Увязка бюджета организации со стратегией.

Введение
1. Построение системы бюджетов предприятия
1.1. Понятие бюджетирования на предприятии
1.2. Организация процесса бюджетирования на предприятии
2.Взаимосвязь стратегии предприятия с процессом бюджетирования
2.1. Понятие стратегии
2.2. Анализ бюджета предприятия во взаимосвязи с изменением его стратегии на примере деятельности футбольного клуба «Зенит»
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Рост затрат на финансовую деятельность обусловлен ростом расходов на проведение: аудиторских проверок и получение клубом лицензий (продажа атрибутики, билетов на матчи, участие в соревнованиях).Проведение соревнований по футболу служит для удовлетворения потребности зрителей в яркой и зрелищной игре. Участвуя в этих соревнованиях, ЗАО “ФК “Зенит” несёт определённые расходы.Расходы на участие в соревнованиях увеличились (табл. 2.3) в 2009 году на 12,13 млн. рублей (21,62 %) по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году на 21,08 млн. рублей (30,89 %) по сравнению с 2009 годом.Увеличение расходов на участие в соревнованиях связано с ростом: обязательных взносов за участие в соревнованиях, сумм штрафов, стоимости спортивной одежды, транспортных расходов и т. п.Бюджет учебно-тренировочного процесса направлен отражение расходов связанных с проведением учебно-тренировочного процесса.Затраты на организацию тренировочного процесса увеличились в 2009 году на 10410000 рублей (21, 77 %) по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году на 11,68 млн. рублей (20,06 %) по сравнению с 2009 годом.Затраты на организацию учебно-тренировочного процесса в 2010 г. увеличились: из-за увеличения расходов на проведение сборов (35 млн. руб.) и расходов на учебно-спортивную базу (81,55 млн. руб.).Бюджет расходов на СДЮРШ служит для отражения расходов направленных на подготовку перспективных игроков для команды.Детская спортивная школа является учреждением дополнительного образования, цель которой: подготовка кадрового резерва для взрослых профессиональных команд.Финансирование СДЮРШ “Смена” направлено на подготовку перспективных игроков, которые служат кадровым резервом, который может привлекаться в команду.Отношения между клубом и спортивной школой регулируются договором, заключённым между ними в соответствии с законодательством, действующим в стране. На основании заключенного договора происходит финансирование спортивной школы.Расходы на СДЮРШ увеличились (2.3) в 2009 году на 7,29 млн. рублей (21,22 %) по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году на 7,13 млн. рублей (17,12 %) по сравнению с 2009 годом.Выделенные клубом финансовые средства СДЮРШ “Смена” в 2010 г. были потрачены на заработную плату тренерскому составу (50 %), реконструкцию спортивных сооружений принадлежащих спортивной школе (35 %), административно-хозяйственные расходы (15 %).Таким образом, изменение стратегии деятельности клуба привело к изменениям в его бюджете. Дальнейшие изменения в направлении расширения деятельности клуба также приведут к необходимости перестройки системы бюджетирования в данной организации. К таким направлениям относятся совершенствование клубно-стадионной инфраструктуры, развитие спортивного туризма и др. В связи с этим клубу можно рекомендовать переход с периодического бюджетирования на скользящее.При периодическом бюджетировании бюджеты разрабатываются для предприятия на определённый период времени (как правило, на год), по завершении которого процесс повторяется. Основные проблемы периодического бюджетирования приведены в приложении 3. Из перечисления данных проблем можно сделать вывод, что основные проблемы данного подхода базируются на отсутствии взаимосвязи между разными бюджетными периодами, внедрение такого подхода может привести к тому, что необходимый эффект процесса бюджетирования на предприятии не будет достигнут.Для скользящего бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько этапов (обычно по 3 месяца, т.е. поквартально), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. В таблице 1 показаны основные проблемы, проявляющиеся на предлприятии, внедряющем скользящий подход к бюджетированию. Из таблицы видно, что скользящее бюджетирование более затратно, особенно на начальном этапе внедрения, однако гораздо быстрее дается эффект от постановки бюджетирования на предприятии.