Совершенствование технологического процесса - важнейшие направления обеспечения коммерческой загрузки самолета (на примере авиакомпании "Трансаэро")

ВВЕДЕНИЕ
1. Особенности воздушных перевозок в России
1.1. Исследование рынка авиаперевозок
1.2. Место компании в цепочке взаимоотношений по оказанию услуг авиаперевозок
1.3. Структура пассажиропотока в зависимости от чувствительности к различным факторам
1.4. Формирование характеристики авиакомпании «Трансаэро»
2. Анализ норм и правил обеспечения услуг
2.1. Нормативная база по организации перевозки
2.2. Описание бизнес-процесса «пассажирская авиаперевозка»
2.3. Основные виды сервиса авиакомпании
2.4. Коммерческое обеспечение рейсов в аэропорту
2.5. Система контроля качества обслуживания
3. Совершенствование бизнес-процесса компании
3.1. Улучшение деятельности как одна из стратегических целей компании
3.2. Процессы, связанные с потребителем
3.3. Входные данные для анализа
3.4. Реинжиниринг технологического процесса авиакомпании
3.5. Мониторинг и измерение процессов обеспечения коммерческой загрузки самолета
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Известно, что повышение качества продукции может осуществляться по двум направлениям: улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов. Однако экспансия на новые рынки, расширение сети международных маршрутов авиакомпании «Трансаэро» и постоянные инновации не позволяют эффективно увеличивать коммерческую загрузку рейсов. Следовательно, необходимо сконцентрировать внимание на улучшении качественных параметров уже освоенной продукции, то есть на совершенствовании технологических процессов обслуживания. С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества услуги, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами.С этой точки зрения очевидна необходимость совершенствования маркетинговых коммуникаций, и в первую очередь – publicrelation. Связи с общественностью, социальная ответственность бизнеса, спонсорство – все это способствует формированию положительного образа (имиджа) на рынке и признанию потребителем компании, что ведет к повышению коммерческой загрузки рейсов. Эффективная коммуникацияподразумевает изменение поведения потребителя, а конечной целью такой деятельности является продвижение продукта (услуги) на рынке.Суммируя и анализируя все выше сказанное, можно обрисовать дальнейший путь увеличения коммерческой загрузки рейсов авиакомпании «Трансаэро» – усовершенствовать технологический процесс обслуживания пассажиров, снизить его себестоимость и соответственно сделать продукт более привлекательным и доступным для широкого слоя населения. Иными словами, нужен «прорыв»или хотя бы достижение радикального улучшения бизнес-процесса. 3.4. Реинжиниринг технологического процесса авиакомпанииИтак, необходимо переосмысление и радикальная модификация процессов авиакомпании, нацеленная на достижение существенного улучшения показателей исполнения деятельности. Иными словами, необходимо применение методологии реинжиниринга, что позволит увеличить добавленную ценность, улучшить показатели качества процессов и/или услуги и, как результат, повысить конкурентоспособность не только продукции, но и авиакомпании в целом.Существует два основных способов реинжиниринга – модификация действующего процесса и реинжиниринг с чистого листа. Учитывая, что пренебрежение ранее применявшимся процессом очень рискованно, так как может привести к игнорированию знаний и опыта, накопленных в организации, а также имеющиеся свидетельства о том, что «...весьма немногие организации достигли успеха, пытаясь создать совершенно новыйпроцесс», в данном случае целесообразно выбрать первый вариант.Имеющийся процесс обслуживания (после его изучения, документирования, анализа ипереосмысления) должен подвергнуться радикальной модификации. Данный способпозволяет наиболее полно использовать знания и опыт, накопленные ворганизации на протяжении длительного промежутка времени при практическом осуществлении прежнего варианта процесса. Однако при этомостается риск повторения старых ошибочных представлений о процессе. Несмотря на указанный недостаток, этот умеренный вариант реинжиниринга имеет наибольшие шансы на успех при его практическом применении для модификации действующего процесса. Особенно важным является соблюдение законодательных, нормативных и других обязательных требований в области гражданской авиации.Для начала, с цельювизуализации процессов и акцентирования внимания на материальных и информационных потоках создания ценности, следует воспользоваться одним из инструментов совершенствования бизнес-процессов – картой потока создания ценности.