Совершенствование системы качества услуг в гостиничном предприятии на основе стандартов ИСО 9000 (на примере ООО Европа отель)

Введение
1. Теоретические основы совершенствования системы качества услуг в гостиничном предприятии на основе стандартов ИСО 9000
1.1. Место стандарта качества в системе стандартов менеджмента
1.2. Стратегия менеджмента качества
2. Характеристика «Гранд Отель Европа», совершенствование системы качества услуг в гостиничном предприятии на основе стандартов ИСО 9000
2.1. Информация об отеле
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3. Выявление проблем управления качеством
3. Пути улучшения и оптимизации качества услуг в гостиничном предприятии на основе стандартов ИСО 9000
3.1. Основные принципы СМК, реализуемые на предприятии
3.2. Комплекс мероприятий по решению выявленных проблем
3.3. Анализ рисков, относящихся к заданной теме
3.4. Экономическая эффективность внедренных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

7):
1-денежное вознаграждение; 2-важность выполняемой работы; 3- высокое доверие руководителя; 4- возможность проявлять свои способности; 5- мнение коллектива
Рисунок 7. Распределение стимулов в работе персонала
Анализ, проведенный автором, позволяет сделать вывод о том, что для большинства работников (54%) денежное вознаграждение продолжает играть ведущую роль в области мотивации. Часть работников (23%) считает, что для них наиболее весомым фактором мотивации выступает элемент важности выполняемой работы. Действительно, довольно часто чувство неудовлетворенности персонала работой возникает в тот момент, когда недостаточно прослеживается результат важности собственного труда.
d) Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы - через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения
«Вход» в систему в рамках «Гранд Отель Европа» включает в себя - поступление качественных товаров, людских ресурсов (в виде профессионально подготовленного торгового персонала), потребителей, желающих приобрести определенный набор товаров надлежащего качества и одновременно безопасных для потребления. Без определения четких параметров измерения входных переменных, не представляется возможным успешное руководство всеми остальными элементами.
«Выход» из системы представляет собой конечный этап и итог организации процесса в целом - это потребители, которые полностью или частично удовлетворили свои потребности в виде приобретения товаров и оказанных дополнительных услуг.
«Гранд Отель Европа» должно нести определенные обязательства и быть ответственным за качество. Схематично данный подход изображен на рис. 8.
Рисунок 8. Организация процессного подхода в управлении качеством «Гранд Отель Европа»
Основные торговые операции «Гранд Отель Европа» - обслуживание потребителей. Вспомогательные же процессы обеспечивают постоянное возобновление основных процессов. Пооперационное содержание основных и вспомогательных составляющих технологического процесса можно представить следующим образом (табл. 10).

Таблица 10
Структура основных и вспомогательных операций технологического процесса «Гранд Отель Европа»
Операции технологического процесса «Гранд Отель Европа» Основные Вспомогательные организация движения покупательских потоков в торговом зале;
размещение и выкладка товаров на оборудовании;
-организация расчетов за отобранные покупателями товары;
упаковка товаров;
оказание дополнительных услуг, сервис. разгрузка товаров с транспортных средств;
распаковка и приемка товаров по количеству и качеству;
доставка в кладовые, хранение и перемещение к местам подготовки товаров к продаже;
подготовка товаров к продаже;
доставка товаров в торговый зал;
организация хранения и сдачи тары.
e) Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации
Опасные факторы СМК «Гранд Отель Европа»:
низкий уровень профессиональной подготовки кадров;
отсутствие четкой структуризации движения товаров в рамках торгового предприятия, а также элементов логистики;
отсутствие или минимальный уровень ответственности торговых работников за собственные действия или бездействия;
отсутствие или слабая связь с реальными пожеланиями потребителей;
игнорирование использования менеджментом предприятия научного подхода в управлении торгово-технологическим процессом.
f) Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
«Гранд Отель Европа» в полной мере адаптируется к изменением, что позволяет сделать организационная структура предприятия и его небольшие масштабы, а также неформальный характер корпоративных связей.
g) Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
Решения в «Гранд Отель Европа» принимаются на основе данных первичных документов.
h) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Работа с поставщиками по закупам и реализации товаров заключается в следующем:
поиск новых поставщиков и альтернативных товаров;
проведение переговоров с потенциальными поставщиками;
сравнение цен на продукцию старых и новых поставщиков;
ведение подготовительной работы для заключения договоров поставки (протоколы разногласий‚ проверка)‚ заключение договоров;
отслеживание сроков по договорам поставки;
предупреждение об окончании срока действия договоров поставки;
выставление счетов;
отслеживание оплат по счетам;
составление отчетов.
