Организационные изменения как предмет теории организации

Оглавление
Введение
Глава 1. Понятие организационных изменений в теории организации
Глава 2. Концепции управления организационными изменениями
Глава 3. Процесс управления организационными изменениями
Заключение
Список использованной литературы

5. Предоставление сотрудникам возможности действовать согласно видению (необходимо избавиться от препятствий, которые мешают изменениям системы и структуры, которые серьезно подрывают видение; выделять сотрудников, готовых рисковать и активно действовать, а также выдвигать нетрадиционные идеи). 6. Планирование и достижение краткосрочных побед (необходимо планировать и создавать улучшения в работе; признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к изменению).7. Консолидация улучшений и углубление изменений (необходимо использовать доверие, чтобы изменять системы, структуры и политики, которые не совпадают с видением; нанимать на работу, продвигать и развивать сотрудников, способных осуществлять видение; усиливать процесс новыми проектами, темами и агентами изменений). 8. Закрепление новых подходов (необходимо делать ударение на связи между новым обращением и успехами компании; развивать мето ды, которые обеспечивают развитие лидерских качеств и преемственность). Дж. Д. Дак в своей концепции выделяет поэтапное управление организационными изменениями, рассматривая кривую изменений, как «карту местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о привычках монстра, который затаился сразу вблизи. Подобно детям, которые устали от длинного перехода, организациям свойственно задаваться вопросом: «А или далеко нам еще идти?» Поэтому знания местности помогает не отвлекаться от намеченного курса и оценивать длину пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто двигается за ними». Дж. Д. Дак определяет такие основные фазы процесса организационных преобразований: застой − организация подавлена или чрезмерно активная; подготовка − лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; реализация − подключение персонала на разных уровнях; проверка на прочность − конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; достижение цели − отказ от продолжения программы изменений.  Глава 3. Процесс управления организационными изменениями Комплексное исследование моделей, представленных в теории организационных изменений, позволило систематизировать их основные положения и смоделировать оптимальную программу проведения организационных изменений, включающую три этапа. 1. Подготовительный этап. Всегда предшествует внедрению глобальных изменений. Его важность подчеркивается всеми упомянутыми исследователями. Этот этап включает: 1.1. Принятие руководством того факта, что организации нужны изменения. Если руководители высшего уровня не заинтересованы в изменениях, значит, изменения не будут осуществлены. Если рядовые сотрудники видят незаинтересованность руководства в изменениях, то они не примут изменения всерьез. 1.2. Сбор и обработка важной для организации информации. Х. Рамперсад и Дж. Коттер подчеркивают необходимость получения информации, будь то внутренняя информация о показателях фирмы или успешности организации бизнес-процессов или внешняя информация о потребностях клиентов или изменении конкурентных позиций организации. Л. Грейнер предостерегает от преждевременного определения проблемы: в случае сбора неполной информации, проблема может быть определена неверно. 1.3. Определение целей, задач и программы изменений. Это самый важный элемент в процессе внедрения изменений. Без четко прописанного процесса изменений невозможно добиться понимания того, как осуществлять перемены. Необходимо установить сроки, цели и мероприятия по каждому этапу организационных изменений. Контроль за успешностью прохождения этапа изменений осуществляется различными методами: с помощью специально организованных групп (команда переходного периода у Дж. Дак, команда реформаторову Дж. Коттера), собраний работников и руководителей организации, анализа экономических показателей (доля рынка, процент брака, прибыльность и др.). 