Таблица 1Проблемы скользящего бюджетированияПроблемаПричины возникновенияВарианты решенияУвеличение затратНеобходимость серьезной предварительной работы, постоянные затраты на формирование бюджетов, их отслеживание, анализ и внесение корректировоксоздание дополнительных рабочих мест или даже целых структурных подразделения, которые будут заниматься исключительно вопросами бюджетирования; более частая работа по составлению бюджетных планов приводит к тому, что данная работа для её участников становится принципиально более простой (согласно кривой опыта).Затраты временипривлечение сотрудников компании к бюджетному процессу дополнительно к основным обязанностям влечёт за собой совокупное увеличение затрат времениУвеличение объёма бумажных работнаибольшая часть прироста связано не с анализом исполняемости бюджета или его корректировками, а именно с разработкой плановСтандартизация и автоматизация процессаКроме перечисленных выше, в литературе и практике отдельных компаний можно встретить следующие проблемы процесса бюджетирования, общие для сравниваемых подходов (см. Приложение 4). Анализируя эти данные, можно сделать вывод, что типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:концептуальные; методологические; управленческие.Концептуальные погрешности:Бюджетирование как инструмент, который используется в системе управления, предполагает, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ. Для грамотного ведения бюджетного процесса необходимо прежде всего хорошо проработать и сформулировать миссию, стратегические цели и соответствующие им задачи предприятия. При этом стратегия должна быть выбрана в правильном направлении и подтверждаться разработанными показателями, формирующие систему бюджетов.Важное значение здесь также принадлежит обязательной децентрализации управления, т.е. менеджеры подразделений должны отвечать только за те ресурсы и результаты, к которым они имеют непосредственное отношение. Для этого необходимо правильно определить центры ответственности, в том числе финансовой, за результаты деятельности, что автоматически происходит при включении соответствующих руководителей в процесс разработки бюджетов.Методологические недочетыНа основании отклонений в выполении бюджета на предприятии принимаются управленческие решения. При этом фактические результаты, получаемые из управленческого учета, сравниваются с данными бюджетов, которые сами по себе управленческой ценности не представляют. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения. Как уже говорилось, наличие работающей системы управленческого учета на предприятии - необходимое условие эффективного функционирования системы бюджетирования. Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Такая информация, во-первых, не оперативна, т.е. не отвечает одному из основных требований к управленческой информации, а во-вторых неаналитична, т.к. в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам ответственности. Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.Управленческие ошибкиЧтобы механизм бюджетирования эффективно функционировал, им необходимо грамотно управлять. Для этого компания разрабатывает соответствующие регламенты, включающие в себя правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании. Правильно разработанный регламент должен включать в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица. В обязательном порядке бюджетный регламент должен определять сроки получения подразделения исходных данных для формирования своих бюджетов (ресурсы и ограничения по ним, результирующие показатели и возможные отклонения от них).Также обязательно указываются оптимально продуманные сроки представления готовых бюджетов руководству. Здесь основным ограничением является соответствие исходных данных горизонту планирования, так как трудно составить бюджет на следующий год в середине текущего.Типичной ошибкой также являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разработанная один раз система бюджетов обязательно с течением времени корректируется по результатам ее эффективности. Здесь нужно обязательно указать условия корректировок бюджетов и кто именно имеет право это делать. Сотрудники должны понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение, а для накапливания соответствующего опыта для достижения запланированных показателей и реализации целей предприятия. Также постоянно следует отслеживать и улучшать качество бюджетного процесса, для чего его участники по окончании бюджетного периода обязательно анализируют все плюсы и минусы разработанных бюджетов, на основании чего вносятся изменения в регламенты и бюджетную модель.