Коммерциализация технологии термического склеивания фотокниги по франчайзинговой модели

Содержание
Введение
1. Современные методы оценки эффективности инвестиций
1.1. Методы разработки инвестиционного плана продвижения инновационного продукта
1.2. Франчайзинг: Мировой опыт и Российская практика
1.3. Схемы франчайзинговой модели, плюсы и минусы
2. О компании. Проблематика и перспективы развития
2.1. Характеристика бизнеса. Текущее состояние
2.2. Описание разработки, в основе которой, лежит бизнес идея
3. Разработка стратегии и продвижение инновационной технологии
3.1. Сравнительный анализ сфер применения
3.2. Оценка ресурсов
3.3. Анализ перспектив коммерциализации технологии
3.4. Описание схемы продвижения
3.5. Оценка эффективности инвестиций в производство
3.6. Характеристика рисков
Заключение
Список литературы

Также к постоянным затратам относятся лизинговые выплаты за автотранспорт, плата за аренду офисного и складских помещений и заработная плата персонала, которая с приходом новых сотрудников составляет 408 000 рублей в месяц.
Уплата некоторых налогов также относится к постоянным затратам: это налог на имущество (2,2% от среднегодовой стоимости основных средств) и ЕСН в размере 26% от общей суммы заработных плат. Предприятие также является налоговым агентом при уплате налога на доходы физических лиц (НДФЛ), но плательщиком этого налога являются работники компании.
Другой постоянной затратой является начисление амортизации. Амортизация в данном случае начисляется линейным методом в течение пяти лет, т.е. при общей стоимости активов предприятия равной приблизительно полутора миллионам рублей, ежегодно будет начисляться 300 000 рублей, а норма амортизации составит 20% в год.
К прочим условно-постоянным затратам можно отнести расходы на: бензин, содержание транспортных средств, обеды для персонала, содержание офиса, связь, обслуживание интернет сайта, рекламу и некоторые другие. Ниже в таблице 3.9 произведен расчет постоянных затрат предприятия после внедрения проекта на три года вперед.
Таблица 3.9.
Текущие постоянные затраты после внедрения проекта
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Плата за аренду помещения 120 000 1 440 000 1 440 000 1 440 000 Выплата по возврату кредита банку «ВТБ Северо-запад» 100 000 1 200 000 1 200 000 0 Выплата по возврату кредита «КМБ Банку» 50 000 600 000 600 000 600 000 Выплата за лизинг автотранспорта 30 000 360 000 360 000 0 Расходы на содержание автотранспорта (бензин, ремонт ) 40 000 480 000 480 000 480 000 Амортизация оборудования 25 000 300 000 300 000 300 000 Заработная плата сотрудников 408 000 4 896 000 4 896 000 4 896 000 Выплата ЕСН и ОПС (26% от ФОТ) 106 080 1 272 960 1 272 960 1 272 960 Расходы на содержание офиса (канцелярские товары, питьевая вода, мыло и прочее) 17 500 210 000 210 000 210 000 Расходы на связь (телефон и интернет) 25 000 300 000 300 000 300 000 Оплата реклама в журнале 3 000 36 000 36 000 36 000 Оплата рекламы на лайтбоксах 6 000 72 000 72 000 72 000 Обслуживание интернет сайта 12 000 144 000 144 000 144 000 Продление регистрация сайта в сети 0 15 000 10 000 10 000 Налог на имущество 2 083,3 25 000 25 000 40 000 Прочие расходы (выплаты по прочим договорам обслуживания, расходы на обеды и другие затраты) 30 000 360 000 360 000 360 000 ИТОГО 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960
Далее необходимо попытаться спрогнозировать переменные затраты предприятия, они, как известно, напрямую зависят от объема реализации.
К переменным затратам в данном случае отнесены: расходы на закупку сырья у поставщиков, премии сотрудникам (зависят от прибыли) и налоги: НДС и налог на прибыль.
Для того чтобы рассчитать эти показатели нужно знать, на какую сумму предприятие реализует свои продукцию и услуги. Поэтому сперва следует сделать расчет прогнозируемых объемов реализации, который представлен в таблице 3.10 ниже. Расчет сделан на основе экстраполяции показателей ежемесячной реализации в предыдущем году работы компании. В этой таблице учтены доходы от возможных крупных сделок, но с уменьшением этих показателей в два раза, так как есть риск снижения количества крупных контрактов, также учтены желаемый рост объемов реализации.
Таблица 3.10
Расчет прогнозируемого объема реализации
Источник дохода Объем реализации за месяц, руб. Объем реализации за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Доходы от договоров на обслуживание 50 000 600 000
660 000
(+10%)
710 000
(+7,5%) Реализация услуг по ремонту техники «ДЕПО» (выплаты от «ДЕПО Компьютерс») 40 000 480 000
550 000
(+15%)
605 000
(+10%) Реализация товара постоянным корпоративным клиентам 6 000 000 72 000 000
77 400 000
(+7,5%)
81 270 000
(+5%) Реализация товара по крупным сделкам 4 500 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 Реализация товара прочим организациям 800 000 9 600 000
10 320 000
(+7,5%) 10 320 000 Реализация продукции магазином и интернет магазином 1 500 000 18 000 000
19 350 000
(+7,5%)
20 317 500
(+5%) ИТОГО 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500
Теперь, зная объемы реализации можно посчитать переменные затраты. Расчет носит весьма условный характер, так как зависит от прогнозируемых показателей, поэтому при другом объеме реализации переменные затраты будут иными. Расчет переменных затрат представлен в таблице 3.11, некоторые результаты округлены.
Таблица 3.11
Расчет прогнозируемых переменных затрат
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Премии сотрудникам 0 0 200 000 700 000 Налог на прибыль, 20% (до 01.01.09 – 24%) 66 400 727 405 838 445 1 263 170 ИТОГО 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850
Закупка сырья у поставщиков осуществляется на сумму меньшую, чем сумма реализация где-то на 10-20%. При продаже книг и фотоальбомов менеджеры отдела продаж прибавляют к закупочной цене товара около 12%. При заключении крупных сделок – где-то девять. Цены в магазинах превышают закупочные приблизительно на 20%. Следовательно, можно получить:
Реализация товара постоянным клиентам – шесть миллионов рублей в месяц, что составляет около 112% от закупочной цены, т.е. закупочная – это 5 357 000 рублей;
реализация товара по крупным сделкам – четыре с половиной миллиона рублей в месяц, что составляет где-то 109% от цены закупки, тогда закупочная цена – это 4 128 440 рублей;
реализация товара прочим организациям – 800 тысяч рублей, это 118% от цены поставщика, которая равняется 678 000 рублей;
реализация продукции магазинами – 1 500 000 рублей, 120% от закупочной цены, которая равна одному миллиону с четвертью.
Сложив полученные цифры получается месячная сумма затрат на покупку товара у поставщиков, из которой легко получить сумму за год. Аналогично рассчитывается данная сумма для следующих двух лет.
Далее необходимо рассчитать НДС. НДС составляет 18% от 118% общей суммы реализации минус 18% от 118% общей суммы закупочных цен.
Рассчитать премии сотрудникам и налог на прибыль можно только зная, какая будет прибыль предприятия. Для этого ниже в таблице 3.12 посчитана прибыль без учета налога и премий.
Таблица 3.12
Прибыль предприятия без учета налога
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты Закупка сырья у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Прибыль 276 675 3 306 390 4 192 220 6 315 860
В таблице 3.13, приведенной ниже, будет рассчитана чистая прибыль предприятия. Чистая прибыль – это разница между общей суммой объема реализации и постоянными и переменными затратами предприятия.
Таблица 3.13
Чистая прибыль предприятия
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850 Чистая прибыль 169 990 2 578 985 3 153 775 4 352 690
Приведем основные показатели стратегического плана предприятия (табл. 3.14).
