Бизнес-план ресторана ".....".

Содержание
1.Резюме
2.Характеристика предприятия, продукта, услуги
3. Анализ рынка сбыта и основных конкурентов
4. План маркетинговой деятельности, стратегии маркетингаа
4.1. Товарная политика
4.2. Ценовая политика
4.3. Сбытовая политика
4.4. Коммуникативная политика
5. Организационный план
6. Производственный план
7. План рисков
8. Финансовый план
9. Заключение
10. Приложения

Схема построения организационной структуры ресторана
Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.
Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия:
1. Директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.
2. Бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.
3. Шеф-повар – необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.
Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.
Бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.
Шеф-повар (заведующий производством) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.
Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка:
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельностью предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.
Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.
Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.
Заведующий производством должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.
В ресторане существуют также должности:
Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.
Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает па столах, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.
Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.
Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.
Работники вспомогательных служб. Осуществляют уборку помещений, вынос и помывку грязной посуды, подают заявки на необходимые принадлежности для уборки помещений.
Все кадры были привлечены на постоянной основе. Расчет потребности в персонале и заработной плате проведен в таблице 6/1.
Расчет потребности в персонале и заработной плате
Таблица № 6/1
№ п/п Категория работников Кол-во Оклад, т.р. Затраты 2012 Кол-во Оклад 2013 Кол-во Оклад 2014 1 Директор 1 40 480,00 1 528,00 1 580,80 2 Бухгалтер 1 30 360,00 1 396,00 1 435,60 3 Администр. персонал 2 24 576,00 2 633,60 2 696,96 4 Официанты 10 6 720,00 10 792,00 10 871,20 5 Бармен 2 8 192,00 2 211,20 2 232,32 6 Шеф-повар 1 35 420,00 1 462,00 1 508,20 7 Повара 6 12 864,00 6 950,40 7 1219,68 8 Охрана 4 20 960,00 4 1056,00 4 1161,60 9 Работники вспомог. производства 8 6 576,00 8 633,60 8 696,96    Итого 35 5148,00 35 5662,80 36 6403,32 Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности:
Куп = Уп / Очис * 100%, где Уп – управленческий персонал;
Очис – общая численность.
Уп – 5 человек, Очис = 35 человек, тогда:
Куп = 5 / 35 * 100 = 14,3 %
Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника в 2012 году:
Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.
Vпр.пр.27304,45 тыс. руб,
Очисл – 35 человек
Ч-ть осн.пер. – 18 человек (официанты, повара, бармены)
Определим выработку на одного работника ресторана:
В1 = vпр.пр. / Очисл= 780,13 тыс. руб.
Определим выработку на одного работника основного производства:
В2 -Vпр.пр. / Ч-ть осн.пер.= 1516,91 тыс. руб.
Аналогично рассчитываются показатели в последующие годы (табл. 6.1)
Расчет производительности труда
Таблица № 6/1
Год Объем производства Общая численность Числ.осн. персонала Выработка на 1 раб Выработка 1 раб.осн. произв. 2012 27304,45 35 18 780,13 1516,91 2013 33196,46 35 18 948,47 1844,25 2014 43094,76 36 19 1197,08 2268,15 Из таблицы №6/2 видно, что с ростом объема реализации с каждым годом увеличивается численность сотрудников ресторана, вследствие чего растет выработка на одного работника персонала.
В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала – почасовая оплата.
Методы стимулирования:
– заработная плата сопоставлена и конкурентно способна с оплатой труда в аналогичных ресторанах г. Москвы, она зависит от квалификации, личных способностей и достижений в труде, к ней добавляются премии и доплаты.
– система внутрифирменных льгот работнику ресторана: это обеспечение питанием сотрудника в течение рабочего дня. Оплата больничных листов, страхование здоровья.
– нематериальные привилегии: это предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов.
– два раза в год будет проводиться аттестация сотрудников. Это определенные тесты и практические задания. Проверяется знание национальной кухни, умение общаться с гостями, покрывать и убирать стол, чтобы постоянно обучать и совершенствовать персонал. Эти мероприятия повышают содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирует его квалификационный рост, а также привлекают работника к управлению.