Создать карту текущего состояния:определить для этой продукции весь поток создания ожидаемой ценности в виде потребительской цепочки: от концепции до конечной продукции, дошедшей до потребителя;изобразить текущее состояние каждого процесса материального и информационного потока и оценить его.Реинжиниринг-модификацию технологического процесса обслуживания следует осуществить путем его упрощения.Сначала исключить операции (обработку,дефекты и ошибки, дублирование, проверки, простои, ожидание, информирование), которые не связаны с добавлениемценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних операций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома приреинжиниринге-модификации действующего процесса.После этого нужно максимально упростить процедуры, технологии, методики измерения, материальные и информационные потоки и т.п.На очередном шаге следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить. За счет интеграции операций, заданий, групп, поставщиков, потребителей происходит дальнейшее облегчение движения материальных и информационных потоков не только между операторами внутренних подпроцессов, но и весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями.На четвертом этапе члены проектной команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должныавтоматизировать трудоемкие, рутинные операции модифицируемого процесса с применением современных информационных технологий и компьютерных средств.В частности, автоматизировать надлежит сбор, передачу, анализ данных.При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, изкоторого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществлении операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ иопераций. После выполнения указанных мероприятий необходимо вернуться к карте потока создания ценности и применить ее для выработки стратегии организации и решения задач обеспечения удовлетворенности потребителей. План действия создания карты будущего состоянияследующий.Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, изучив требования потребителей и мирового авиационного сообщества, а также результаты модификации процесса обслуживания. При этом установление требований к составу и значениям показателей качества услуги должно базироваться на:анализе обязательных требований,исследовании рынка, анализе собственного опыта, анализе мирового опыта;бенчмаркинге, анализе условий эксплуатации и др.Изобразить модифицированное состояние каждого процесса материального и информационного потока и оценить его.Построить карту будущего состояния потока создания ценности, следуя определенному списку вопросов.Обеспечить реализацию принятых мероприятий.Особое внимание следует уделить выявлению требований потребителя. При этом под «требованием» согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 подразумевается потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.Иными словами, это явно сформулированные и осознанные потребности, а также неосознанные и несформулированные ожидания от продукта/услуги.Сбор данных о потребностях и ожиданиях потребителя может быть осуществлен при помощи личных интервью в Санкт-Петербурге и Москве, в точках активностей авиапассажиров (ж/д вокзал, аэропорт Домодедово и т.д.), on-line опроса потребителей через официальный сайт компании, off-line опрос потребителей в офисах продаж авиакомпании (собственные кассы в 25 городах России), телефонного опроса потребителей (в службе информации и бронирования при поступлении вызова от положительно или нейтрально настроенного клиента).Требования потребителя, как явные (высказанные), установленные в договорах (в случае чартерных рейсов), так и неявные (подразумеваемые), в первую очередь обязательные, имеющие отношение к обеспечению безопасности, а также те, о которых потребитель даже не догадывается (поскольку не может предположить их наличия или реализации в услуге авиаперевозки), и выполнение которых является «сюрпризом» для потребителя, можно определять и анализировать с помощью модели Н.Кано.Как известно, анализ «голоса потребителей» помогает решать проблемы предвосхищения ожиданий и угадывания будущих потребностей, поскольку именно эмоциональная привязанность к производимому товару или услуге, удивление и восхищение запоминаются потребителем.