«Гранд Отель Европа» стремится правильно построить стратегию закупочной деятельности, необходимой для достижения высокого уровня развития. Это позволит осуществить разумное управление закупками и поставками, в которое включено грамотное управление закупками, а так же правильный выбор и оценка поставщиков.
Управление оптовыми закупками, как и организация переговоров с поставщиками, являются сложными процессами, результат которых напрямую воздействует на успешность развития. И для того, чтобы управление закупками или проведение переговоров с поставщиками были более понятным и простым, необходимо получение соответствующих навыков.
Специально для сотрудников «Гранд Отель Европа» организовывает обучающие занятия. На занятиях рассматриваются:
критерии выбора поставщика;
переговоры с поставщиками;
проблема выбора поставщиков;
организация управления закупками.
Кроме того, инициатива и предприимчивость сотрудников поощряется премиальными выплатами.
Таким образом, на данном предприятии соблюдаются все 8 принципов СМК.
3.2. Комплекс мероприятий по решению выявленных проблем
Клиенты гостиницы «Гранд Отель Европа» – это преимущественно россияне, мужчины, прибывшие в город по делам бизнеса. Им, как правило, требуется определенный набор дополнительных услуг (от доступа в Интернет до аренды конференц-залов). Именно на такого клиента ориентирована гостиница «Гранд Отель Европа», предоставляющая своим клиентам полный спектр деловых услуг, который постоянно расширяется.
Основным ориентиром при проведении мероприятий по улучшению качества могут стать определяемые Советом Директоров «Приоритетные направления деятельности гостиницы «Гранд Отель Европа», разработанные с учетом проведенного SWOT-анализа, и анализа качество по методу Кано.
Таблица 11
Характеристика сферы для проведения SWOT-анализа
Сильные стороны: Слабые стороны: - наличие высококвалифицированных кадров
- наличие материалов
-многоотраслевая структура экономики - низкий уровень использования инноваций
- недостаток собственных средств
- высокая степень износа производственных фондов
- низкие темпы ввода проектов в эксплуатацию
- неравномерность застройки районов города
- проблемы с привлечением инвестиций
- наличие большого количества организаций Угрозы: Возможности: - ограниченные муниципальные финансовые ресурсы
- низкий уровень муниципальных гарантий
- использование неэффективных подходов к управлению со стороны власти - развитие нормативной базы
- наличие квалифицированных управленческих кадров
- предоставление льгот по аренде помещений и земельных участков находящихся в муниципальной собственности
- субсидии за счет средств бюджета города для возмещения части затрат на уплату процентов по кредитам
Таблица 12
SWOT – анализ «Гранд Отель Европа»
Cильные стороны
Слабые стороны S1 S2 S3 S4 S5 S6 W1 W2 W3 W4 W5 W6 угрозы ограниченные финансовые ресурсы
T1 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 низкий уровень муниципальных гарантий T2 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 использование неэффективных подходов к управлению T3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 возможности развитие нормативной базы
O1 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 наличие квалифицированных управленческих кадров
O2 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 предоставление льгот бизнесу
O3 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 4 5 инвестиции
O4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 небольшое количество организаций данной сферы
S1 W1
наличие высококвалифицированных кадров
S2
W2 наличие экологического потенциала
S3 W3 многоотраслевая структура экономики
S4 W4
Таким образом, организация имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции бизнеса. В данном случае необходимы стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон организации за счет благоприятных возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение ассортимента представления услуг, а также возможна либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Приоритетные направления деятельности должны быть направлены на решение задач:
- повышение уровня комфорта проживания;
- улучшение номерного фонда в гостинице;
- поддержание статуса гостиницы делового назначения;
- развитие спектра дополнительных, в том числе деловых услуг по принципу: все для проживания и решения вопросов – в гостинице.