Резюмируя вышесказанное, отметим, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие грамотной организации бюджетного процесса и управления им. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление этим процессом с целью повышения его эффективности. ЗаключениеПроблемы внедрения бюджетирования на предприятии вытекают из сложности самого процесса, необходимости наличия соответствующих специалистов, возникновения дополнительных финансовых и временных затрат и т.п. Однако, при грамотном ведении, бюджетирование дает большой экономический эффект, охватывающий все стороны деятельности предприятия или организации. Бюджетирование– это переосмысление всей системы управления ресурсами компании и управления компанией в целом, которое происходит в результате применения данного инструмента. Итоговая гибкость управления проектами и всей компанией в целом способствует формированию у руководства компании понимания настоящей роли и места бюджетирования в компании и стратегическом управлении ею. Проведенный в работе анализ изменения бюджетов в зависимости от стратегии и целей компании на примере ФК «Зенит» показал, что данная организация и ее финансовое благополучие напрямую зависит от спонсорской поддержки, что навязывает определенную стратегию самому клубу. При этом выявлена необходимость перехода с системы периодического бюджетирования на скользящее, по итогам проведенных игр и с целью дальнейшего стратегического развития организации.Выявленные проблемы не являются непреодолимыми, в основном, это вопрос времени, накопления опыта и грамотного руководства. Процесс бюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самый яркий пример межличностных взаимодействий в организации - поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам.Список использованной литературыАнанькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009. – 438с.Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2008, № 6Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //" Управление компанией", 2008, № 9 Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования //Источник: Журнал "Финансовый директор", добавлено: 2010-04-11 http://www.ippnou.ruИванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи // «Проблемы теории и практики управления», 2008, №1Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М», 2008.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие – М: Инфра-М, 2011Сертаков А., Сертаков К. От периодического к скользящему бюджетированию // Опубликовано в журнале "Финансовый директор", http://www.iteam.ru, Декабрь 11, 2009 Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // "Газ России", сентябрь 2010 г. - http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Хорват П. Реализация стратегии на основе BalancedScorecard// Материалы Второй Международной Конференции "Контроллинг в Украине: внедрение системы управленческого учета и контроллинга", 16-17 апреля 2010 г. Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1 Структура системы бюджетов на предприятииПриложение 2Форма бюджета прибылей и убытков для производственного предприятияПоказателиПродукция А (объем реализации 10000 шт)Продукция БИтогоВ % к выручкеНа 1 шт На объемНа 1 шт На объемВыручкаНДСВыручка без НДС100Переменные затратыМатериалыФОТ с отчислениямиПеременные коммерческие расходыИТОГО переменных затратМАРЖИНАЛЬНАЯ прибыльПостоянные затратыВспомогательные материалыЭнергозатратыФОТ с отчислениямиРемонт, ТОАмортизацияПостоянные коммерческие расходыОбщехозяйственные расходыИтого постоянные расходыИТОГО издержкиПРИБЫЛЬПриложение 3Проблемы периодического бюджетированияПроблемаПричины возникновенияВарианты решенияПотеря актуальностиВысокие политические риски, незавершённость структурных реформ, изменяющиеся потребительские рынки, возможность появления новых, незапланированных ранее проектовсоставление нескольких вариантов бюджетных сценариев, постоянные корректировки по установленным заранее критериямПроблема последних месяцевблизорукость принимаемых отдельными менеджерами решений, несогласованность решений в целом по компании.организация согласования потребностей и возможностей структурных подразделений воединоПроблема управления затратамиответственные лица не имеют стимулов к уменьшению затрат ниже плановых показателейвыстраивать схемы работы с затратами в соответствии с реальной ситуациейподавление гибкости и инициативырассмотрение многих проектов, инициатив и идей менеджеров будет переноситься на следующий годФормирование системы мотивации и стимулирования к превышению бюджетных целей на всем периодеОграничение влияние на процесс менеджеров среднего звенаболее распространённый метод бюджетирования «сверху-вниз» предполагает каскадирование бюджетов с высшего на низшие уровнивнесение в бюджетные планы корректировок, предлагаемых менеджерами среднего звена и согласованными с разработчиками бюджетов.