Согласно концепциисоздания привлекательного качестваНориакиКано, компания должна в первую очередь установить, какие требования с точки зрения потребителя должны быть обязательно соблюдены. К ним относятсяпрежде всего те, что сформулированы в нормативных документах авиационной отрасли (техническое состояние воздушного судна, гигиенические параметры и проч.), а также те, выполнения которых потребитель ожидает (соблюдение графика движения воздушного судна, определенный ассортимент услуг в процессе перелета). Проектная команда может определить составляющие процесса обслуживания «как есть» и детализировать в соответствии с нормативно-техническими документами, что позволит получить критерии качества обслуживания на борту ВС, такие, например, как:время ожидания заказа;соответствие предоставленногобортпитания заявленному / заявке;полнота полученной информации (100%-ный объем информирования);сервисная панель (количество, состояние);ассортимент бортпитания и напитков;ассортимент прессы;время размещения пассажиров в салоне;ассортимент дополнительных услуг (наличие и количество настольных игр, детских наборов);количество жалоб на недостаток индивидуального внимания;количество претензий и рекламаций на качество сервиса;количество благодарностей за качество обслуживания.Во-вторых, должны быть определены явные требования, выполнение или невыполнениекоторых может в значительной степени повлиять на удовлетворенность потребителя, то есть чем лучше они удовлетворены, тем более доволен потребитель. В силу этого перевозчик всегда должен стремиться к их удовлетворению в процессе своего функционирования.Например, чем меньше времени пассажир ждет вылета рейса или автобуса, который доставит его в аэровокзал, или же чем лучше совпадает время отбытия/прибытия с конкретными запланированными пассажиром событиями, тем больше удовлетворяются именно этипотребности. Эта область, в которой авиакомпании конкурируют.В-третьих, нужно определять требования, о которых потребитель знает, но не предполагает их непременной реализации, выполнение любого из которых приятно удивит потребителя, вызовет у него восхищение. Например, некоторое время назад на маршрутах зарубежной авиакомпании бортпроводники зачитывали пассажирам обязательную информацию под музыку в стиле рэп, или же организовывали показ мод. Создание таких отличительных особенностей обеспечивает компании огромные преимущества на рынке перевозок и способствуют приверженности потребителей. Чем больше таких уникальных предложений есть у предприятия, тем легче у потребителя создается позитивный баланс услуг, даже если что-то оказывается неудачным. Связано это с тем, что человеческий мозг может мыслить только качественно, а не количественно. Итак, обеспечив проект входными данными, строят карту будущего состояния процесса. Разработав проект реинжиниринга, необходимо оценить масштаб требующихся изменений, в том числе объем инвестиций.После принятия решения о внедрении процесса карта будущего состояния становится картой, отражающей плановое задание.В результате проектная командаполучает четкую и структурированную картину бизнес-процессов компании и разрабатывает проект плана мероприятий по повышению ее эффективности.3.5. Мониторинг и измерение процессов обеспечения коммерческой загрузки самолетаСогласно разделу 8.2.3ISO 9001:2008 («Monitoringandmeasurementofprocess» – мониторинг и измерение процессов), авиакомпании надлежит проводить мониторинг информации, касающийся восприятия потребителем выполнения организацией его требований. Авиакомпания планирует и осуществляет деятельность по измерению и мониторингу, необходимую для гарантий соответствия и достижения улучшений деятельности. Эта деятельность включает определение потребности и применение приемлемых методик, включая статистические методы.После внедрения проекта реинжиниринга на одном из участков технологической схемы обслуживания пассажиров, а возможно, на борту одного воздушного судна. В процессе апробации подвергнутого реинжинирингу процессаосуществляется мониторинг и измерение показателейкачества как нового процесса, так и получаемой с помощью этого процессапродукции или услуги. В первую очередь измеряется коэффициент коммерческой загрузки.Показатели результативности и эффективности спроектированного и внедренного процессаоцениваютпо результатам мониторинга и измерений. Еслиэти показатели соответствуют целевым значениям, установленным в задании на выполнение проекта реинжиниринга, то необходимо привлечь производственные службы (ПДСА, СОП, службу бортпроводников) и разработать уточненную (по результатам пробной эксплуатации) стандартную процедуру осуществления нового процесса, которая после утверждениястановится нормативным документом, обязательным для выполнения производственным персоналом.