1.4. Информирование персонала. Чем более доступна и понятна информация об изменениях, тем вероятнее принятие персоналом данных изменений. Если не информировать персонал официально — через Положения, лекции, собрания, то информация начнет распространяться неформальным путем посредством слухов. Открытый разговор между руководством и работниками, во-первых, дает работникам понять, что администрацию интересует их мнение, а во-вторых, позволяет передать всю информацию в неискаженном виде. 2. Внедрение изменений: 2.1. Проведение пилотных внедрений, т. е. внедрение изменений сначала в одном или в нескольких отделах. Во-первых, это позволит проследить реакцию персонала и его отношение к происходящим изменениям. Во-вторых, при сравнении результатов изменений в данном секторе с поставленными целями можно оценить правильность выбора мероприятий. В-третьих, пилотные испытания позволят избежать тех же проблем, но в больших масштабах. Постепенные и контролируемые изменения убеждают персонал в том, что руководство настроено довести до конца процесс изменений. 2.2. Обеспечение принятия персоналом изменений. Сопротивление людей переменам естественно и связано с рядом причин психологического, социального, экономического и другого характера, однако с этим можно и нужно бороться. 2.3. Внедрение изменений в организации. Когда программа изменений разработана и проверена пилотным внедрением, ошибки и недочеты учтены, персонал информирован, можно переходить к «массовому» внедрению изменений. 3. Мониторинг изменений. Дж. Коттер в качестве завершающего этапа изменений выделяет «институционализацию новых подходов» как формулирование связей между новым осуществлением деятельности (или отдельных процессов) и финансовыми показателями компании. Заключение Проведенное теоретическое исследования позволяет сформулировать следующие выводы: - организационные изменения – это парадигма современного управления. Внешняя среда любой организации постоянно и динамично меняется, что требует от организации не столько способности приспосабливаться к этим изменениям (в плане реактивных действий), а управления внутренней средой организации таким образом, чтобы она постоянно находилась с балансе с внешней средой; - организационные изменения и управление ими – одно из наиболее развивающихся направлений в теории организации. Однако, даже это обстоятельство не позволяет на сегодняшний день утверждать, что процесс складывания методологических основ организационных изменений закончен. Скорее, они находятся на самой ранней стадии своего развития. Это проявляется, прежде всего, в отсутствии однозначного понимания самой категории «изменения», такой ее разновидности как «организационные изменения», четко установившейся классификации; - на протяжении последних нескольких десятилетий разработан целых ряд концепций организационных изменений и управления ими. Среди них следует отметить ( в хронологической последовательности): Модель преобразований бизнеса К. Левина, Модель «Айсберга» С. Н. Германа, Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера, Кривая изменений Дж. Д. Дак. Их многообразие позволяет говорить, прежде всего, о том, что применительно к развитию организации нет готового ответа на вопрос, как управлять организационными изменениями. Многое зависит от специфики деятельности организации, ее целей, сферы деятельности, характера производимого продукта, среды, в которой она осуществляет свою деятельность и т.д.; - наиболее оптимальным вариантом будет использование комплексного подхода к построению системы управления организационными изменениями.  Список использованной литературы . Ансофф, И. Стратегическое управление : [Пер. с англ.] / И. Ансофф; [Науч. ред. и авт. вступ. ст., с. 11-32, Л. И. Евенко]. - М. : Экономика, 1989. - 519 с. 2. Дак, Джини Даниэль.иМонстр перемен : Причины успеха и провала орг. преобразований / Джини Даниэль Дак ; [Пер. с англ. В. Ионов]. - М. : Альпина Паблишер, 2003 315 с. 3. Гуияр Ф. Ж. Преобразование организации / Ф. Ж. Гуияр, Д. Н. Келли; пер. с англ.– М.: Дело, 2000.– 376 с. 4. Дафт, Ричард Л. Организации : Учеб. для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - 3. междунар. изд. - СПб. : Прайм-Еврознак : Нева, 2001. - 348 с. 5. Коттер Дж. П. Впереди перемен / Дж П. Коттер; пер. с англ.– М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.– 256 с. 6. Распопов, В.М. Управление изменениями : [учебное пособие] / В. М. Распопов. - Москва : Магистр, 2009. - 332 с. 7. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт.– С.-Петербург: Питер, 2002.– 256 с. 8. Широкова Г. В. Теория О и теория Е как стратегия организационных изменений: / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом.– 2005.– № 1.– С. 61 – 68. 9. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. / Г.В. Широкова, Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Тзд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. – 480 с.