и поведенческим образцам. Этот феномен настолько устойчив, что иногда приходится делать до десяти попыток, чтобы искоренить неэффективные приемы, вошедшие в привычку. Конечно, определенный откат неизбежен, но от тщательности и своевременности контроля зависит, произойдет он после реализации основных стратегических идей и достижения пикового результата, или на начальном этапе внедрения, застопорив все развитие.Контроль процесса стратегических изменений, очевидно, не может быть распределен. В данном случае речь идет о новых идеях и технологиях, для которых не существует отработанных алгоритмов. Специальным контролером здесь может стать либо руководитель, либо специалист по изменениям, планировавший процесс, - т.е. человек, имеющий целостное представление о результате, способный определить допустимость отклонений. Роль руководителя в любом случае приоритетна, т.к. именно он обеспечивает связь измерительной составляющей контроля с силовой корректирующей. По достижении твердого результата позиция специального контролера упраздняется.Для оценки перспективности разработанной стратегической модели необходимо произвести расчеты ее рисков. При разработке стратегии предприятия исследование риска характеризуется двумя главными особенностями. Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений. В таблице 3.6 приведен качественный анализ рисков по степени их возникновения, а также приведены основные методы снижения таких рисков. К основным рискам с высокой степенью возникновения отнесены превышение расчетной стоимости первоначально необходимых инвестиций, инфляция, удорожание финансирования, что может негативно сказаться на результатах внедрения разработанной стратегии. Основными методами снижения данных рисков являются твердые контракты, поиск и наличие дополнительных источников финансирования.Таблица 3.6Качественный анализ рисков стратегии ОАО «Уралмашзавод»Степень рискаРискМетоды снижения рискаРиски, возникающие на этапе планирования стратегии:Высокаяпревышение расчетной стоимости;Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т.п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования.Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии)форс-мажор, материальный ущербНаличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии, сырья и оборудования, а также от подрядчиков:возврата аванса;надлежащего исполнения контрактов;своевременного завершения строительства.Страхование имущества, валютных рисков и т.п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;несовместимость отечественного оборудования с импортным;КонтрольВысокаявозникновение необходимости в дополнительных закупках сырья; инфляция затрат (опережающий рост цен на сырье, энергоносители и др. статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков сырья и покупателей готовой продукции.Создание запасов сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;экологические риски (возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба);форс-мажор, материальный ущербНаличие долгосрочных договоров на сбыт готовой продукции.Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.Поддержка проекта со стороны местных органов власти.Низкаяневыход на проектную мощность (возникновение технологических или сырьевых ограничений); выпуск продукции несоответствующего качества (возникновение технологических или сырьевых ограничений); несвоевременность поставок;КонтрольСоставлено автором Центр тяжести усилий при учете риска внедрения разработанной стратегии целесообразно перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска и разработку функциональных методов управления риском. Для поддержания экономической безопасности производственного предприятия в условиях трансформационной экономики необходимо учитывать все виды факторов риска.В таблице 3.7 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный – 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном – по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:минимальный риск - от 15 до 20 % (мягкий риск);риск средней степени - от 35 до 45 % (жесткий риск);максимально допустимый риск - не выше 55 % (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски данной стратегии находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск». Таблица 3.7Степени риска по стадиям стратегического развития ОАО «Уралмашзавод»№ФакторыСтадии стратегического развитияМероприятияПодготовкаВнедрениеРеализация ВесОценкаΣВесОценкаΣВесОценкаΣ1ПолитическиеДетальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот.  Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521111 Рост коррупции0,5210,531,5111 Ухудшение положения РФ на мировом рынке1111220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542212 Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521122 Итого3 4,254 10,56 7 2ЭкономическиеНалаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция.  Ужесточение конкуренции133111111 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)133111111 Резкий рост инфляции1,523224224 Кризисные явления и снижение грузопотоков236224224 Резкое снижение рентабельности предприятий1,523224212 Итого7 188 148 12 Продолжение таблицы 163СоциальныеПостоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения  Усугубление демографического кризиса122111111 Возможность забастовок работников 224122111 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122111111 Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236122224 Увеличение количества пожилых людей122111111 Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий  1) Последние новинки стоят дорого111111111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111111122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111111212 Итого4,5 64 47 8Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот5Финансовые 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133224111 2) Высокая арендная плата224122212 3) Высокие налоги236224224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущербСтрахование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122212111 3) Ремонт122212111 4) Утечка информации224212111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122212111 Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:20,64%16,14%14,00%Составлено автором Также в качестве основного предложения по совершенствованию ценовой политики компании ОАО «Уралмашзавод» предлагаем введение системы автоматизация закупок и оптимизация складских запасов на базе аналитической платформы Deductor.Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат.Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Стратегия по оптимизации запасов ОАО «Уралмашзавод» выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения.Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично.Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи.Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:- хранилище данных;- блок загрузки данных;- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище. Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников (учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид. Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде.Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика. Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество