Разработка рациональной маркетинговой стратегии для сети салонов оптики (ООО Линзмастер)

Введение
1. Маркетинговая стратегия
1.1. Понятие и содержание маркетинговой стратегии
1.2. Методология проведения анализа маркетинговой стратегии компании
2. Анализ деятельности ООО «Линзмастер»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации
3. Анализ конкурентоспособности ООО «Линзмастер»
3.1. Направления повышения конкурентоспособности
3.2. Рекомендации по стратегии и комплексу маркетинга
Заключение
Список литературы

Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов. В 2011 году объем реализации составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2010 год 37545 тыс.руб. Рентабельность составила в 2010 году 21,3 %. Годовая выработка возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%.
По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии следующих направлений:
- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы товара и оказываемых услуг;
- снижение затрат на производство услуг должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;
- повышение качества обслуживания покупателей.

3. Анализ конкурентоспособности ООО «Линзмастер»
3.1. Направления повышения конкурентоспособности
По Ансоффу, стратегия ООО «Линзмастер» может быть определена как разработка продукта (новый товар – новый рынок), т.е. выход на новый сегмент с новым товаром, проникновение на рынок и увеличение рыночной доли для существующих сегментов (старый товар – старый рынок), а также расширении географии продаж (старый товар – новый рынок).
Таблица 3.1
Матрица Ансоффа
Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Расширение присутствия (проникновение) Развитие новых рынков Новые продукты Развитие продукта Диверсификация
Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. Предприятию в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.
Для уже имеющихся продуктов (ассортимент товара и услуг) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем совершенствования компетенций.
Для услуг в сфере оптики следует развивать новые рынки.
Для относительно нового вида консультирования по поводу состояния органов зрения следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных клиентов.
Рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на улучшение эффективности деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.
При анализе деятельности ООО «Линзмастер» » была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия.
Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является – обеспечение высокого развития ООО «Линзмастер» в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта услуг и их продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию ООО «Линзмастер» необходимо решить ряд специфических задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:
1. Увеличение объемов прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению объема сбыта, тем самым приведет к росту прибыли ООО «Линзмастер» ;
организация рекламных мероприятий для повышения спроса и роста объемов продаж;
внедрение новых, более современных форм продажи;
приобретение нового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;
применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;
введение системы предварительных заказов для покупателей;
расширение ассортиментного перечня услуг.
2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов предприятия;
повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;
замена старого оборудования на более совершенное.
3. Расширение ассортимента услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
реализация более качественных услуг, что приведет к увеличению конкурентоспособности предлагаемых услуг;
оптимизация представления услуг на интернет-сайте компании, обеспечение более удобного использования и навигации по сайту;
поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения;
правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния;
расширение ассортимента за счет реализации новых видов услуг.
4. Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:
мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования работников организации;
повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;
оптимизация организационной структуры;
укрепление трудовой дисциплины;
проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания.
Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы маркетинга, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.
Учитывая факт, что предприятие склоняется к стратегии концентрированного роста, необходимо формализовать данную маркетинговую стратегию и осуществить ее дальнейшее развитие с целью повышения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Как уже было указано, для стратегии концентрированного роста возможно использование трех основных направлений:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.
Для ООО «Линзмастер» предпочтительным является развитие третьего направления из перечисленных – стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на имеющийся рынок с новым продуктом.
Так как в настоящее время ООО «Линзмастер» ориентирован на рынок розничного покупателя, необходимо проведение мероприятий, способствующих выходу на рынок оптового заказчика. Согласно этому должны быть разработаны новые стратегические цели, связанные с выходом на новый рынок, ценовая политика, а также методы стимулирования сбыта на оптовом рынке.
Цели ООО «Линзмастер» на 2012 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ ООО «Линзмастер»: ООО «Линзмастер» предлагает продукцию, соответствующую западным стандартам качества. Достигнуть доли постоянных потребителей в общем количестве покупателей – 20%.
Использование стратегии роста на основе методов проникновения на рынок и расширения рынка.