– создание в ресторане благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров, а также моральное поощрение работников.
– продвижение работников по службе, частичная оплата обучения и повышения квалификации.
Оценка деятельности работника основывается на: достижении стандартов, выполнении плановых показателей, стремлении самого работника, навыках общения, качествах руководителя, широте взгляда на выполняемую работу, сотрудничестве с коллегами. Результаты оценки используются для решения следующих вопросов: планирование персонала, системы найма, внедрения системы управления результатами работы. Оценка деятельности создает у работника сильную мотивацию для повышения эффективности работы, способствует более высокой организованности в работе и повышает чувство ответственности перед своей организацией.
7. План рисков
Качественный анализ рисков
Степень риска Риск Методы снижения риска Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений: Высокая превышение расчетной стоимости проекта; Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т.п.
Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками
Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта.
Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта.
Средняя невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты)
форс-мажор, материальный ущерб Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:
возврата аванса;
надлежащего исполнения контрактов;
Страхование имущества, валютных рисков и т.п.
Низкая несвоевременная поставка и монтаж оборудования;
несовместимость отечественного оборудования с импортным; Риски, связанные с эксплуатацией предприятия: Высокая возникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;
инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);
удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса); Наличие альтернативных поставщиков и покупателей.
Создание запасов .

Степень риска Риск Методы снижения риска Средняя неудовлетворительный менеджмент;
продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);
транспортные риски;
возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;
форс-мажор, материальный ущерб Формирование базы постоянных клиентов
Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.
Поддержка проекта со стороны местных органов власти.
Низкая невыход на проектную мощность;
несвоевременность поставок Расчет количественных рисков с перечнем мероприятий по их сокращению представлен в приложении. Из расчетов видно, что уровень риска находится на приемлемом уровне.
8. Финансовый план
Этот раздел наиболее интересует потенциальных инвесторов, поэтому в нем необходимо рассмотреть следующие показатели:
- объем финансирования проекта: инвестиции, направляемые на поставку основных фондов и нематериальных активов, кредиты для пополнения оборотных средств предприятия и т.д.;
- финансовые результаты реализации проекта: выручка, издержки производства;
- движение денежных средств (основополагающим условием реализуемости проекта является положительное значение показателя денежного потока);
- эффективность инвестиционного проекта по показателям срока окупаемости, индекса рентабельности, бюджетной эффективности. Срок окупаемости - время с начала реализации проекта до момента, когда разность между дисконтируемой накопленной суммой чистой прибыли и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное значение;
- прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;
- расчет реализации инвестиционного проекта без финансирования и с финансированием, т.е. воздействие финансового левериджа;
- определение точки безубыточности, которая соответствует объему реализации, начиная с которого выпуск продукции должен приносить прибыль;
- бюджетный эффект инвестиционного проекта, который определяется как разница между поступлениями в бюджет и выплатами из него в связи с реализацией данного проекта;
- прогноз движения денежных средств на основе пессимистических и оптимистических значений основных показателей проекта: стоимости сырья, цены реализации, ставки дисконтирования, курса иностранной валюты и т.д.
Таблица 8.1
Финансовый план на 2012 год, тыс. руб.
Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 объем реализации 2275,37 4550,74 6826,11 9101,48 11376,85 13652,23 15927,60 18202,97 20478,34 22753,71 25029,08 27304,45 затраты 1640,17 3280,35 4920,52 6560,69 8200,86 9841,04 11481,21 13121,38 14761,55 16401,73 18041,90 19682,07 Постоянные затраты 780,96 1561,93 2342,89 3123,85 3904,81 4685,78 5466,74 6247,70 7028,66 7809,63 8590,59 9371,55 Заработная плата 429,00 858,00 1287,00 1716,00 2145,00 2574,00 3003,00 3432,00 3861,00 4290,00 4719,00 5148,00 Отчисления 145,86 291,72 437,58 583,44 729,30 875,16 1021,02 1166,88 1312,74 1458,60 1604,46 1750,32 Амортизация 46,80 93,60 140,40 187,20 234,00 280,80 327,60 374,40 421,20 468,00 514,80 561,60 Арендная плата 91,04 182,08 273,13 364,17 455,21 546,25 637,29 728,33 819,38 910,42 1001,46 1092,50 Расходы на рекламу 68,26 136,52 204,78 273,04 341,30 409,57 477,83 546,09 614,35 682,61 750,87 819,13 Переменные затраты 859,21 1718,42 2577,63 3436,83 4296,04 5155,25 6014,46 6873,67 7732,88 8592,08 9451,29 10310,50 сырье и полуфабрикаты 565,25 1130,50 1695,75 2261,00 2826,25 3391,50 3956,75 4522,00 5087,25 5652,50 6217,75 6783,00 покупные изделия 282,63 565,25 847,88 1130,50 1413,13 1695,75 1978,38 2261,00 2543,63 2826,25 3108,88 3391,50 электроэнергия 2,50 5,00 7,50 10,00 12,50 15,00 17,50 20,00 22,50 25,00 27,50 30,00 столовое белье и ткани 1,67 3,33 5,00 6,67 8,33 10,00 11,67 13,33 15,00 16,67 18,33 20,00 спецодежда 1,67 3,33 5,00 6,67 8,33 10,00 11,67 13,33 15,00 16,67 18,33 20,00 моющие средства 1,33 2,67 4,00 5,33 6,67 8,00 9,33 10,67 12,00 13,33 14,67 16,00 канцтовары 1,42 2,83 4,25 5,67 7,08 8,50 9,92 11,33 12,75 14,17 15,58 17,00 инвентарь 0,67 1,33 2,00 2,67 3,33 4,00 4,67 5,33 6,00 6,67 7,33 8,00 вода 0,83 1,67 2,50 3,33 4,17 5,00 5,83 6,67 7,50 8,33 9,17 10,00 цветы и растения 1,25 2,50 3,75 5,00 6,25 7,50 8,75 10,00 11,25 12,50 13,75 15,00 валовая прибыль 635,20 1270,40 1905,60 2540,79 3175,99 3811,19 4446,39 5081,59 5716,79 6351,98 6987,18 7622,38 НДС 409,57 819,13 1228,70 1638,27 2047,83 2457,40 2866,97 3276,53 3686,10 4095,67 4505,23 4914,80 Налог на прибыль 165,15 330,30 495,45 660,61 825,76 990,91 1156,06 1321,21 1486,36 1651,52 1816,67 1981,82 Чистая прибыль 470,05 940,09 1410,14 1880,19 2350,23 2820,28 3290,33 3760,37 4230,42 4700,47 5170,51 5640,56
Таблица 8.2.
Финансовый план на 2013-2014 гг., тыс. руб.
Показатель 2013 г, по кварталам 2014 1 2 3 4 объем реализации 8275,95 16551,91 24827,86 33103,81 39881,8 затраты 5419,1 10838,2 16257,4 21676,5 24017,44 Постоянные затраты 2574,61 5149,23 7723,84 10298,45 21398,94 Заработная плата 1415,7 2831,4 4247,1 5662,8 6403,32 Отчисления 481,34 962,68 1444,01 1925,35 2177,13 Амортизация 156,2 312,4 468,5 624,7 697,0 Арендная плата 273,1 546,3 819,4 1092,5 10925 Расходы на рекламу 248,28 496,55 744,83 993,10 1196,45 Переменные затраты 2844,5 5689,0 8533,5 11378 12451 сырье и полуфабрикаты 1869,0 3738,0 5607,0 7476 8188 покупные изделия 934,5 1869,0 2803,5 3738 4094 электроэнергия 8,5 17,0 25,5 34 38 столовое белье и ткани 7,5 15,0 22,5 30 25 спецодежда 5,0 10,0 15,0 20 25 моющие средства 4,5 9,0 13,5 18 18 канцтовары 6,3 12,5 18,8 25 26 инвентарь 2,0 4,0 6,0 8 8 вода 3,0 6,0 9,0 12 14 цветы и растения 4,3 8,5 12,8 17 15 валовая прибыль 2856,83 5713,66 8570,49 11427,32 15864,37 НДС 1489,67 2979,34 4469,01 5958,69 7178,73 Налог на прибыль 742,78 1485,55 2228,33 2971,10 4124,74 Чистая прибыль 2114,05 4228,11 6342,16 8456,22 11739,63
Таким образом, мы наблюдаем постоянный рост показателей объемов производства и получаемой выручки и прибыли ресторана.