Принятие решений по приоритетным направлениям повышения качества базируется:
- на пожеланиях и предпочтениях клиентов по развитию уровня услуг в гостинице;
- на требованиях к средствам размещения, установленных системой классификации гостиниц;
- на рекомендациях привлеченных экспертов.
Стратегическая цель: при развитии отдельных услуг, соответствующих гостинице более высокой категории, довести общий комплекс услуг в гостинице до уровня классификации гостиницы на категорию «три звезды».
Развитие гостиницы «Гранд Отель Европа» зависит от развития экономики, НТП, международных отношений в целом, санитарно-эпидемиологической обстановки региона, а также от развития правовых основ, как на внутригосударственном уровне, так и на международном.
При низком спросе на гостиничные услуги, возникает риск недополучения доходов и, при достаточно высоких затратах производства, снижения прибыли.
Для предприятий, оказывающих гостиничные услуги целесообразно активное и рациональное применение в своей деятельности стандартов (международных, в том числе), сертификатов качества. Это позволяет обеспечить требуемое качество услуг, организовать отлаженный непрерывный технологический процесс. Для успешного развития гостиница «Гранд Отель Европа» » постоянно работает над расширением ассортимента услуг, повышением его качества.
Стратегические и тактические мероприятия по устранению нежелательных эффектов от возможных неблагоприятных событий приведены в таблице 13.
Таблица 13
Стратегические и тактические мероприятия по устранению нежелательных эффектов от возможных неблагоприятных событий гостиница «Гранд Отель Европа» »
Нежелательные события Мероприятия Стратегические Тактические Рост издержек Планирование выплат и поступлений, создание резервов Избежание неэффективных вложений;
сокращение издержек Появление в Академгородке новой крупной гостиницы Позиционирование гостиницы «Гранд Отель Европа» » по отношению к новой гостинице и, возможно, переориентация на другой сегмент рынка Укрепление партнерских связей с постоянными клиентами, планомерная работа по улучшению номерного фонда, техническому переоснащению гостиницы, развитию комплекса дополнительных услуг. Рост числа предприятий-заменителей Позиционирование гостиницы «Гранд Отель Европа» » как бизнес-гостиницы с широким спектром деловых услуг Изучение рынка, планомерная работа по улучшению номерного фонда, техническому переоснащению гостиницы, развитию комплекса дополнительных услуг. Изменение потребительских предпочтений Изучение потребительских предпочтений среди клиентов гостиницы «Гранд Отель Европа» » и других гостиниц города, своевременная реакция на них.
Таковы стратегические и тактические мероприятия по устранению нежелательных эффектов от возможных неблагоприятных событий гостиница «Гранд Отель Европа» в общем виде. Разработка конкретных направлений повышения качества и снижения негативных отзывов гостей может разрабатываться по каждому фактору, исследованному нами в модели Кано. Одним из таких направлений может стать повышение качества работы персонала.
Опишем метод, пригодный для применения на предприятии. Дом качества – это серия матриц или бинарных таблиц, используемых для изучения взаимодействий между техническими средствами. Дом качества - основа механизма СФК, применяемой для структурирования объекта изучения в примерах. Дом качества для структурирования политики управления охватывает стратегию управления («программные продукты») в определенных временных рамках, корректируются согласно изменениям, вносимым при пересмотрах и оценках проекта. Линии поведения вводятся в структуру организации через матрицы типа дома качества. Использование матриц очень важно, так как задачи и линии поведения управляющих или средства достижения поставленных целей нельзя увидеть в одномерном пространстве. Соотношение между разнородными элементами надо рассматривать в двух- или трехмерном пространстве, для оценки взаимосвязи между ними. При этом могут использоваться символы для обозначения сильной, средней и слабой зависимостей между строками и столбцами. Пример дома качества для политики управления показан на рис. 9.
Рисунок 9. Дом качества для политики управления
В процессе использования методов СФК инженеры вычисляют корреляции по отзывам покупателей, обозначенные символами, заполняют матрицу корреляций и оценивают значения рейтинга. Цель этих действий - разработка продукта, удовлетворяющего ожидания покупателя, явные или тайные.
Политика управления строится как метод достижения целей плана компании. При этом высшее руководство должно выполнять следующее: ставить задачи, координировать действия или средства для структурирования с помощью контактов, проверок, корректировок. Метод СФК меняет роль высшего руководства компании, ориентированной на результаты. Средства достижения становятся первичной целью. Результаты же воспринимаются как мера того, насколько хорошо была проведена политика управления.