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда ООО «Линзмастер» - достигнуть спонтанного узнавания потребителями на уровне 50%, узнавание с подсказкой – 90% потребителей.
2. Повысить лояльность потребителей к продукции ООО «Линзмастер» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия
Таким образом, из всего множества возможных скидок для ООО «Линзмастер» должна быть выбрана скидка за большой объем закупки, которая позволит повысить интерес покупателя к продукции, реализуемой компанией.
Сбытовая стратегия компании ООО «Линзмастер» должна быть ориентирована на стимулирование посредников, новых или уже имеющихся клиентов, которыми, по сути, являются покупатели.
В ООО «Линзмастер» премии покупателям за объемы закупок должны поощряться скидками, поддерживать отношение посредника к производителю, создавать долгосрочное отношение. В последние годы наиболее эффективными видами данного направления являются премия за закупку (подарок, вручаемый при покупке заказа определенного размера), выставочная премия (специальный стенд, который вручается покупателю), компенсация в виде бесплатных услуг.
Можно выделить два основных вида торговых соглашений, использование которых в ООО «Линзмастер» представляется наиболее эффективным: компенсация за закупку (Предоставление дополнительных скидок). Компенсация в виде бесплатных товаров или услуг – определенное количество товара, предлагаемое покупателю без оплаты при совершении определенной по объему закупки.
Структуру стимулирования покупателей, которая представляется наиболее оптимальной для ООО «Линзмастер», отразим на рис. 3.1.
Рис. 3.1 – Структура использования методов стимулирования, рекомендуемая для ООО «Линзмастер»
Таким образом, стимулирование покупателей ООО «Линзмастер» должно стать наиболее широко применяемым методом стимулирования продаж. Для этого, в том числе, следует использовать средства интернет-маркетинга.

3.2. Рекомендации по стратегии и комплексу маркетинга
Рассмотрим методы электронного маркетинга, применяемого компанией, и разработаем предложения по его совершенствованию. На сегодняшний день аудитория ООО «Линзмастер» составляет 371 тыс. пользователей, т.е. пользователей, которые заходят на сайт раз в месяц. Среднесуточная активность составляет 60 тыс. человек.
Количество уникальных посетителей составило 150 тыс., а количество просмотров страниц – 1 млн.
Партнеры ООО «Линзмастер» - электронные платежные системы, банки и финансовые компании.
По данным исследований, 93% постоянных пользователей интернета знают ООО «Линзмастер», 47% респондентов являются постоянными пользователями сайта.
Рис. 3.2 - График посещаемости сайта
Периодичность посещаемости объясняется временем суток. Основная масса посетителей ООО «Линзмастер» (65%) старше 19, но моложе 35 лет, из них мужчин (57%). 60% клиентов имеют доход выше среднего.
Для анализа поведения посетителей на сайте, применяется система веб-анализа SiteCatalyst компании Omniture (США).
Данные системы используются для анализа эффективности маркетинговых и рекламных кампаний, оптимизации навигации на сайте, определения структуры товарного предложения.
На данном сайте существует возможность подписки на рассылку. ООО «Линзмастер» имеет справочно-информационную часть.
Приведем количество cookies на одного зарегистрированного клиента ООО «Линзмастер».
Таблица 3.2
Количество cookies на одного зарегистрированного клиента ООО «Линзмастер»
Так, что на месячных данных системы анализа выдают 23% ошибок, недельных - 11 % ошибок, дневных - 4 % ошибок.
Причины неточностей показателей: дублирование cookies, при использовании разных компьютеров, логинов браузерами, стирание cookies из-за переполнения их количества, действия антивирусных программ, настроек безопасности браузеров.
Также ООО «Линзмастер» проводит A/B Testing элементов сайта. При использовании A/B Testing необходимы технологические решения и система сбора статистики. Разным пользователям представляются разные сайты, результаты фиксируются. При показе вариантов ООО «Линзмастер» применяются собственные разработки компании, при сборе статистических данных - система веб-аналитики от Omniture.
Также ООО «Линзмастер», использует Omniture Site Catalyst и Discover. Эти приложения анализируют передаваемые данные от скриптов Omniture, GA и некоторых других систем.