Таблица 3.14
Основные показатели стратегического плана предприятия
Показатели Отчет по базисному периоду Показатели по периодам Динамика показателей 1 2 3 Х1/Х0 Х2/Х1 Х3/Х2 Производство Объем производства, всего,
В т.ч. по видам продукции 154680000 154680000 162280000 167222500 1 1,049134 1,030457 Маркетинг Доля рынка по видам продукции 2 2 2,3 2,4 1 1,15 1,043478 Расходы на маркетинг 210000,0 267000,0 262000,0 262000,0 1,271429 0,981273 1 Персонал Общий фонд заработной платы 4896000 4896000 4896000 408000 1 1 0,083333 Затратызаработнойплатына1рубльдоходов 0,031652444 0,031652 0,03017 0,00244 0,999986 0,953178 0,080875 Ростпроизводительноститрудаврасчетенаодногоработникаосновнойдеятельности,% 9098823,5 9098823,5 9545882,4 9836617,6 1 1,049134 1,030457 Численность рабочих и служащих, чел. 17 17 17 17 1 1 1 Финансовые ресурсы Общий объем доходов, в т.ч:
По основным видам деятельности,
Операционные доходы, внереализационные доходы 154680000 154680000 162280000 167222500 1 1,049134 1,030457 Затраты на 1 рубль дохода,
В т.ч. материальные затраты 0,908072925 0,907616 0,908432 0,913208 0,999497 1,000899 1,005257 Общая сумма прибыли,
В т.ч. от основной деятельности 3306390 3306390 4192220 6315860 1 1,267915 1,506567 Рентабельность производства 2,363721331 2,355145 2,84372 4,135883 1,0 1,2 1,5 Инвестиционная деятельность Общий объем инвестиций 2073000 691000 691000 691000 0,3 1,0 1,0 Потребность в дополнительных инвестициях 414600 138200 138200 138200 0,3 1,0 1,0 Инновационная деятельность Внедрение новых технологических процессов 11413440 136960000 143520000 147780000 12,0 1,0 1,0 Материальные ресурсы Топливо 30000 360000 360000 30000 12,0 1,0 0,1 Электроэнергия 25000 300000 300000 25000 12,0 1,0 0,1 Расходы на ремонт 40000 480000 480000 40000 12,0 1,0 0,1 Прочие материальные затраты 30000 360000 360000 360000 12,0 1,0 1,0 Экономическая эффективность Чистая текущая стоимость 169990 2578985 3153775 4352690 15,2 1,2 1,4 Индекс доходности, % 6,2 2,2 2,3 2,4 0,4 1,0 1,0 Срок окупаемости инвестиций 0,8 0,9 - - - Внутренняя норма доходности, % 130 - - - Темп изменения доходов 0 0 7600000 4942500 - - 0,7 Темп изменения прибыли 0 0 885830 2123640 - - 2,4 Темп изменения рентабельности 0 -0,008576331 0,488575 1,292163 - -57,0
2,6
В приведенной ниже сводной таблице в сжатом виде представлены все основные данные о рассматриваемом предприятии, показатели расчетов затрат проекта, итоги расчетов изменения текущих затрат после реализации проекта.
Таблица 3.15
Планируемые показатели
№ п.п. Технико-экономические и финансовые показатели проекта Ед. измерения Показатель 1 Срок жизни инвестиционного проекта лет 3 2 Численность персонала предприятия чел. 17 3 Инвестиционные затраты руб. 2 073 000 4 Среднегодовой объем реализации товаров и услуг руб. 161 394 465 5 Среднегодовые постоянные затраты руб. 11 292 625 6 Среднегодовые переменные затраты руб. 146 840 000 7 Среднегодовая чистая прибыль руб. 3 361 815 8 Срок окупаемости инвестиций месяц 9,5 9 Ставка дисконтирования коэффициент 14,45% 10 Дисконтированный срок окупаемости месяц 11 11 Среднегодовая чистая дисконтированная прибыль руб. 2 520 870 12 Чистый дисконтированный доход (NPV) руб. 5 489 620 13 Внутренняя норма прибыли (IRR) коэффициент 130% 14 Индекс прибыльности (PI) индекс 3,65
3.6. Характеристика рисков
Для проведения оценки рисков проведем следующие мероприятия: определение возможных рисков, определение абсолютных оценок рисков на основе экспертного метода. Состав рисков представлен в табл. 3.16
Таблица 3.16
Перечень возможных рисков
Риски Влияние на прибыль Интернет-магазин разработан не на должном профессиональном уровне. снижение Малое количество посетителей Интернет-магазина. - Интернет-магазин посещает не та целевая аудитория, на которую он был рассчитан изначально. - Товары или услуги, представленные в Интернет-магазине, не представляют интереса для посетителей. - Сбои в производстве - Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка - Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка - Несоответствие ожидаемых показателей деятельности Интернет-магазина реальным - Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через Интернет-магазин. - Вынужденные отступления от задуманной системы приема платежей от посетителей Интернет-магазина. -
Вероятность наступления рисков исследована экспертным методом (табл. 3.17).