Если же результаты мониторинга, измерения и контроля свидетельствуют отом, что требования задания на реинжиниринг процесса выполнены не полностью, то проектная команда проводит анализ причин обнаруженных несоответствий и разрабатывает предложения по внесению изменений в имеющийся проект. После утверждения изменений проекта внедряют дополнительные технические решения, а затем разрабатывают и утверждают стандартную процедуру осуществления внедренногопроцесса.Итоговым результатом этого этапа является апробированный и утвержденный новый процесс, обеспечивающий возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в компании. Вместе с тем, для рассматриваемого этапа характерно то, что новый процесс применяется в малом масштабе (в отдельных подразделениях, непосредственно задействованных в обслуживании потребителя), не обеспечивая получение полной отдачиот его внедрения.Однако ориентация организации на потребителя должна стать приоритетом всех ее сотрудников, что будет служить гарантией успешности ее работы.Поэтому необходимо полномасштабное внедрение результатов реинжиниринга. Первой целью данного этапа является внедрение нового процесса в масштабе всей организации, что позволяет получить полную отдачу от результатовработы команды, которой было поручено осуществление проекта реинжиниринга процесса.Вторая цельсостоит втом, чтобы с максимальной пользой для авиакомпании применитьзнания и опыт, накопленные членами команды в процессе совместной работынад проектом реинжиниринга. Эти знания и опыт должны быть задокументированы в виде отчета, утвержденного генеральным директором, а егосодержание следует довести до сведения специалистов всех подразделений.Важно также, чтобы высшее руководство компанииобеспечивало признание заслуг членов проектной команды. Одним из пунктов реально внедренной и функционирующей системы менеджмента качества является признание достижений и заслуг каждого, а также поощрение предложений по улучшению.Такая политика способствует росту творческой изобретательности персонала.Итак, финансовые и производственные показатели деятельности компании «Трансаэро»свидетельствуют о стабильном росте и развитии.Вместе с тем анализ производственных показателей работы авиакомпании не выявил корреляции между успехами и ростом коммерческой загрузки рейсов. Тенденция увеличения загрузки обусловлена экстенсивным увеличением провозных емкостей, продажи при этом растут пропорционально, не демонстрируя качественного рывка. Это приводит к тому, что коэффициент коммерческой загрузки колеблется около постоянной величины, а наблюдаемый тренд в сторону возрастания пренебрежимо мал. Чтобы соответствовать стратегическим приоритетам компании и изменить ситуацию к лучшему, реализовывая стратегический принцип улучшения деятельности, необходимо повышать качество обслуживания, при этом, как показали исследования, нужно фокусировать внимание на улучшении качественных параметров уже освоенной продукции, то есть на совершенствовании технологических процессов обслуживания, в том числе в случае сбойной ситуации.Об этом свидетельствуют данные, полученные с форумов, где общаются пассажиры авиакомпаний, в том числе пассажиры «Трансаэро». Исходя из этого, «узким» местом менеджмента компании является процесс обслуживания пассажиров в случае именно сбойной ситуации. Данная проблема требует коренного пересмотра существующей технологии работы, иными словами, бизнес-процесс управления сбойной ситуацией (несоответствующей продукцией) требует модификационного реинжиниринга.При этом надлежит выявлять такие характеристики продукта, которых потребитель не ожидает и следовательно будет полностью удовлетворен в случае выполнения авиакомпанией требований к ним. После модификации процесса следует подвергнуть мониторингу и оценке как сам процесс, так и продукт, полученный в результате процесса с целью определить его результативность, а также эффективностьработ.выводы и рекомендацииСоответствовать стратегическим приоритетам и реализовывать принцип улучшения деятельностикомпания может, повышая качество обслуживания потребителя.При этом существует альтернатива: улучшать качественные параметры уже освоенной продукции или создать и освоить качественно новые ее виды. Но второй из указанных вариантов – экспансия на новые рынки, расширение сети международных маршрутов авиакомпании «Трансаэро» и постоянные инновации – не позволяют эффективно увеличивать коммерческую загрузку рейсов. Следовательно, нужно фокусировать внимание на улучшении качественных параметров уже освоенной продукции, то есть на совершенствовании технологических процессов обслуживания, и в первую очередь – в случае сбойной ситуации.