Недостатки GA: ограничение на количество одновременно передаваемых переменных (меток) до трех. Хотя в системе можно их завести несколько десятков. То есть тут действует принцип «не все сразу». Практика работы с аналитическими системами показывает, что три – это очень мало и было бы куда лучше, если бы эта квота была бы увеличена в три-четыре раза. При составлении персональных отчетов в системе с использованием этих меток и переменных имена не присваиваются. В процессе построения специальных отчетов в GA отсутствует возможность создания формул для получения новых показателей с последующим их применением к собранным данным и вывода результатов по ним. Это может пригодиться, например, для создания отчетов по прибыли и тому подобного. Не предусмотрена среда для корпоративных пользователей. Нет разграничения прав, интерфейсов, отчетов. Отсутствует возможность работы с панелями отчетов. Так, данная система ориентирована на сегмент небольших компаний или частных сайтовладельцев.
Поэтому рекомендуется применять современные инструменты интернет маркетинга – те, которые активно используются сегодня, а не 10 лет назад. Основные из них:
Контекстная реклама
Баннерная реклама
Поисковая оптимизация (SEO – search engine optimization)
E-mail-рассылки
Социальные медиа (socialmedia): блоги, блог-сообщества, форумы и другие UGC-сервисы (User Generation Content – сервисы, контент которых создается и поддерживается самими пользователями).
Рассмотрим затраты на применение перечисленных методов электронного маркетинга.
Для оценки эффективности данного проекта будет произведена его коммерческая оценка, которая включает в себя расчет следующих показателей:
период окупаемости проекта;
чистый дисконтированный доход (или «NPV»);
внутренняя норма рентабельности (показатель «IRR»);
индекс прибыльности (индекс «PI»).
Расчеты будут производиться в рублевом эквиваленте.
Для того чтобы определить эти показатели необходимо сначала рассчитать затраты на инвестиции в проект, прогнозируемые объемы реализации и текущие затраты, которые будут у предприятия после внедрения проекта.
Расчет инвестиционных затрат на применение методов электронного маркетинга.
Таблица 3.3
Расчет инвестиционных затрат
Статья затрат Стоимость за общее кол-во, руб. 1 2 Обслуживание интернет сайта 30 000,00 Система веб-аналитики 400 000,00 Контекстная реклама 48 000,00 Баннерная реклама 7 000,00 Поисковая оптимизация (SEO – search engine optimization) 1 500 000,00 E-mail-рассылки 45 500,00 блоги 7 500,00 Блог-сообщества 9 000,00
Окончание таблицы 3.3
1 2 форумы 5 500,00 UGC-сервисы 9 000,00 socialmedia 18 500,00 Итого 2 073 000
Итак, инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей, что равняется приблизительно 60-ти тысячам долларов США. Для инвестиционного проекта цифра не очень большая, но и для такой суммы нужен источник финансирования.
У рассматриваемого предприятия есть свои денежные средства, но которых или недостаточно для инвестиционных затрат, или нецелесообразно вливать большую часть собственного капитала в проект, тогда как можно прибегнуть к использованию заемного капитала. В итоге было принято решение финансировать проект за счет собственных денег и за счет банковского кредита, т.е. применено смешанное (комплексное) финансирование проекта. Компания инвестировала 573 000 рублей своих средств, и требовался кредит в размере 1 500 000 рублей. Был взят кредит сроком на три года под 20 процентов годовых». В таблице 3.4 представлен расчет кредитных затрат.
Таблица 3.4
Расчет затрат на погашение банковского кредита
Сумма кредита, руб. Ежемесячный платеж по возврату кредита, руб. Ставка процента Ежемесячный процентный взнос, руб. Общий ежемесячный взнос, руб. 1 500 000 41 667 20% 8 333 50 000
Стоимость заемного капитала составила 300 000 рублей.