Таким образом, результаты становятся определимы по системе управления и не сильно зависят от успехов или ошибок отдельных людей.
3.3. Анализ рисков, относящихся к заданной теме
Как известно из зарубежного опыта в частности, система качества оказывает влияние на снижение затрат предприятия (таблица 14)
Таблица 14
Влияние культуры предприятия на затраты
Основные составляющие культуры предприятия Затраты в % от оборота Достижение высокого качества продукции культура недоверия (НД) культура доверия (Д) Время отсутствия сотрудника Д(5-10%),НД(8-12) 4-6 1-2 Время простоя (нерабочее состояние) машин и оборудования Д(5-10%),НД (25-30%) 4-6 1,5-2 Проблемы с сотрудниками, потеря рабочего времени Д (5-10%), НД (20-30%) 13-15,6 2,6-3,2 Итого 23-30,6 5,6-10,2
Таким образом, внедрение системы качества на предприятии будет осложнено следующими факторами:
время отсутствия работника;
время простоя;
потеря рабочего времени.
3.4. Экономическая эффективность внедренных мероприятий
Разработка программного обеспечения – это одна из немногих наиболее трудозатратных отраслей промышленности, ведь каждый элемент продукта производится вручную, а для разработки проектов нередко привлекаются десятки программистов и специалистов из смежных областей.
Одна из задач проектирования заключается в сокращении сроков от начала разработки до внедрения. Решение этого вопроса обеспечивается путем поэтапного выполнения работ.
Для определения трудоемкости выполнения проектных работ
необходимо применить формулу расчета длительности этапа [14]:
Тэт = tn * N /n * 8,2, (1)
где:
Тэт – длительность отдельного этапа, дни;
tn – нормативная трудоемкость при программировании на лист технической документации, чел/часов;
N – количество листов технической документации, приведенной к формату А4, шт;
N – количество исполнителей на данном этапе. Чел;
8,2 – средняя продолжительность рабочего дня, час.
Считается, что цикл разработки программного обеспечения состоит из пяти стадий (этапов):
Подготовительный
Планирование, разработка требований, утверждение технического задания.
Эскизный
Разработка эскизного проекта, начальная разработка пользовательской документации, планирование тестов, выбор необходимого оборудования и программ.
Технический
Разработка алгоритмов и блок-схем.
Рабочий
Написание программного кода, тестирование продукта, завершение планирования тестов и оформление пользовательской документации.
Тестирование с использованием разработанных тестов, корректировка технической документации.
Внедрение
Тесты группой пользователей, сдача проекта заказчику.
Перечень основных этапов ОКР с указанием содержания работ, вида отчетности количества исполнителей и продолжительности работы приведены ниже. Общее количество времени на разработку и реализацию проекта составляет 86 дней (табл. 15).
Таблица 15
Этапы внедрения проекта
Этап
Содержание работ, входящих в этап
Вид отчетности по законченной работе Кол-во исполнителей
Должность Продолжительность
работ (дн) Ознакомление с заданием на проектирование 1 Вед. инженер
1
1.Подготовительный Подбор и изучение технической литературы Обзор литературы 2 Вед. инженер
Инженер- программист 4
4 Подбор и изучение инструментальных прикладных программ Прикладные программы 2 Вед. инженер
Инженер-программист 2
6 Составление и утверждение технического задания на разработку комплекса программ
Утвержденное ТЗ 2 Вед. инженер
Инженер-программист 3
2 Итого 22 2. Эскизный проект Постановка задачи Запись в рабочей тетради 1 Инженер-программист 3 Проработка структуры ПО Запись в рабочей тетради 1 Инженер-программист 3 Составление и согласование ТЗ на разработку отдельных модулей, входящих в ПО
Утвержденное
ТЗ 2 Вед. инженер
Инженер-программист 3
3 Итого 12 Разработка структурного алгоритма Алгоритм 1 Инженер-программист 2 3. Технический проект Разработка алгоритмов работы методического модуля Алгоритм 1 Инженер-программист 2 Разработка алгоритма работы модуля интерфейса Алгоритм 1 Инженер-программист 4 Разработка алгоритма обработки и вывода результатов Алгоритм 1 Инженер-программист 3
Составление общей блок-схемы программы
виртуального стенда Блок-схема 1 Инженер-программист 1 Составление пояснительной записки к техническому проекту и ее утверждение Утвержденная пояснительная записка 2 Вед. инженер
Инженер-программист
1
3
Итого 18 Запись программы на языке программирования Магн. носитель, листинг программ 2 Вед. инженер Инженер-программист 4
5
Автономная отладка программы Монитор 2 Вед. инженер
Инженер-программист
2
3
Тестирование программы и устранение ошибок Монитор 2 Вед. инженер
Инженер-программист
3
4
4. Рабочий проект Составление описания программы Инструкция 1 Вед. Инженер
4
Составление руководства инженер-программисту Инструкция 1 Вед. Инженер
3
Составление руководства пользователю Инструкция 1 Инженер-программист