Согласно политике в области качества, стратегия развития авиакомпании «Трансаэро» базируется на сервисе. Основным принципом является обеспечение технологичности клиентских сервисов, что означает применение различных средств для налаживания взаимовыгодных отношений с клиентом, увеличения ценности продукта авиакомпании для клиента, в том числе с помощью развития технологий продажи и предоставления услуг.Вместе с тем, сервис – это в первую очередь люди, которые непосредственно общаются с пассажирами, они – лицо компании. Таким образом, приоритетом развития должно стать не только совершенствование процессов, но и формирование и развитие корпоративной культуры, ориентированной на создание определенной системы ценностей и позволяющей сотрудникам эффективнее обслуживать потребителей услуг. Это во-первых.Улучшение должно основываться на поиске и развитии того, что является силой и залогом успеха в деятельности сотрудников и авиакомпании. Тем, что должно быть по достоинству оценено, является высокая инновативность компании, стремление быть лучшими, а также амбициозные цели, которые претворяются в жизнь. Анализ голоса потребителя авиакомпании «Трансаэро», в частности изучение форумов, позволяет определить, что большая часть неудовлетворенных потребителей – это потребители, ставшие «жертвами» сбойной ситуации. Таким образом, нововведения должны проникать в процессы управления сбойной ситуацией (в терминах всеобщего управления качеством – несоответствующей продукцией).Это во-вторых.Кроме того, подобный подход необходим для совершенствования маркетинговых коммуникаций авиакомпании с внешней средой, и в первую очередь – связей с общественностью, социальной ответственности бизнеса и спонсорства, что должно способствовать укреплению положительного образа на рынке и признанию потребителем, создавая тем самым предпосылки для повышения коммерческой загрузки рейсов. Общество должно обладать наиболее полной и актуальной, но самое главное – объективной информацией об авиакомпании, чтобы судить о ее надежности и авторитете. Это в-третьих.Все это приводит к тому, что перед высшим руководством компании обрисовывается задача реинжиниринга основных бизнес-процессов «Трансаэро», который, однако, может быть проведен в форме модификации. При этом надлежит выявлять такие характеристики продукта, которых потребитель не ожидает и следовательно будет полностью удовлетворен в случае выполнения авиакомпанией требований к ним. Именно предвосхищение ожиданий потребителя, угадывание, чего он хочет, что бы ему понравилось (или снизило неудовольствие), что бы его удивило, а также выполнение этого способствует достижению долгосрочного успеха.Модель Каноможет быть использована в качестве инструмента для изучения потребителя и повышения качества продукта (услуги) и совершения «прорыва», что позволит увеличить число приверженных и лояльных потребителей и соответственно повысить коммерческую загрузку рейсов авиакомпании «Трансаэро».Список использованной литературыРоссийская Федерация. Законы. Воздушный кодекс Российской Федерации: федер. закон. – СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2011. – 54 с.Федеральные авиационные правила. Сертификационные требования к физическим лицам, юридическим лицам, осуществляющим коммерческие воздушные перевозки. Процедуры сертификации: утв. Минтрансом РФ 04.02.03: [по состоянию на 12 августа 2011 г.]. – М.: ЭНАС, 2003.Федеральные авиационные правила. Общие правила воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов и требования к обслуживанию пассажиров, грузоотправителей, грузополучателей: утв. Минтрансом РФ 28.06.2007. – М.: ЭНАС, 2007.ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – Введ. 09.09.2009. – М.: Стандартинформ, 2009.ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требова-ния. – Введ. 13.11.2009. – М.: Стандартинформ, 2010.ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. – Введ. 01.06.2011. – М.: Стандартинформ, 2011.Руководство по стандартам IOSA. – 2-е изд. – Действ.с марта 2007 г. – Монреаль-Женева: Международная ассоциация воздушного транспорта, 2003.AS 9100 C. Quality Management Systems - Requirements for Aviation, Space and Defense Organizations . – Issued 1999-11. – Revised 2009-01. – Superseding AS 9100 B.Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 272 с.Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).Джордж, С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применимые сегодня в самых успешных компаниях / С. Джордж, А. Ваймерскирх. – СПб.: Виктория плюс, 2002. – 256 с.Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с. – (Серия «Учебное пособие»).Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / Под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / Пер. с англ. А. Раскина. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 280 с. – (Серия «Практический менеджмент»).Кобьелл, К. Виртуозный маркетинг: Пер. с нем. – М., Альпина Бизнес Букс, 2004. – 208 с. – (Серия «Нестандартный подход»).Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров. – М.: Дашков и Ко, 2003. – 294 с.Масалович А., Шебеко Ю. Моделирование и анализ поведения бизнес-процессов. – М., 2002. – 220 с.Махитько, В.П. Государственное регулирование и рынок в авиастроении. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 243 с.Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера [и др.]; Пер. с нем. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с. – (Качественный менеджмент).Менеджмент систем качества: Учебное пособие / под ред. М.Г. Круглова, С.К. Сергеева, В.А. Такташова и др. – М.: ИПК Издательство стандартов, 1997. – 368 с.Окрепилов В. В. Управление качеством / В. В. Окрепилов. – М.: Экономика, 1998. – С. 50-61.Организация воздушных перевозок / Под ред. И.Я. Русинова [и др.]. – М.: Транспорт, 1975. – 182 с.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – 2-е изд. – Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 144 с.Стоун, М. Маркетинг, ориентированный на потребителя. – М.: Гранд Фаир, 2003. – 356 с.Уорд, М. 50 методик менеджмента / М. Уорд. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 200 с.Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие / С.В. Пономарев, С.В. Мищенко [и др.]. – М.: РИА «Стандарты и качество». – 2005. – 248 с.ФатхутдиновР.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 892 с.Хачатуров, А.Е. Основы менеджмента качества: учеб.пособие / А.Е. Хачатуров, Ю.А. Куликов. – М.: Дело и сервис, 2003. – 304 с.Шелдрейк. Дж. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. – М.: Аспект Пресс, 2005. – (Учебники для вузов).Адлер, Ю.П. Комментарии принципов менеджмента качества / Ю.П. Адлер // Системы менеджмента качества. – Гл. 6.9. – С. 62-76.Аладышкина, Н. Знакомые методы нового менеджмента / Н. Аладышкина // Стандарты и качество. – 2004. – № 2.Алексеев В. Давайте опираться на положительное / В. Алексеев: По материалам статьи KayKobayashi, Let’sAccentuatethePositive, QualityProgress, December 2005 // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 9. – С. 45.Андрусов, А. Построение системы управления инновациями на предприятии / Андрей Андрусов, Антон Ряпосов // Консультант. –2011. – № 13.Бочаров, В.В. Опыт, который нельзя игнорировать! / В.В. Бочаров // Стандарты и качество. – 2011. – № 8.Злобин В.П. Ландшафт процессов – основа СМК / В.П. Злобин // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 5. – С. 4-7.Злобина, Н.В. Концептуальные основы стратегического развития СМК организации / Н.В. Злобина // Стандарты и качество. – 2011. - №12. – С.60-62.Кабакова, Л.В. От системы качества к интегрированной системе, или как с прибылью удовлетворять запросы потребителей / Л.В. Кабакова // Сертификация. – 2007. – № 2.Коваль, О. «Окно в Европу» для авиапоставщиков / О. Коваль // Авиасоюз. – 2009. – № 9. Кузьмин А.М. Карта потока создания ценности / А.М. Кузьмин // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 1. – С. 49.Курзенков, Г.К. О задачах Ространснадзора по совершенствованию государственного контроля и надзора на транспорте, вытекающих из послания Президента Российской Федерации Федеральному собранию / Г.К. Курзенков: докл. рук-ля ФСНСТ на Засед. Коллегии ФСНСТ. – 2007.Лапидус, В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое-что еще… / В. А. Лапидус // Стандарты и качество. – 1996. – №4–7.Матюшкин, В. Причины низкой эффективности внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях / В. Матюшкин, Н. Агафонова // Стандарты и качество. – 2007. – № 4.Михайлова, Н.В. О качестве системы качества / Н.В. Михайлова // Методы менеджмента качества. – 2001. – №7.Набоков, Э.П. Организационное совершенствование предприятий на принципах TQM / Э.П. Набоков // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 4. – С. 20–23.Осадчий, А.О. Изменение рыночных позиций авиакомпаний с ограниченным стратегическим потенциалом / А.О. Осадчий // Научный вестник МГТУГА. – 2003. – №2.Пазюк, Ю.В. Интегрированные системы менеджмента организации / Ю.В. Пазюк // Партнеры и конкуренты. – 2004. – № 11. – С. 8–11.Свиткин, М.З. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации / М.З. Свиткин // Стандарты и качество. – 2002. – № 3. – С. 72-75.Свиткин, М.З. Интегрированные системы менеджмента / М.З. Свиткин // Стандарты и качество. –2004. – №2. – С. 56–61.