Таблица 3.17
Экспертные оценки вероятности наступления события
Риски Э1 Э2 Э3 Vi Интернет-магазин разработан не на должном профессиональном уровне. 1 2 1 1,3 Малое количество посетителей Интернет-магазина. 4 3 3 3,3 Интернет-магазин посещает не та целевая аудитория, на которую он был рассчитан изначально. 3 4 4 3,7 Товары или услуги, представленные в Интернет-магазине, не представляют интереса для посетителей. 2 1 3 2,0 Сбои в производстве 5 4 5 4,7 Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка 5 4 5 4,7 Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка 5 4 4 4,3 Несоответствие ожидаемых показателей деятельности Интернет-магазина реальным 3 4 3 3,3 Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через Интернет-магазин. 2 3 2 2,3 Вынужденные отступления от задуманной системы приема платежей от посетителей Интернет-магазина. 4 3 3 3,3
Результаты проверки противоречивости данных представлены в табл.3.18.
По данным таблицы 3.17 и удельного веса рисков в общей совокупности оценивается абсолютная величина риска (табл. 3.18).
Таблица 3.18
Оценка ответов экспертов на непротиворечивость
Риски Э1-Э2 Э1-Э3 Э2-Э3 max(Эi – Эj) Примечания Интернет-магазин разработан не на должном профессиональном уровне. -1,0 0,0 1,0 0,0 Оценка не противоречива Малое количество посетителей Интернет-магазина. 1,0 1,0 0,0 2,0 - Интернет-магазин посещает не та целевая аудитория, на которую он был рассчитан изначально. -1,0 -1,0 0,0 -2,0 - Товары или услуги, представленные в Интернет-магазине, не представляют интереса для посетителей. 1,0 -1,0 -2,0 -2,0 - Сбои в производстве 1,0 0,0 -1,0 0,0 - Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка 1,0 0,0 -1,0 0,0 - Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка 1,0 1,0 0,0 2,0 - Несоответствие ожидаемых показателей деятельности Интернет-магазина реальным -1,0 0,0 1,0 0,0 - Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через Интернет-магазин. -1,0 0,0 1,0 0,0 - Вынужденные отступления от задуманной системы приема платежей от посетителей Интернет-магазина. 1,0 1,0 0,0 2,0 -
Приведем абсолютные оценки рисков
Таблица 3.19
Абсолютные оценки рисков
№ п.п. Риски Веса
Bi Вероятность
Vi Баллы
Bi · Vi 1. Интернет-магазин разработан не на должном профессиональном уровне. 4,0 1,3 5,3 2. Малое количество посетителей Интернет-магазина. 10,1 3,3 13,4 3 Интернет-магазин посещает не та целевая аудитория, на которую он был рассчитан изначально. 11,1 3,7 14,8 4 Товары или услуги, представленные в Интернет-магазине, не представляют интереса для посетителей. 6,1 2,0 8,1 5 Сбои в производстве 14,1 4,7 18,8 6 Появление новых конкурентов на данном сегменте рынка 14,1 4,7 18,8 7 Повышение активности конкурентов на данном сегменте рынка 13,1 4,3 17,4 8 Несоответствие ожидаемых показателей деятельности Интернет-магазина реальным 10,1 3,3 13,4 9 Сбои оказываемых услуг клиентам, обратившимся в фирму через Интернет-магазин. 7,1 2,3 9,4 10 Вынужденные отступления от задуманной системы приема платежей от посетителей Интернет-магазина. 10,1 3,3 13,4
Формула расчета точки безубыточности в натуральном выражении (в штуках продукции или товара):
Тбн = Зпост / (Ц - ЗСпер) (1)
На приведенном ниже рисунке точка безубыточности Тбн = 20 штук
Рис. 3.1. Точка безубыточности
Итак, в точке безубыточности линия доходов пересекает и идет выше линии общих (валовых) затрат, линия прибыли пересекает 0 – переходит из зоны убытков в зону прибыли.