Форма корпоративного, централизованного управления и контроляПринципы финансовой деятельности подразделений предприятий могут серьезно отличаться друг от другаРазработка системы мер по сглаживанию разницы между руководителями различных проектов в возможностях управления финансовыми потокамиБюджетирование не выстроено в соответствии со стратегиейОтсутствие четко выраженной стратегии, являющейся основанием для распределения финансовых ресурсовФормулирование стратегии, выстраивание бюджетных планов подразделений в соответствии с нейБюджетирование не строится на основе стратегического планированияразрыв между стратегическим и операционным уровнем планированияУстранение противоречивости действий структурных подразделений, распределение активов на основании объективных оценокБюджеты сосредоточены на снижении затрат, а не создании ценности затраты на бюджетирование не направлены на увеличение выручки компании, на улучшение качества её продуктов, удержание и развитие клиентской базы и прочееповышение управляемости компании в соответствии со сформированными ранее планамиПроблема корпоративной средыбюджетный процесс способен повлечь за собой формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных планов, недоверием и ухудшением отношений между различными подразделениямиформирование корпоративной атмосферы, ориентированной на сотрудничество и взаимовыручкуМало времени уделяется анализуСтрогая периодичность разработки планов не предполагает столь большой необходимости корректировки уже существующихВключить аналитическую работу в сам процесс бюджетированияПроблема некорректности экстраполяциитрадиционно закладываемая в основу бюджетирования экстраполяция далеко не всегда позволяет получать корректные прогнозы, т.к. не отражает реального состояния рынкаМониторинг рынка, постоянное детальное исследование возникающих тенденцийБюрократиянеобходимость в согласованиях интересов и улаживании конфликтов формирование процедур бюджетирования таким образом, чтобы соотношение достигаемого эффекта к затратам было наилучшимПриложение 4Общие проблемы бюджетированияПроблемаПричины возникновенияВарианты решенияНе все учтено в регламенте (Положении о бюджете, Концепции бюджетного управления)недостаточный анализ бизнес-процессов, происходящих в каждой компании, внедостаточная проработка выстраиваемой бюджетной концепцииПриглашение внешних специалистов-консультантов или наличие собственных специалистов, знающих специфику и компании, и процессаВсе очень сложно (человеческий фактор)непонимание целей, задач, принципов составления бюджетов, сложности составления и исполнения бюджетов и пр. сотрудниками, не имеющими соответствующего образования и опытаначинать постановку бюджетирования с тех людей, кому составление и исполнение бюджета не только необходимо, но и будет приносить реальную помощь, т.е. со специалистов финансового отдела, а затем постепенно включать в этот процесс другие подразделения компанииТеория не равно ПрактикаНа практике возникает целый круг проблем, не позволяющих следовать разработанной бюджетной концепцииознакомиться с различными подходами и принятыми концепциями, проблемами, проанализировать данную информацию, наложив при этом особенности ведения конкретного бизнесаМного аналитикиРуководителям и специалистам финансовых служб, как правило, необходимо анализировать бюджет компании в огромном количестве измеренийсоблюдать баланс между желаемым и рациональным, начинать с 2-3 важных аналитических признаков (измерений), и постепенно добавлять новые измерения и новые требования.Постоянно меняющаяся концепция бюджетного управленияПостоянно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, требующая соответствующих изменений в политике бюджетированиянахождение компромиссов между тем, что уже реально сделано и то, что поменялось и хотелось быПроблемы автоматизациине хватает функциональности приобретенной системы, иногда настройка системы это достаточно сложный и длительный процесс, что само по себе не позволяет оперативно реагировать на потребности управленцевпрежде чем автоматизировать разработанную и принятую концепцию, необходимо провести анализ покрытия функциональных возможностей; система должны быть гибкой и легко модифицируемой