Расчет текущих затрат после внедрения проекта
Классификация затрат предприятий достаточно широка: прямые и косвенные, производственные и непроизводственные и другие. В данном случае рассматриваются постоянные и переменные затраты организации. Переменные противопоставляются постоянным, и наоборот, с которыми в сумме составляют общие затраты. Постоянные затраты не зависят от величины объема выпуска и присутствуют даже во время простоя предприятия. Что касается переменных затрат, то основным признаком, по которому можно их определить, является их исчезновение при остановке производства.
Таблица 3.5
Текущие постоянные затраты после внедрения проекта
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год Выплата по возврату кредита банку 1 100 000 1 200 000 1 200 000 0 Выплата по возврату кредита банку 2 50 000 600 000 600 000 600 000 Расходы на связь (телефон и интернет) 25 000 300 000 300 000 300 000 Оплата рекламы 9 000 108 000 108 000 108 000 Обслуживание интернет сайта 12 000 144 000 144 000 144 000 Продление регистрация сайта в сети 0 15 000 10 000 10 000 ИТОГО 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960
Далее необходимо попытаться спрогнозировать переменные затраты предприятия, они, как известно, напрямую зависят от объема реализации.
Для того чтобы рассчитать переменные затраты нужно знать, на какую сумму предприятие реализует свои услуги. Поэтому сперва следует сделать расчет прогнозируемых объемов реализации, который представлен в таблице 3.6 ниже. Расчет сделан на основе экстраполяции показателей ежемесячной реализации в предыдущем году работы компании. В этой таблице учтены доходы от возможных крупных сделок, но с уменьшением этих показателей в два раза, так как есть риск снижения количества крупных контрактов, также учтен желаемый рост объемов реализации.
Таблица 3.6
Расчет прогнозируемого объема реализации
Источник дохода Объем реализации за месяц, руб. Объем реализации за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Доходы от договоров на обслуживание 50 000 600 000
660 000
(+10%)
710 000
(+7,5%) Реализация услуг по ремонту т очков 40 000 480 000
550 000
(+15%)
605 000
(+10%) Реализация товара постоянным клиентам 6 000 000 72 000 000
77 400 000
(+7,5%)
81 270 000
(+5%)
Окончание таблицы 3.6.
1 2 3 4 5 Реализация товара по крупным сделкам 4 500 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 Доход врачебного кабинета 800 000 9 600 000
10 320 000
(+7,5%) 10 320 000 Реализация продукции магазином и интернет магазином 1 500 000 18 000 000
19 350 000
(+7,5%)
20 317 500
(+5%) ИТОГО 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500
Теперь можно посчитать переменные затраты. Расчет носит весьма условный характер, так как зависит от прогнозируемых показателей, поэтому при другом объеме дохода переменные затраты будут иными. Расчет переменных затрат представлен в таблице 3.7, некоторые результаты округлены.
Таблица 3.7
Расчет прогнозируемых переменных затрат
Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Закупка товара 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680
Окончание таблицы 3.7.
1 2 3 4 5 Премии сотрудникам 0 0 200 000 700 000 Налог на прибыль, 20% (до 01.01.09 – 24%) 66 400 727 405 838 445 1 263 170 ИТОГО 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850
Далее необходимо рассчитать НДС. НДС составляет 18% от 118% общей суммы реализации минус 18% от 118% общей суммы затрат.
Рассчитать премии сотрудникам и налог на прибыль можно зная, какова будет прибыль предприятия. Для этого ниже в таблице 3.8 посчитана прибыль без учета налога и премий.
Таблица 3.8.
Прибыль предприятия без учета налога
За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960
Переменные затраты Закупка товара 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Прибыль 276 675 3 306 390 4 192 220 6 315 860
Дисконтированный срок окупаемости рассчитывается, только если известен чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трех периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования – стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации проекта использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования – размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.
Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год – 2 253 370 рублей, второй год – 2 407 460 рублей, третий – 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:
r (discounted)= 2 073 000 / 2 253 370 = 0,9 года
Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.
Расчет срока окупаемости инвестиций
Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счет средств генерируемых этими инвестициями. Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:
r = Инвестиционные затраты / ЧПi
Где инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. Срок окупаемости в данном случае равен:
r = 2 073 000 / 2 578 985 = 0,8 года
Итак, срок окупаемости инвестиций на проект составит девять с половиной месяцев.
