Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом (на примере Управление Федеральной Почтовой связи СПб и ЛО - филиала ФГУП «Почта России»)

Введение
1.Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом УФПС СПб и ЛО – филиала ФГУП «Почта России»
1.1Краткая характеристика организации
1.2Анализ экономических и кадровых показателей организации
1.3Анализ системы управления персоналом в организации
1.4Выводы по анализу и задание на разработку организационного проекта
2.Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом в УФПС СПб и ЛО – филиале ФГУП «Почта России»
3.Социальная значимость и экономическая эффективность проекта
Заключение
Список использованной литературы

Благодаря тому, что в компании есть собственный автопарк проблем с доставкой в медицинский центр не будет, следовательно, не будет и дополнительных расходов. Прохождение медосмотра является процедурой обязательной на основании требований охраны труда, поэтому отказаться от нее и пройти какие-либо другие обследования сотрудник не может. Т.е. в данном случае Программа ДМС не может быть использована сотрудником по своему усмотрению, она предполагает целевое расходование средств и соответственно данные затраты могут быть отнесены на статью затрат мероприятий охраны труда.Таким образом, процедура прохождения медосмотра сотрудниками компании будет выглядеть следующим образом (табл. 4). Таблица 4Оперограмма процедуры «Прохождение медосмотра сотрудниками»№п/пНаименованиеоперацийИсполнителиЗатраты,Необх.М-р по персоналуГл. бухг.Комм.Дир-рТех.Директорруб. в годИнфор-мация1.Опрос сотр-ков для форм-ия списка мед.специалистов400Объявление2.Изучение рынка медицинских услуг и заключение договора ДМС1000Сайты страх.комп-ий3.Формирование групп для медосмотра400Штатн. расп-ие4.Форм-ие бюджета для оплаты ДМС37000Сто-стьДМС5.6. Организация транспортаПрохождение медосмотра2500700ПриказСписок Всего42000Стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени.Практика стимулирования труда внерабочим временем стала развиваться в России не так давно. К числу таких стимулов относятся гибкие графики работы, сокращение продолжительности отдельных рабочих дней, недели, перенос отпуска. Следует сказать, что использование такой практики стимулирования приемлемо не для всех предприятий и работников. Здесь имеет значение и размер предприятиям и особенности его производства, а также состав самого трудового коллектива.Для рыночных отношений такая практика имеет особое значение. Увеличение внерабочего времени - это возможность улучшения условий воспроизводства рабочей силы, ее развития, повышения квалификации, воспитания детей, расширения возможностей для самореализации в других сферах деятельности.Особое значение при этом приобретает такой стимул как увеличение свободного времени. Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье работника и его всестороннее развитие. Стимулирование свободным временем весьма специфический вид стимула. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время, его проведение должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых, должны быть развиты формы, и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т.д. и развитыми формами работы в них). В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем больше рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника.Как уже было указано ранее у руководителей ненормированный рабочий день. По ТК количество допустимых часов переработки ограничено и в реальности не соответствует переработкам руководителей, поэтому целесообразно в пункт 5. Время отдыха. Коллективного договора внести следующие дополнения:- дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день предоставляется руководителям с ненормированным рабочим днем – 7 календарных дней согласно списка руководителей;- дополнительный оплачиваемый отпуск предоставляется в зависимости от стажа работы:3 года – 2 календарных дня,4 года – 4 календарных дня,5 лет и более – 6 календарных дней.Особое внимание следует уделить сотрудникам, имеющим детей школьников до 14 лет, их в филиале около 40%. Сегодня летний отдых детей мероприятие достаточно затратное, путевка на 1 ребенка в стационарный летний детский лагерь стоит не менее 21000 рублей, соответственно не все родители могут позволить себе отправить ребенка на такой отдых. Принимая это во внимание, руководство компании приняло решение выделить финансовые ресурсы для предоставления такой компенсации сотрудникам, отработавшим в компании более 5 лет, оплатить 70% от стоимости путевки. Для реализации данной Программы инспектору отдела кадров было приказано на основании информации в личных делах составить список сотрудников, имеющих детей в возрасте от 7 до 14 лет.Далее в процессе собеседования с сотрудниками определить перечень возможных детских лагерей для отдыха и узнать стоимость предполагаемого отдыха.