Далее составим баланс доходов и расходов предприятия на 3 года, при условии, что чистая прибыль распределяется следующим образом: 30 % - премии сотрудникам по итогам года, 20 % - отчисления учредителям, 50 % - фонд накопления ресторана (таблица 8.3).
Таблица 8.3
Баланс доходов и расходов ресторана
Показатель 2012 2013 2014 доход расход доход расход доход расход валовая прибыль 7622,38 11427,32 15864,37 Заработная плата 5148,00 5662,80 6403,32 Отчисления 1750,32 1925,35 2177,13 Амортизация 561,62 624,74 697,04 Арендная плата 1092,50 1092,50 1092,50 Расходы на рекламу 819,13 993,10 1196,45 сырье и полуфабрикаты 6783,00 7476,00 8188,00 покупные изделия 3391,50 3738,00 4094,00 электроэнергия 30,00 34,00 38,00 столовое белье и ткани 20,00 30,00 25,00 спецодежда 20,00 20,00 25,00 моющие средства 16,00 18,00 18,00 канцтовары 17,00 25,00 26,00 инвентарь 8,00 8,00 8,00 вода 10,00 12,00 14,00 цветы и растения 15,00 17,00 15,00 затраты 19682,07 21676,49 24017,44 налоги 1981,82 2971,10 4124,74 Чистая прибыль Премии 1692,17 2536,87 3521,89 выплаты учредителям 1128,11 1691,24 2347,93 фонд накопления 2820,28 4228,11 5869,82 Баланс 27304,45 27304,45 33103,81 33103,81 39881,81 39881,81
Далее рассчитаем точку безубыточности, в данном случае это – критический объем производства, т.е. тот объем, реализация которого покрывает сумму постоянных затрат (табл. 8.4).
Таблица 8.4
Расчет точки безубыточности по годам
Показатель 2012 2013 2014 выручка без НДС, тыс. руб 27304,45 33103,47 39881,81 объем реализации, ед 33915,00 37380,00 40940,00 цена за ед., тыс. руб. 0,805 0,886 0,974 постоянные расходы, тыс. руб. 9371,57 10298,49 11566,44 переменные расходы, тыс. руб. 10310,50 11378,00 12451,00 переменные расходы на ед., тыс. руб 0,30 0,30 0,30 критический объем производства, ед 18702,94 17719,18 17262,71
Из проведенных расчетов видно, что в 2012 году ресторану необходимо реализовать 18703 заказа, чтобы полностью покрыть постоянные расходы, в 2013 году- 17720 заказов, в 2014 году – 17263 заказа. Реализация каждого последующего относительно критического объема заказа начинает приносить предприятию чистую прибыль, так как остается покрывать только переменные затраты на каждый вновь произведенный и реализованный заказ.
9. Заключение
Ресторанный бизнес на современном этапе является достаточно стабильным и прибыльным. При этом, хотя рост рынка происходит быстрыми темпами, ряд рыночных сегментов ресторанного бизнеса еще далек от заполнения, следовательно, создание нового ресторана является гарантированно успешным.
В ходе составления данного бизне-плана были расчетным путем доказаны перспективность и прибыльность создания нового ресторана среднего ценового уровня в городе. Несмотря на достаточно большое количество конкурентов, данные услуги востребованы на рынке.
Планируется создать ресторан европейской и восточной кухни «Мариам», с соответствующим интерьером и рядом сопутствующих услуг. Помещение для ресторана арендуется, оборудование закупается.
Проведенные расчеты показали, что при заданных и планируемых исходных данных ведения бизнеса, проект создания такого ресторана веьсма успешен, рентабельность такого предприятия находится выше среднеотраслевого уровня, выручка и прибыль растут более быстрыми темпами, чем затраты, даже с учетом инфляции (10 % заложено в расчетах).