«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.
В данном случае показатель IRR посчитан путем подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.
«NPV» (англ. Net Present Value) – чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учетом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования
NPV для рассматриваемого проекта равен:
NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) - - 2 073 000 = 5 489 620 рублей
Для вычисления окупаемости вложенных в рекламу средств, общая формула имеет следующий вид:
ROI = (Прибыль – Инвестиции в рекламу)/ Инвестиции в рекламу
Формула окупаемости средств имеет вид:
ROI = (((Z*M)-(C*P))/(C*P))*100
где: C - средняя стоимость клика;
P - кол-во переходов на сайт;
Z - кол-во заказов;
M - средняя прибыль с одного заказа.
В нашем случае ROI равен:
ROI = (((321*7000)-(1,5*571000))/(1,5*571000))*100 = 162,3
В случае отрицательного ROI значения инвестиции не окупаются. В нашем случае инвестиции окупились.
Заключение
Итак, из всего вышеизложенного можно сделать ряд выводов. Консалтинг представляет собой вид услуг в области подготовки рекомендаций по решению проблем, возникающих перед компанией, а также (при необходимости) по организации и управлению решением этих проблем.
При разработки маркетинговой стратегии должна быть наиболее полно представлена статистическая информация, что получить более адекватную оценку. В результате анализы статистики можно построить информационную проекцию предприятия, базу данных реструктуризации стратегических решений, в результате чего можно упростить процедуру принятия решения организации.
При этом результаты анализа предприятия показывают следующее:
текущее и прогнозируемое состояние портфеля заказов предприятия;
изменение параметров портфельных матриц;
достаточность видов деятельности для достижения целей предприятия;
оптимальность соотношения перспективных и текущих видов деятельности, рентабельность портфеля заказов.
В процессе анализа рынка, проводимого для разработки маркетинговой стратегии используются методы: матрица БКГ, матрица жизненного цикла А.Д. Литтла и С. Хофера, матрица Мак-Кинзи.
В результате анализа предприятия было выявлено, что финансовое состояние предприятия стабильное, что подтверждается основными показателями. Направление деятельности организации – повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынка, рост эффективности, финансовой устойчивости и получение максимальной прибыли.
ООО «Линзмастер» необходимо работать в следующих напралвениях:
- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себе-стоимости единицы товара и оказываемых услуг;
- снижение затрат на производство услуг должны стоять одним из важ-нейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;
- повышение качества обслуживания покупателей.
ООО «Линзмастер» имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе определенные угрозы. В этом случае эффективными будут стратегии, смягчающие внешние угроз на рынке.
Таким образом, методом повышения конкурентоспособности предприятия было выбрано использование методов интернет маркетинга, таких как:
Контекстная реклама
Баннерная реклама
Поисковая оптимизация (SEO – search engine optimization)
E-mail-рассылки
Социальные медиа (socialmedia): блоги, блог-сообщества, форумы и другие UGC-сервисы (User Generation Content – сервисы, контент которых создается и поддерживается самими пользователями).
Список литературы
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 27.12.2009) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010). Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=92888.
Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. Применение матричных моделей в разработке стратегии конверсионных предприятий / Бадрызлов В.А., Проскурин В.В. // Омский научный вестник. 2006. № 9. С. 155-159.,
Безель Е.Э. Стратегия и тактика реализации маркетингового плана по поддержанию конкурентоспособности гостиничных предприятий «Кемпински» // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2009. № 1. С. 40-43.
Валиахметов С.Н. Обоснование маркетингового подхода при формировании стратегий развития предприятий аграрной сферы // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2009. № 13. С. 68-70.
Вьюник О.Г., Шершенюк Е.Н. Разработка маркетинговых стратегий как инструмент повышения эффективности предприятия // Вопросы структуризации экономики. 2009. № 3. С. 124-125.
Гриднев Е.С. Применение матрицы БКГ при разработке стратегии предприятия / Гриднев Е.С. // Вестник Камчатского государственного технического университета. 2010. № 10. С. 61-64.