2
Оформление полного комплекта технической документации Комплект документации 2 Вед. инженер
Инженер-программист
3
3
Итого 36 Внедрение Передача документации и системы пользователю Акт 1 Вед. инженер 1 Итого: 86 В том числе: Вед. инженер 33 Инженер-программист 53
У рассматриваемого предприятия есть свои денежные средства, но которых или недостаточно для инвестиционных затрат на внедрение системы, или нецелесообразно вливать большую часть собственного капитала в проект, тогда как можно прибегнуть к использованию заемного капитала. В итоге было принято решение финансировать автоматизации деятельности компании за счет собственных денег и за счет банковского кредита, т.е. применено смешанное (комплексное) финансирование проекта. Компания инвестировала 273 000 рублей своих средств, и требовался кредит в размере 84 000 рублей. Кредит сроком на три года под 20 процентов годовых был получен в филиале «КМБ Банка». В таблице 16 представлен расчет кредитных затрат.
Таблица 16
Расчет затрат на погашение банковского кредита
Сумма кредита, руб. Ежемесячный платеж по возврату кредита, руб. Ставка процента Ежемесячный процентный взнос, руб. Общий ежемесячный взнос, руб. 84 000 2330 20% 466 2796
Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации данного проекта использован частично собственный капитал (76,3% от суммы всех инвестиций по проекту). Также были использованы заемные средства. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб) [14].
Э=Эрв+Эсб, (2)
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.
Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении системы автоматического делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД) экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца [14].
Эрв = Эт *12* N *8 = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000,
где Эт – экономия трудозатрат.
F(N) - функция характеристики размера организации, позволяющей учесть в расходах усложнение задачи за счет величины размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 30%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.
Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000
Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000
Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.
В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели:
прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов);
унификация и стандартизация документооборота;
тотальный контроль документооборота.
Итак, предложенные в предыдущих параграфах мероприятия:
изменение организационной структуры – организация центров ответственности;
внедрение САДЭД для учета документооборота.
Указанные мероприятия изменят следующие показатели - увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*100 = 8000
Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений.
100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.
Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.
Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.
Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
2. Однопроцессорная СУБД - 900
3. Дополнительное ПО – 10 000
4. Работы по запуску системы (Рз) [14]:
Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600
где:
М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест;
W - средняя стоимость 1 месяца работ;
F(N) - функция характеристики размера организации.
Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям:
если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 140000
6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
7. Конвертация (Рк) данных – 7 000
Расходы по внедрению САДЭД за год:
Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600.
Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий [14].
Ур = (экономия затрат/ Расходы по внедрению САДЭД за год + затраты на изменение орг.структуры + снижение производительности)/100 = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %

Заключение
В процессе исследования был проведен анализ стандартов МС ISO: 9001–94, 9002–94, 9003–94, 9004–1–94, которые обеспечили развитие системы качества. Основными принципами стандартов являлось смягчение требований к производителю, что позволило внедрить системы управления качеством в разных странах.
При проведении работы была определена необходимость управления качеством товаров и услуг. Для этого необходимо в составе менеджмента организации выделить подсистему управления качеством услуг.
Организационная структура отеля «Гранд Отель Европа» строится следующим образом. Служба маркетинга, бухгалтерии, отдел бронирования являются общими. Функции отдела кадров возложены на директора и главных администраторов отеля. Количество сотрудников сведено к минимуму путем возложения на некоторых сотрудников нескольких обязанностей.