Выбор инновационной стратегии и разработка мероприятий по минимизации рисков и финансовых потерь является составной частью деятельности предприятия.
При минимизации рисков и финансовых потерь предприятия могут использоваться четыре основные стратегии – уклонение от риска, понижение риска, защита от риска и принятие риска.
Стратегия уклонения от риска – это разочарование при утрате, какой либо суммы, превышает удовольствие от получения этой же суммы, в виде дохода «орел или решка». Она заключается в активной работе предприятия по принимаемым законодательным актам, и использование требований государственной экономической политики.
Стратегия перераспределения риска – это риск непомерно великий для одного предприятия, распределенный среди многих, каждый из которых имеет значительно меньшую меру риска. Она направлена на локализацию или диверсификацию (рассредоточение) производства и продукции, уменьшение их величины за счет их страхования, посредничества (аутсорсинга). При разделении риска среди многих инвесторов и создает устойчивость и привлекательность предприятия.
Стратегия защиты от рисков должна максимально включать такие факторы как концентрация на низких издержках, энергонезависимости и ресурсном обеспечении, что позволяет в определенной степени компенсировать последствия рисков.
Стратегия принятия рисков предполагает воздействие на повышение устойчивости развития предприятия за счет оптимизации налогового планирования, маркетинга, управления денежными средствами (Рисунок 3.2).
Рис. 3.2 Стратегии минимизации рисков
Рассмотрим методы управления риском (Рисунок 3.3).
Рис. 3.3 Методы управления риском
В плане управления качеством проекта производится описание методов, которыми команда управления проектом проводит политику в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.
План управления качеством необходим для сбора входной информации для общего плана управления проектом и содержит описания процессов контроля качества (КК), обеспечения качества (ОК) и постоянного улучшения качества проекта.
Выделяют формальные и неформальные планы, подробные и обобщенные, в зависимости от потребностей проекта. В плане мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта для обеспечения того, чтобы решения начала проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Они должны проводиться на основе независимых экспертных оценок, а в составе исполнителей не должно быть тех, кто уже работал с материалами данных экспертных оценок. Результатом мероприятий могут быть снижение стоимости и создание расписания расходования дополнительных средств, вызванных доработкой.
Результаты оценки качества – функциональное определение, описывающее в специальных терминах параметры, используемые в управлении качеством, и способы измерения этих параметров. Измерение – это фактическая величина. Например, недостаточно указать, что критерием для управления качеством проекта является выполнение запланированных сроков. Команда управления проектом определяет, должна ли работа начинаться в определенное время или только завершиться, все ли операции должны контролироваться, и если так, то какие именно. Результаты оценки качества используются в процессах обеспечения качества и контроля качества. В пример можно привести: плотность вероятности дефектов, частота отказов, степень готовности, надежность и тестовое покрытие (неисправностей).
Контрольный список представляет собой структурированный документ, относящийся к определенным элементам, который используется для подтверждения выполнения всех намеченных операций. Контрольные списки могут быть простыми или сложными. Они формулируются в повелительном наклонении («Сделайте ... !») или вопросом («Сделали ли Вы ... ?»). Часто компании стандартизируют контрольные списки, предназначенные для того, чтобы убедиться в правильной последовательности действий в часто выполняемых задачах. В некоторых областях приложения контрольные списки можно также получить в профессиональных ассоциациях и коммерческих организациях. Контрольные списки качества используются в процессе контроля качества.