В последствии связаться с представителями этих детских учреждений и оплатить 50% стоимости путевок, оставшиеся 50% надо будет оплатить родителям. Положительным моментом будет и то, что все дети окажутся в одном лагере, компания сможет организовать доставку родителей в родительский день. Таким образом, процедура организации летнего отдыха для детей сотрудников будет выглядеть следующим образом (табл. 5). Таблица 5Оперограмма процедуры «Организация летнего отдыха для детей сотрудников»№п/пНаименованиеоперацийИсполнителиЗатраты,Необх.Инсп-р по кадрамГл. бухг.Комм.Дир-рТех.Директорруб. в годИнфор-мация1.Составление списков детей сотрудников 400Личные дела2.Изучение перечня лагерей и стоимости путевок летних лагерей1000Сайт мэрии3.Согласование с админ. Лагеря кол-во мест400Список детей4.Форм-ие бюджета для оплаты 50%1500Сто-сть, список5.6. Организация транспортаЗаключение договора, оплата путевок2500370000ПриказДоговор Всего375800Предоставление возможности родителям отправить ребенка в лагерь говорит о том, что руководство компании забоится о сотрудниках и помогает им компенсировать большие затраты, связанные с заботой о детях. Все это способствует повышению лояльности персонала.Помня о том, что в компании существует Коллективный договор, но никто из сотрудников не смог сказать, что в нем содержится, было принято решение напечатать его в формате мини-брошюры (с уже внесенными изменениями) и раздать всем сотрудникам лично, т.к. данный документ является символом социального партнерства между компанией и сотрудниками и на его основании осуществляется предоставление каких-либо льгот и компенсаций сотрудникам.Социальная значимость и экономическая эффективность проектаТак как в процессе разработки проектных мероприятий были осуществлены расчеты предполагаемых затрат сведем полученные данные в одну таблицу (табл. 6). Таблица 6Мероприятия и затраты на совершенствование системы управления персоналом филиала ФГУП «Почта России» СПб и ЛОМероприятияСтоимость( руб.)Разработка Программы Финансирования обучения специалистов86500Прохождение медосмотра сотрудниками42000Организация летнего отдыха для детей сотрудников375800Тиражирование коллективного договора25000Всего529300Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Повышение качества услуг (любая услуга оказываемая филиалом населению) - стоимость услуг до и после мероприятий (4403), руб.; - себестоимость единицы услуги до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.; - объем оказания услуг до и после мероприятий=1082100 руб.Повышение качества услуг принесет филиалу дополнительно 1082100 рублей в год2. Повышение уровня квалификации работниковВК - высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;ЗС – среднемесячный заработок одного рабочего (12513), руб.;- коэф-т, на соц. страхование (1,3 = налог 30%)- коэф-т, учитывающий дополнительную з/плату(Кд) позволяет откорректировать и включит в тарифные ставки фирменной системы дополнительные выплаты по специфичным условиям труда отдельных специалистов, для которых установлены надбавки администрацией предприятия. Например коэффициент (Кд) можно включать надбавки на работы в тяжелых и вредных условиях (он и составляет 1,07).ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5); - процент выполнения норм выработки (15), %.=0,75=156650 руб.Повышение уровня квалификации работников принесет филиалу дополнительно 156650 рублей в год3. Повышение уровня трудовой дисциплиныПП– число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);ПФ – годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.=10900 руб.Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы филиала на 10900 рублей в год. Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:=1082100+156650+10900= 1249650 рублейДля стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управленияРу1;Ру2 – расходы на управление до (116886900) и после (81820830) мероприятий, руб.;А1;А2 – годовой объем реализуемых услуг до (389623000) и после (395467345) мероприятий, руб.=39546734,5 руб.В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 39546734,5 рублей в год.2. Повышение корпоративной культурыКк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15=45478744,7 руб.Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 45478744,7 рублейСумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:=39546734,5+45478744,7 =85025479,2 руб.Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит =1249650+85025479,2 =86275129,2 рублей в год.Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:1) единовременные и текущие затраты;2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;4) срок окупаемости;5) внутренняя норма доходности;6) социальная эффективность проекта.1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 529 300 рублей (табл. 6), время осуществления проекта примем за один год.Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год). 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:, (1)где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл– сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:, (2)где– капиталовложения в расчетном году, руб.