Согласно данному бизнес-плану, предприятию при имеющихся условиях достаточно будет производить и реализовывать почти в 2 раза меньше продукции, чем заложено в плане согласно прогнозам спроса. Следовательно, уже в первый год работы ресторана будет получена прибыль, которую планируется распределять поровну в фонд накопления и фонд потребления.
Проведенный качественный и количественный анализ рисков проекта показал минимальную степень рискованности данной деятельности, что повышает привлекательность проекта как для инвесторов, так и для собственников и сотрудников самого предприятия.
10. Приложения
Степени риска по стадиям № Факторы Степень риска по стадиям Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 1 Политические Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленное оповещение компетентных органов в случае столкновения с коррупцией.   Возможность усугубления налогового бремени 0,5 1 0,5 0,5 2 1 1 1 1   Рост коррупции 0,5 2 1 0,5 3 1,5 1 1 1   Ухудшение положения РФ на мировом рынке 1 1 1 1 2 2 0,5 1 0,5   Возможность вооруженных столкновений на территории РФ 0,25 1 0,25 1 3 3 0,5 1 0,5   Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия 0,25 2 0,5 0,5 4 2 2 1 2   Возрастание роли государства в экономике РФ 0,5 2 1 0,5 2 1 1 2 2   Итого 3   4,25 4   10,5 6   7   2 Экономические Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция.   Ужесточение конкуренции 1 3 3 1 1 1 1 1 1   Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых) 1 3 3 1 1 1 1 1 1   Резкий рост инфляции 1,5 2 3 2 2 4 2 2 4   Увеличение влияния государства на экономику 2 3 6 2 2 4 2 2 4   Резкое снижение материального благосостояния населения 1,5 2 3 2 2 4 2 1 2   Итого 7   18 8   14 8   12   3 Социальные Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения - пожилых людей и пр.   Усугубление демографического кризиса 1 2 2 1 1 1 1 1 1   Возможность забастовок работников ЖКХ 2 2 4 1 2 2 1 1 1   Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 1 2 2 1 1 1 1 1 1   Уменьшение количества детей и подростков 2 3 6 1 2 2 2 2 4   Увеличение количества пожилых людей 1 2 2 1 1 1 1 1 1   Итого 7   16 5   7 6   8   4 Технологические найти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для   1) Последние новинки стоят дорого 1 1 1 1 1 1 1 1 1   2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 1 1 1 1 1 1 1 2 2   3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,5 2 1 0,5 1 0,5 1 1 1   4) Отсутствие инноваций 1 2 2 0,5 1 0,5 2 1 2   5) Физический и моральный износ оборудования 1 1 1 1 1 1 2 1 2   Итого 4,5   6 4   4 7   8 Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 5 Финансовые   1) Аннулирование контрактов по внешним причинам 1 3 3 2 2 4 1 1 1   2) Высокая арендная плата 2 2 4 1 2 2 2 1 2   3) Высокие налоги 2 3 6 2 2 4 2 2 4   4) Низкий стартовый капитал 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5   5) Трудности с получением кредита 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5   Итого 6   15 6   11 6   8 6 Стихийные бедствия 1 1 1 1   1 1   1 7 Прочий ущерб Страхование   1) Неблагоприятная экология 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5   2) Порча имущества 1 2 2 2 1 2 1 1 1   3) Ремонт 1 2 2 2 1 2 1 1 1   4) Утечка информации 2 2 4 2 1 2 1 1 1   5) Форс-мажорные обстоятельства 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5   6) Хищение 1 2 2 2 1 2 1 1 1   Итого 7   12 9   9 5   5 Итоговая оценка степени риска: 20,64% 16,14% 14,00%

Обслуживание в ресторане: для кого вы это делаете. Режим доступа: [http://www.1pub.ru/pages/service/1.htm]
52
53
50
57
58
Директор ресторана
Шеф-повар
Повара
Бухгалтер
Административный персонал
Официанты
Бармен
Охрана
Работники вспомог. служб