Как выяснилось в процессе анализ, в отеле «Гранд Отель Европа» соблюдаются все принципы СМК: ориентация на потребителя, лидерство или роль руководства, вовлечение персонала компании, процессный подход, системный подход, постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Что касается структуры качества обслуживании, то по результатам опроса - 59,5 % респондентов считают, что качество услуг является наиболее важным критерием оценки качества обслуживания;
23 % покупателей считают, что скорость обслуживания влияет на качество обслуживания;
17,5 % покупателей отдали предпочтение широкому ассортименту услуг.
В процессе анализа стимулов работы персонала было выявлено, что для 54% респондентов денежное вознаграждение продолжает играть ведущую роль в области мотивации. 23% сотрудников считает, что для них наиболее весомым фактором мотивации выступает элемент важности выполняемой работы.
Однако при этом в организации существуют следующие проблемы:
1)Низкая производительность труда;
2)Длительные межоперационные перерывы из-за неорганизованности маршрутов с перемещением механизмов и оборудования, графика использования их;
3)Неиспользованный резерв загрузки оборудования на участках;
4) замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительной потребности в финансировании хозяйственной деятельности;
5) Наличие медленно реализуемых активов, и отсутствие быстро реализуемых активов для погашения своих обязательств;
6) низкий уровень автоматизации учета и отчетности тормозит процесс анализа, управления хозяйственной деятельностью;
7)наличие претензий от заказчиков.
В результате организации было предложено применять метод СФК, имеющего преимущества: создание базы данных для разработок и усовершенствований процессов, используемой для обслуживания будущих потребностей, изменение организационной структуры предприятия – создание центров ответственности.
При внедрении метода могут возникнуть следующие риски: потери времени при отсутствии работника, время простоя, потеря рабочего времени.

Список использованной литературы
Официальные правительственные документы
«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011).
Нормативные и инструктивные материалы;
ИСО 9001:94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании».
МС ИСО 9002:94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже».
МС ИСО 9003:94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»
МС ИСО 9003:94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях».
СТО Газпром 9000-2006. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
Основная и вспомогательная специальная литература
Комментарий к Гражданскому кодексу РФ, части третьей (постатейный) / под ред. Н.И. Марышевой, К.Б. Ярошенко. М., 2004.
Научно-практический комментарий (постатейный) к Федеральному закону «О несостоятельности о банкротстве)» / Под ред. В.В. Витрянского. М., 2003.
Попондопуло В.Ф. Международное коммерческое право. Учебное пособие. М., 2004.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288 с.103. - С. 277
Степанов В.В. Правовые системы регулирования банкротства: Дисс. … канд-та юрид. наук. М., 1998.
Ткачев В.Н. Несостоятельность (банкротство) в Российской Федерации. Правовое регулирование конкурсных отношений. М., 2006
Bütter M. Cross-Border Insolvency under English and German Law.OxfordUComparativeLForum 3.2002.
Статьи, журналы
Учебно-методический комплекс по курсу "Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)» / Доцент кафедры документоведения, к.и.н. С.Ю.Асеев / Князева Т.А.- эксперт компании DSS Consulting. – Барнаул: 2007. – 94 с.
Матушевская Е.Г., Заднепровская Е.Л. Роль сервиса в обеспечении конкурентоспособности ресторана // Сервис plus. 2007. № 4. С. 3-13.
Тарасова Е.Е., Тимошенко Ю.Б. Оценка качества услуг предприятий общественного питания на основе маркетинговых исследований // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2011. № 1. С. 13-19.
Чернова Б.Б. Конкурентные отношения на рынке услуг общественного питания // Экономика и управление. 2007. № 3. С. 77-84.
Щелчкова Е.С. Оценка уровня сервиса гостиничного предприятия с помощью коэффициента удовлетворенности гостей качеством услуг и обслуживания // Вопросы гуманитарных наук. 2007. № 3. С. 83-88.
2
1
75
Административная служба ресторана
Совет учредителей
Генеральный директор
Административная служба
Бухгалтерия
Отдел
бронирования
Отдел маркетинга
Служба приема и размещения
Инженерная служба
Служба обслуживания номерного фонда
Служба
безопасности
Группа «Кухня»
Группа «Сервис»
Качество услуг
Качественный сервис
Качество и безопасность товаров