Квл = 529 300 х 0,82 = 434 026 рублей.tн–начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк–конечный шаг (конечный год расчетного периода);– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt–экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 86275129,2руб. Отсюда вычислим ЧДД = (86275129,2– 529300)* 0,82 – 434 026 = 70203231 руб.В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:, (3)ИД = (1/434026) * (86275129,2– 529300)* 0,82 = 162,7Индекс доходности является 162,7. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 529300/ (1+434026) * 1 = 1,22Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:Ток = mint, при котором (5)Ток = (86275129,2– 529300)* 0,82 = 70 637 257 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 434 026 рублей. Соответственно, т.к. шаг расчета для коэффициента дисконтирования был равен 1 - один год (стр.45), срок окупаемости данного проекта меньше года, потому что через год организация не только окупит свои затраты, но и получит приличную прибыль.Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (86275129,2– 529300)* 0,82 /434026 = 162,7В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.К числу позитивных можно отнести следующее:- проведение медосмотра гарантирует выявление каких-либо заболеваний на ранней стадии, а также позволяет прогнозировать отсутствие больничных листов- финансирование обучения молодых специалистов будет способствовать обеспечению предприятия высококвалифицированным персоналом и стабилизации численности сотрудников;- проведение «Центра Оценки» позволит не только отобрать сотрудников для обучения, но и выявить потенциальных лидеров для дальнейшего карьерного роста;- организация летнего отдыха детей позволит повысить уровень лояльности персонала к компании и руководству.Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы – очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.Также хотелось отметить, что одним из показателей эффективности системы управления персоналом является уровень лояльности персонала. Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации.Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.В основном в организациях представлены следующие уровни лояльности:1. Потенциальная лояльность. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность. Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. 3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат.Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис. 1):Рис. 3 Структура лояльности сотрудников филиала ФГУП «Почта России» СПб и ЛО, %Полученные результаты говорят о том, что в филиале большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т.е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала. Стоит отметить, что внедрение разработанных мероприятий позволит удовлетворить потребности как специалистов, так и руководителей, т.к. они были разработаны на основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, что говорит об их актуальности.Принимая во внимание вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью льгот и компенсаций. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике материального и нематериального стимулирования.В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты, приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.ЗаключениеОрганизация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться. Система управления – это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации. Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка – система управления персоналом.Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом: Система управления человеческими ресурсами, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели. Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами.В свою очередь, руководство персоналом - это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т.е. руководство человеческими ресурсами имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:- рассмотрели практику управления развитием трудового потенциала персонала в филиале ФГУП «Почта России» СПб и ЛО;- выявили имеющиеся зоны развития в системе управления персоналом и в соответствии с этим предложили пути ее усовершенствования.При отсутствии работы в предложенных направлениях предприятие в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи проекта решены и его цель достигнута.Список использованной литературыМескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995г., - 201 с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.- Новосибирск, 1998г., - 192с.Рудавина Е.В., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу.Издательский дом «Питер» 2009г., - 365с.Служба кадров и персонал. Журнал. № 10, 2010г.Коллективный договор ФГУП «Почта России» на 2010-2012 годы –Москва, 2009г.Годовой производственный отчет за 2011г. по разделу «Работа с кадрами»Сайт: www.russianpost.ruСайт: www.spbpost.ru