Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

Содержание
Введение
1.Характеристика ООО «ГрандФлора»
2.Ресурсы ООО «ГрандФлора»
3.Миссия ООО «ГрандФлора»
4.Анализ факторов внешней среды «ГрандФлора»
5.Анализ факторов внутренней среды «ГрандФлора»
6.Обобщающий анализ внешней и внутренней среды
7.Структура управления компанией
8.Рекомендации по совершенствованию системы управления
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью, на него возлагаются следующие обязанности:- осуществлять общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;- координировать работу всех служб и подразделений;Заместитель генерального директора по финансам обязан: - принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины;- производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.Заместитель генерального директора по продажам должен:- организовать производственный процесс с учетом конъюнктуры рынка, постоянно совершенствовать структуру товарооборота;- организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров;- руководить разработкой новых коллекций продукции.Hа заместителя генерального директора по маркетингу возлагаются следующие обязанности по реализации маркетинговой политики:- продвижение продукции вСанкт-Петербургу и регионах;- изучение потребителей, рынка и потребностей; - анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса;Специалисты отдела продаж компании – это люди, всегда болеющие душой за свое дело, это молодой, дружный и сплоченный коллектив профессионалов, готовый отозваться в любую минуту.Система планирования в ООО «ГрандФлора» строится на основе составления планов реализации продукции по сезонам. Управление деятельностью всех подразделений ООО «ГрандФлора» ведется по выполнению поставленного плана. Система планов на данном торговом предприятии может быть представлена схематично (см. рис. 5). Планы в компании характеризуются высокой степенью гибкости и возможностью внесения корректив.Рис. 5. Система планов реализации продукции в ООО «ГрандФлора»Рекомендации по совершенствованию системы управленияНесмотря на неплохие рыночные результаты деятельности компании и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации сбытовой работы (продаж). Рассмотрим их подробнее.Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития и продаж компании, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а заместитель генерального директора по продажам в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии сбыта возложить на заместителя генерального директора по маркетингам, поскольку специалисты данного блока занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию компании с точки зрения распределения задач и функций. В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела продаж в корпоративном сегменте по привлечению новых клиентов.В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя современный рынок показывает, что он может являться ключевым фактором успеха компании в настоящее время.В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются сбытовыми инструментами современности, и в достаточной степени эффективны: необходимо разработать функциональный сайт, более активно использовать рекламу, участие в выставках и т.п.Прежде всего, необходимо отметить, что направления и сбытовые мероприятия компании «ГрандФлора» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе оценки внешней и внутренней среды. Принципы стратегического развития компании «ГрандФлора» могут быть сформулированы следующим образом.Принципы по отношению к размерам и структуре рынка: расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а компания «ГрандФлора» должна следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка); расширять рынок (компания «ГрандФлора» сама должна обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов продукции, групп покупателей, новых территорий (районов) в Санкт-Петербурге);освоить максимально полную номенклатуру услуг и продукции по каждому виду деятельности; улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками цветов и заказчиками); Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса: ориентация на существующий уровень цен; ориентация на новизну продукции и высокий уровень обслуживания; ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования в отношении корпоративных клиентов (кредит, рассрочка, скидки и т.п.); Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:ориентация на адаптацию к спросу на цветочную продукцию; ориентация на увеличение спроса на цветочную продукцию в сегменте юридических лиц.Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.; Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры: изменение объемов продаж; изменение видов оказываемых дополнительных услуг; Принцип формирования и сохранения индивидуальности компании «ГрандФлора»: специфические способы изменения характеристик объектов и продукции (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность компании «ГрандФлора»).Одним из мероприятий по совершенствованию системы управления и устранения недостатков в организации работы в области сбыта компании «ГрандФлора» является реструктуризация службы сбыта.Обобщенно все модели организации управления сбытом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления сбытом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению сбытом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды сбытовой работы. В такой структуре подразделение по управлению сбытом не участвует в оперативном управлении сбытом (так называемая распределенная модель).Ко второй группе можно отнести такую модель управления сбытом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления сбытом (так называемая концентрированная модель).Подразделение сбыта компании «ГрандФлора» может быть организовано следующим образом: - ориентировано на направления бизнеса (сегменты). За каждое направление (сегмент) отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы сбыта. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании; - ориентировано на разные виды работы (актуально в отношении корпоративного сегмента). Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых проектов и предпринимателей, поиск и анализ тендеров на поставку цветов, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.На наш взгляд, для компании «ГрандФлора» более оптимальной моделью создания структурного подразделения сбыта будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании. Директор службы сбыта будет непосредственно подчиняться генеральному директору компании «ГрандФлора». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования системы управления компанией «ГрандФлора» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Очевидно, что составляющие процесса продаж цветочной продукции обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база компании должна обеспечивать следующую функциональность:А. Информационные функции;Б. Функции поддержки при работе с клиентом;В. Функции поддержки при управлении отделом;Г. Функции анализа и прогнозирования;Д. Функции обработки имеющейся информации.Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).В качестве дополнения к существующим каналам коммуникаций компании нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «ГрандФлора».Любой организации, в том числе ООО «ГрандФлора», приходится стимулировать собственный торговый персонал. На наш взгляд, можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела оптовых продаж и корпоративных клиентов, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела оптовых продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела продаж.Для повышения эффективности отдела оптовых продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. Использование указанных инструментов позволит построить систему материального стимулирования на основе принципов гласности, объективности и своевременности.Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления и прогнозируемые показатели эффективности мер представлены в табл. 19.Таблица 19Рекомендации по совершенствованию системы управленияРекомендации по совершенствованиюсистемы управленияМетоды их осуществленияДостигаемыецелиПоказатели эффективности, характеризующие результатсовершенствования системы управления1. Выработка принципов стратегического развития- Назначение ответственных (заместитель директора по маркетингу);- Сбор и анализ рыночной информации;- Учет действий конкурентов.- Обеспечить четкость и ясность перспектив развития;- Создать основу для оперативного управления.- Финансовая устойчивость;- Рыночная доля.2. Реструктуризация сбытового подразделения- Перераспределение функций и задач;- Разработка и утверждение внутренних нормативно-правовых документов.- Сократить время выполнения рабочих операций;- Повысить эффективность работы;- Повысить рентабельность продаж. - Рыночная доля;- Величина прибыли;- Рентабельность продаж.3. Внедрение клиентской базы данных, информационных технологий- Поиск разработчика базы данных;- Разработка технического задания;- Выделение финансовых средств.- Повысить эффективность работы;- Сократить количество дублируемых функций и работ;- Повысить уровень обслуживания клиентов.- Рентабельность продаж;- Уровень удовлетворенности клиентов.4. Совершенствованиесистемы оплаты труда сотрудников отдела оптовых продаж- Разработать и утвердить порядок оплаты труда (в виде положения);- Провести необходимые расчеты (прежде всего, бухгалтерией)- Увеличить объем продаж;- Повысить мотивацию сотрудников.- Объем продаж;- Рентабельность продаж.ЗаключениеВ результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «ГрандФлора») были получены следующие основные выводы и предложения:рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на петербургском рынке;финансовые результаты компании за последние годы постоянно увеличивались, о чем свидетельствуют данные анализа;компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;в то же время, несмотря на применение специалистами компаниями современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструментов в операционной деятельности;также есть возможности совершенствования структуры и системы оплаты труда.На основе выявления ряда проблем в практике ООО «ГрандФлора» в результате анализа внешней и внутренней среды были предложены меры по совершенствованию системы управления. Среди них: формирование стратегических ориентиров, в том числе в сфере сбыта; разработка модели реструктуризации, регламентирующей функционирование отдела сбыта (продаж) и направленных на повышение эффективности труда сотрудников отдела; внедрение современной клиентской базы данных с определенным набором функций в деятельность отдела оптовых продаж компании; оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела оптовых продаж.Реализация этих мероприятий по совершенствованию системы управления, на наш взгляд, существенно повысит эффективность компании.Список использованной литературыБакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Башмаков В.И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) // Социологические исследования. 2005. № 5. С. 89-95.Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2006. – 256 с.Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008. – 180 с.Иванова Н. Изменения в сфере торговли // Бизнес сегодня, №5, С. 27-31.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010. – 766 с.Морозкин Н.А. Экономическая система России в условиях выхода из кризиса//Современные аспекты экономики, № 4(86), 2012. С. 201-205.Прокопьева Л.Н. Современные методы управления мотивацией на промышленных предприятиях // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2007. № 3. С. 180-185. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2008. – 336 с.Сушкина А., Игнатов Н. Мотивация к труду // Человек и труд. 2006. № 5. С.84-89.ПриложенияПриложение 1Цели компании «ГрандФлора»Приложение 2Клиентская база данных для ООО «ГрандФлора»