Дорохин В.В. Маркетинговые стратегии в инновационном процессе на предприятиях оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации // Проблемы экономики. 2010. № 6. С. 42-43.
Исайчикова Н.И. Матричные методы разработки товарной политики предприятия базового элемента маркетинг-микс / Исайчикова Н.И. // Экономические науки. 2007. № 31. С. 206-214.
Как составить план по маркетингу торговой компании/Пер, с англ. под ред. СО. Календжана. М., 1997.
Каскинов И.З. Маркетинговая стратегия как условие эффективности деятельности современного сельскохозяйственного предприятия // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2009. Т. 4. № 24-1. С. 113-115.
Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. Трехэтапный метод оценки стратегического положения вузов на основе модели Мак-кинси / Краковский Ю.М., Карнаухова В.К., Шильке Я.Л. // Университетское управление: практика и анализ. 2007. № 1. С. 33-37.
Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – C.47.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1990., Котлер Ф., Армстронг Г., СондерсДж.. ВонгВ. Основы маркетинга/Пер. с англ. СПб., 1998.
Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер с англ./Общ. ред. Е.М. Пеньковой. М., 1990, С. 49
Котлер, Ф. Основы маркетинга: Краткий курс. М., 2007. С. 327.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент/С.А.Кузнецова, В.Д.Маркова. - М.: Инфра-М,2007.-288 с.
Магомедов Г.Д., Кахриманова Д.Г. Разработка маркетинговой стратегии и система контроллинга в антикризисном управлении предприятием // Вопросы структуризации экономики. 2010. № 3. С. 228-233.
Михалкина Е.В., Савченко Д.А. Актуальные аспекты современной маркетинговой стратегии развития предприятия // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2009. № 2. С. 86-89.
Нагорная Е.С. Сценарный подход к внедрению маркетинговой стратегии развития на предприятии // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 2. С. 145-149.
Назаров Д.М., Скороходова Л.А. Компаративный анализ корпоративных маркетинговых стратегий развития предприятия на основе изучения его ассортиментной политики // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. 2011. № 17. С. 105-110.
Панкрухин А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008. – 464 с.
Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование/М.В.Бянкин, И.А.Поделинская. - Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005.-55 с.
Проблемы автоматизации HRM Н. Шалашилина, С. Головин, 3. Попова, В. Акимов, Т. Афанасьева, М. Шалдаев, Г. Маркаров, В. Крохин (интервью) // Управление персоналом. 2008. № 14. С. 50-57.
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.
Романович, А.Ж. Маркетинговая стратегия предприятий моногородов как основа выхода из кризиса // Научные труды Вольного экономического общества России. 2010. Т. 130. С. 248-251.
Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – с.154
Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – C.167.
Сулейманов Р.Л., Влияние внешней и внутренней экономической среды на предприятия радиоэлектронного приборостроения при разработке маркетинговой стратегии // Вестник Евразийской академии административных наук. 2011. № 2. С. 114-121.
Cистема управления портфелями акций предприятий агропромышленного сектора как инструмент маркетинговой стратегии в условиях рынка / Глотова А.Г., Баутин В.М., Сироткина Н.В., Глотова И.А. // Современные наукоемкие технологии. 2010. № 2. С. 138-138.
Сластенко В.С. Роль маркетингового потенциала в общей стратегии маркетингового развития предприятия // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. 2008. Т. 48. № 7. С. 52a-54.
Татарский Е.Л. Формирование маркетинговой стратегии промышленных предприятий // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. № 1. С. 68-72.
Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. 2011. № 5-1. С. 232-234.
Хаеров Ю.В. Особенности реализации маркетинговой стратегии реструктуризации предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. 2006. № 08. С. 234-239.
Шадиева М.Ю. Роль системы «директ-костинг» в решении управленческих задач / Шадиева М.Ю. // Вопросы экономических наук. 2009. № 5. С. 79-80.
2
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Управляющий
Специалист по кадрам
Торговый отдел
Офтальмолог
Бухгалтер
Менеджеры
Продавцы-консультанты
Кассиры