План совершенствования процессов - это вспомогательный план, входящий в состав плана управления проектом. План совершенствования процессов содержит подробные описания шагов аналитического процесса, способствующего идентификации избыточных или не приносящих результатов операций, повышающих стоимость продукта для заказчика, например:
Границы процесса. Содержит описания целей и задач, начала и окончания процессов, входы и выходы, необходимые данные, а также описания участников процессов.
Конфигурация процесса. Диаграмма зависимостей процессов для анализа, с указанием средств взаимодействия.
Метрики процесса. Поддержание контроля над состоянием процессов.
Объекты, эффективность которых необходимо улучшить. Руководство операциями по повышению эффективности процесса.
В базовом плане содержатся требования к качеству проекта. Базовый план - часть базового плана исполнения и служит основой для оценки и составления отчетов по исполнению требований качества.
Рис. 3.4. Управление качеством проекта
Обновление плана управления проектом происходит при добавлении к нему вспомогательного плана управления качеством и плана улучшения процесса. Запрошенные изменения в план управления проектом во вспомогательные планы (добавления, изменения, удаления) подвергаются экспертной оценке и вносятся в соответствующие планы в процессе общего управления изменениями.
Итак, для каждой стратегии существуют свои приемы, методы воздействия на риск и организационно-технические мероприятия – страхование, аутсоринг, оперативное управление денежными средствами, маркетинг, снижение затрат, повышение производительности труда, налоговое планирование.
Заключение
Сегодня развитие отечественного инновационного бизнеса зависит от внедрения таких технологий в крупных государственных и корпоративных структурах. Маркетинговые интернет-инструменты представляют собой самостоятельный комплекс коммуникативной политики предприятия. Для эффективного использования инструментов необходима перестройка коммерческой деятельности участников рынка. Многие сайты рунета - это визитные карточки, содержащие контактную информацию, краткое описание товаров/услуг. Если маркетинговые интернет-средства не поддерживаются всей системой рыночной деятельности предприятия, то они становятся бесполезными. Так, создание среды инновационного бизнеса требует пересмотра маркетинговой системы предприятия.
Сегодня именно мелкие предприятия обычно разрабатывают новые идеи, которые потом развиваются, поглощаются монополиями или же затухают. Все зависит от того, как их воспримет рынок. Так, например, было с рынком персональных компьютеров. Никто не знал, как они заменят терминалы – промышленные компьютеры. Согласно исследованиям Института стратегического анализа и развития предпринимательства в США малые предприятия затрачивают на одного занятого в штате в два раза меньше, а производят они в четыре раза больше инновационного продукта.
Сферы малого и крупного бизнеса инновационного сектора экономики развитых стран интегрированы, они взаимодополняют друг и друга в осуществлении инновационной деятельности. Корпорации, благодаря взаимодействию с малыми инновационными предприятиями, обеспечивают разработку и реализацию инноваций в короткие сроки и с меньшими затратами, осваивают новые рынки. Малые инновационные предприятия берут на себя риск при небольших возможных потерях. Такие предприятия выполняют прикладные НИОКР, доводку и внедрение инноваций, наладку массового производства, фундаментальные исследования. Крупные корпорации, благодаря своим финансовым возможностям, реализуют долговременные инновационные проекты, осуществляют массовое производство инновационного продукта или использование новых технологий.
Из-за высокого уровня риска и неопределенности малый инновационный бизнес не может эффективно функционировать без координации со стороны крупных компаний и государства, что должно быть учтено учитывается в государственном регулировании.
Для коммерциализации данной технологии было предложено два проекта – создание интернет-магазина и розничного магазина. В результате был произведен расчет затрат и экономической эффективности модели, а также учет рисков и качества продукции.
Список литературы
Акимов Е.Ю. Возможности применения стратегии опережающей коммерциализации инновационных технологий // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 353-355.
Акимов Е.Ю. Возможности применения стратегии опережающей коммерциализации инновационных технологий // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 353-355.
Анасенко Е.В. Развитие и совершенствование франчайзинговых отношений в сфере услуг // Вестник Национальной академии туризма. 2011. № 4. С. 70-72.
Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. Применение матричных моделей в разработке стратегии конверсионных предприятий / Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. // Омский научный вестник. 2006. № 9. С. 155-159., Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. // Университетское управление: практика и анализ. 2007. № 1. С. 33-37.,
Варданян, М.Л. Правовой механизм участия иностранных компаний в предпринимательской деятельности на территории России: автореферат дис. ... канд. юрид. наук : 12.00.03/ Варданян Маринэ Левоновна.- М., 2009.- 26с.
Васильев, В.П. МГУ+АФК «Система» = Высшая школа управления и инноваций // Ректор ВУЗа. – 2007. – № 11 С. 68.
Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия / Гриднев Е.С. // Вестник Камчатского государственного технического университета. 2010. № 10. С. 61-64.
Ермакова Н.М. О коммерциализации технологий и зарубежном опыте в области регулирования прав на результаты научно-технической деятельности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 4. С. 17-29.
Ермакова Н.М. О коммерциализации технологий и зарубежном опыте в области регулирования прав на результаты научно-технической деятельности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 4. С. 17-29.
Исайчикова Н.И. Матричные методы разработки товарной политики предприятия базового элемента маркетинг-микс / Исайчикова Н.И. // Экономические науки. 2007. № 31. С. 206-214.
Как составить план по маркетингу торговой компании/Пер, с англ. под ред. СО. Календжана. М., 1997.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – C.47
Колинченко М.В. Франчайзинг как эффективная форма инновационного развития сферы услуг // Современные проблемы сервиса и туризма. 2011. № 3. С. 70-77.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1990., Котлер Ф., Армстронг Г., СондерсДж.. ВонгВ. Основы маркетинга/Пер. с англ. СПб., 1998.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М., 1990, С. 49
Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. // Университетское управление: практика и анализ. 2007. № 1. С. 33-37.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В.Д.Маркова. - М.: Инфра-М,2007.-288 с.
Матковская Я.С. Проблема коммерциализации инновационных технологий в России и направления ее решения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 3. С. 35-44.
Матковская Я.С. Проблема коммерциализации инновационных технологий в России и направления ее решения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 3. С. 35-44.
Нечитайло А.А., Нечитайло С.А. Франчайзинг как форма деятельности вуза // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2011. № 20. С. 44-48.
Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008. – 464 с.
Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование/М.В.Бянкин, И.А.Поделинская. - Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005.-55 с.
Предпринимательство: учеб. для экон. спец. вузов/ под ред. В. Я. Горфинкеля, Г. Б. Поляка.- 5-е изд., перераб. и доп.- М. : ЮНИТИ-[ДАНА], 2009.- 687с.
Процедура формирования системы управления предприятием на основе разработки инновационных стратегий / Журавлев Ю.В., Прозоровская Л.В., Лазарев А.Н. // Экономические науки. 2010. № 62. С. 301-305.
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с..
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.154
Сандракова И.В., Парамонова Т.Н. Использование портфельных моделей при разработке стратегии торгового предприятия // Практический маркетинг. 2011. № 3. С. 13-20.
Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – C.167
Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Методика разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегии малого предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2009. № 81. С. 129-132.
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Сушкова Н.С. Методические основы разработки инвестиционной стратегии предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2010. № 05. С. 11-14.
Ткач А.В. Управление формированием и развитием гостиничных цепей на рынке туристских услуг // Вестник Национальной академии туризма. 2011. № 3. С. 13-16.
Хейфиц Б.И. Современные инструменты разработки и реализации стратегии предприятия // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2009. Т. 38. № 2. С. 135-139.
Человек в мире экономических и правовых отношений: материалы XII регион. науч. -практ. конф./ АТиСО, Алтайский институт труда и права (филиал), Управление Алтайского края по образованию и делам молодежи; ред.: А. Н. Мельников, С. Г. Щеглов, Л. И. Мельникова.- Барнаул: Азбука, 2008.- 307с.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с..
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В.Д.Маркова. - М.: Инфра-М,2007.-288 с.
Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование/М.В.Бянкин, И.А.Поделинская. - Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005.-55 с.
Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008. – 464 с.
Котлер, Ф. Основы маркетинга: Краткий курс. М., 2007. С. 327.
Как составить план по маркетингу торговой компании/Пер, с англ. под ред. СО. Календжана. М., 1997.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1990., Котлер Ф., Армстронг Г., СондерсДж.. ВонгВ. Основы маркетинга/Пер. с англ. СПб., 1998.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М., 1990, С. 49
Исайчикова Н.И. Матричные методы разработки товарной политики предприятия базового элемента маркетинг-микс / Исайчикова Н.И. // Экономические науки. 2007. № 31. С. 206-214.
Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия / Гриднев Е.С. // Вестник Камчатского государственного технического университета. 2010. № 10. С. 61-64.
Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. // Университетское управление: практика и анализ. 2007. № 1. С. 33-37.
Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. Применение матричных моделей в разработке стратегии конверсионных предприятий / Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. // Омский научный вестник. 2006. № 9. С. 155-159., Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. // Университетское управление: практика и анализ. 2007. № 1. С. 33-37.,
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Сперанский А.А. Проблемы развития франчайзинга в России // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2011. № 3. С. 137-139.
Анасенко Е.В. Развитие и совершенствование франчайзинговых отношений в сфере услуг // Вестник Национальной академии туризма. 2011. № 4. С. 70-72.
Нечитайло А.А., Нечитайло С.А. Франчайзинг как форма деятельности вуза // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2011. № 20. С. 44-48.
Ткач А.В. Управление формированием и развитием гостиничных цепей на рынке туристских услуг // Вестник Национальной академии туризма. 2011. № 3. С. 13-16.
Колинченко М.В. Франчайзинг как эффективная форма инновационного развития сферы услуг // Современные проблемы сервиса и туризма. 2011. № 3. С. 70-77.
Колинченко М.В. Франчайзинг как эффективная форма инновационного развития сферы услуг // Современные проблемы сервиса и туризма. 2011. № 3. С. 70-77.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Jetcom. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.bindmarket.ru/technologies/.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – C.47
Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – C.167
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.154
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 277
Матковская Я.С. Проблема коммерциализации инновационных технологий в России и направления ее решения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 3. С. 35-44.
Матковская Я.С. Проблема коммерциализации инновационных технологий в России и направления ее решения // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 3. С. 35-44.
Акимов Е.Ю. Возможности применения стратегии опережающей коммерциализации инновационных технологий // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 353-355.
Акимов Е.Ю. Возможности применения стратегии опережающей коммерциализации инновационных технологий // Вестник Чувашского университета. 2009. № 4. С. 353-355.
Ермакова Н.М. О коммерциализации технологий и зарубежном опыте в области регулирования прав на результаты научно-технической деятельности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 4. С. 17-29.
Ермакова Н.М. О коммерциализации технологий и зарубежном опыте в области регулирования прав на результаты научно-технической деятельности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 4. С. 17-29.
Ермакова Н.М. О коммерциализации технологий и зарубежном опыте в области регулирования прав на результаты научно-технической деятельности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2009. № 4. С. 17-29.
Хейфиц Б.И. Современные инструменты разработки и реализации стратегии предприятия // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2009. Т. 38. № 2. С. 135-139.
Процедура формирования системы управления предприятием на основе разработки инновационных стратегий / Журавлев Ю.В., Прозоровская Л.В., Лазарев А.Н. // Экономические науки. 2010. № 62. С. 301-305.
Хейфиц Б.И. Современные инструменты разработки и реализации стратегии предприятия // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2009. Т. 38. № 2. С. 135-139.
Синявина М.П., Бурмистров А.Н. Методика разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегии малого предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2009. № 81. С. 129-132.
Сушкова Н.С. Методические основы разработки инвестиционной стратегии предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2010. № 05. С. 11-14.
Сандракова И.В., Парамонова Т.Н. Использование портфельных моделей при разработке стратегии торгового предприятия // Практический маркетинг. 2011. № 3. С. 13-20.
Пр