Телина, М. Интегрированная система менеджмента: инструмент достижения целей / М. Телина // Методы менеджмента качества. –2006. – № 9. – С. 19-24.Шнайдер, Р. Выбор стратегии внедрения изменений / Р. Шнайдер, П. Коллерет, П. Легри // Деловое совершенство. – 2003. – №№ 1-2.Шушурина, Н.Н. Международные стандарты ISO: теория и практика применения в гражданской авиации / Н.Н. Шушурина: по материалам доклада ООО «Русский Регистр – Гражданская Авиация». – СПб, 2008. Careso, B. High Priority / B. Careso, M. Hamilton // Quality Progress. – 2010. – February.Каnо, N. et al. Attractive Quality and Must-be Quality / N. Kano, N. Seraku, F. Takahashi, S. Tsuji: trans. by G. Mazur // The Journal of the Japanese Society for Quality Control. – 1984. – № 2. – P. 39 – 48.Sauerwein, E. The Kano Model: How to Delight Your Customers / E. Sauerwein: International Working Seminar on Production Economics. – Innsbruck, 1996. – P. 313-327.AirlinesInform [Электронный ресурс]. – URL: http://forum.airlines-inform.ru/Transaero/Конкурентоспособность российских авиакомпаний на мировом рынке[Электронный ресурс]. – URL: http://www.raexpert.ru/researches/avia/Рождественский, В.Л. Восемь принципов менеджмента качества – восемь ступеней совершенства. QualityToday [Электронный ресурс]. – URL: http://www.icgrp.ru.Официальный сайт авиакомпании «Трансаэро»[Электронный ресурс]. – URL: http://transaero.ru/ru/company/historyОфициальный сайт Московского аэропорта Домодедово [Электронный ресурс]. – URL: http://www.domodedovo.ru/ru/main/air_today/Официальный сайт Росавиации [Электронный ресурс]. – URL: http://www.favt.ru/favt_new/?q=search/doc/1084.Промсвязьбанк: ТРАНСАЭРО. Специальный комментарий к оферте [Электронный ресурс]. – URL: http://bonds.finam.ru/comments/item25327/Приложение АСистема контроля качестваИнспекционный контрольОперативный контрольПретензионная работаАнкетирование Метод контроляВыборочный – по графикуСплошной Сплошной ВыборочныйНеобходимая документацияТехнологические карты работы специалистовЕдиная система поощрения и наказания персоналаПоложение о проведении проверокСтандарт по организации внутренних и внешних проверокПоложение об аттестационной комиссииКарты контроляЕжемесячный график проверокТехнологические карты работы специалистов (бортпроводников, представителя, супервайзера, диспетчера перронного контроля) Единая система поощрения и наказания персоналаКарты проверкиПоложение о претензионной работе с пассажирами, грузоотправителями и грузополучателями Руководство по сбойным (нештатным) ситуациям Технологические карты работы специалистовЕдиная система поощрения и наказания персоналаТехнология проведения анкетирования (с обязательными сроками анкетирования)График анкетированияАнкеты Единая система поощрения и наказания персоналаНеобходимые мероприятияУтверждение списка проверяющих (внутренние аудиторы и инспекторы)Проведение аттестации проверяющих, утверждение списка приказом по предприятиюСоставление графика проверокВнесение в должностные инструкции информации об обязанностяхИнформирование инструкторов службы бортпроводников, супервайзеровВведение группы по работе с претензиями в структуру юридического отделаОпределение обязанностей инспектора по претензиямРазработка анкетСоставление, согласование и утверждение графика анкетированияПроведение анкетированияАнализ результатов Продолжение таблицыПодразделения, участвующие в работеСлужба качестваИнспекция по безопасности полетов Служба сервисаСлужба организации перевозокСлужба бортпроводниковСлужба сервисаСлужба организации перевозокСлужба бортпроводниковГруппа перронного контроля ПДСАГруппа наземного обслуживания АТБСлужба организации перевозокЮридический отделАТБ (производственный сектор)Служба сервисаСлужба бортпроводниковСлужба организации перевозокСлужба организации продажАналитический отделСбор и анализ информацииСлужба качестваПДСА, Служба организации перевозокЮридический отделАналитический отделРабота с результатамиПодразделение, специалисты которого собирают и анализируют всю информацию – служба качества. Анализ производится по отдельной методике (изложен в положении о проведении проверок).Ежемесячно результаты работы оформляются отчетом, который представляется высшему руководству авиакомпании и всем заинтересованным руководителям. По данным отчета проводится комиссия по качеству сервиса под руководством генерального директора авиакомпании, где руководители подразделений отчитываются по допущенным нарушениям и мерах по их устранению.При неоднократном возникновении нарушений анализируется эффективность принимаемых мер и вносятся необходимые коррективы.