Совершенствование системы управления в современной организации на примере ЗАО «Росметалл».

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы управления организацией
1.1. Понятие и сущность системы управления организацией
1.2. Теоретические и исторические предпосылки развития системы управления организацией
1.3. Принципы управления организацией
Глава 2. Формирование и развитие методов управления организацией
2.1. Современные методы управления организацией (отечественный и зарубежный опыт)
2.2. Критерии и показатели оценки эффективности управления организацией
2.3. Методы анализа эффективности системы управления организацией
Глава 3. Разработка направлений повышения эффективности управления ЗАО «Росметалл»
3.1. Общая характеристика ЗАО «Росметалл»
3.2. Анализ управленческой деятельности ЗАО «Росметалл»
3.3. Направления повышения эффективности управления персоналом ЗАО «Росметалл»
Заключение
Список использованной литературы

Проведем анализ деятельности ЗАО «Росметалл» на основе метода SERVQUAL, который представляет собой метод экспертной оценки конкурентоспособности на базе качества, где экспертами выступают клиента фирмы (таблица 10).
Таблица 10
Итоговые результаты анкетирования по методу SERVQUAL
Утверждения Оценка респондентов Средняя оценка 1 2 3 4 5 Стоимость продукции компании соответствует качеству. 2 3 3 3 3 2,8 Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты. 2 4 3 3 4 3,2 Компанией выполняются обещания выполнить работу к назначенному времени. 4 4 4 4 4 4 Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить. 4 3 4 4 5 4 Режим работы сотрудников клиентской службы компании удобен для их клиентов. 4 5 5 5 5 4,8 Сотрудники клиентской службы компании всегда помогают клиентам с решением их проблем. 3 4 3 4 4 3,6 У компании надежная репутация в профессиональной среде. 3 3 3 3 4 3,2 Поставки выполняются компанией в соответствии с согласованным графиком выполнения поставок. 4 4 3 3 4 3,6 Компания избегает ошибок и неточностей в своей работе. 3 3 4 4 4 3,6 Сотрудники клиентской службы компании обладают экспертным знанием в своей работе. 3 3 4 3 3 3,2 Сотрудники компании квалифицированы и компетентны. 3 3 3 3 3 3 Сотрудники клиентской службы компании пунктуальны и организованы. 4 4 4 4 4 4 Сотрудники клиентской службы компании осуществляют взаимодействие с клиентом быстро и оперативно. 3 4 4 3 5 3,8 В отношениях с компанией клиенты чувствуют себя безопасно. 3 3 3 3 3 3 Сотрудники клиентской службы компании вежливы в отношениях с клиентами. 4 4 4 4 4 4 Между клиентами и сотрудниками клиентской службы компании существует атмосфера доверия и взаимопонимания. 3 3 3 3 3 3 К клиентам компании проявляется индивидуальный подход. 2 2 2 2 3 2,2 Сотрудники клиентской службы компании проявляют личное участие в решении проблем клиентов. 2 2 2 2 3 2,2 Сотрудники клиентской службы компании знают актуальные потребности своих клиентов. 1 2 1 2 2 1,6 Сотрудники клиентской службы компании при взаимодействии ориентируются на актуальные проблемы клиентов. 1 2 1 2 2 1,6
Все утверждения, которые получили среднюю оценку ниже 3 баллов, не соответствуют ожиданиям клиентов, а значит, это и есть сфера для улучшения качества предоставляемых компаниями услуг и увеличения конкурентоспособности.
Итоговые результаты анкетирования по пяти критериям оценки удовлетворенности представлены в таблице 11.
Таблица 11
Итоговые результаты оценки удовлетворенности потребителей по методу SERVQUAL
Критерии удовлетворенности качеством продукции Средняя
оценка респондентов Max возможная оценка Уровень удовлетворенности GAP-разрыв Материальность (вещественность, реальность) 8,0 15,0 53% 47% Отзывчивость 16,4 20,0 82% 18% Надежность 13,6 20,0 68% 32% Убедительность 17,8 25,0 71% 29% Сопереживание 10,6 25,0 42% 58% ИТОГО: 66,4 105,0 63% 37%
Как видно из таблицы 11, общий уровень удовлетворенности продукцией ЗАО «Росметалл» составляет 63%, а GAP-разрыв соответственно составляет 37%. Это достаточно высокие показатели, которые говорят о хорошей организации управления в ЗАО «Росметалл», о высоком уровне корпоративной культуры, а также о высокой квалификации персонала.
Проведем анализ конкурентоспособности при помощи метода Дельфи, который также является методом экспертных оценок, где в качестве экспертов выступают сами работники предприятия.
Для проведения анализа отобраны 10 экспертов – менеджеров ЗАО «Росметалл». Каждый эксперт получил анкету с вопросами, аналогичными в таблице 3.5. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень конкурентоспособности предлагается оценить в баллах в диапазоне от 0 до 100 и в сравнении с основными конкурентами.
Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты (таблица 12).
Таблица 12
Результаты бальной оценки экспертов
Номер эксперта Коэффициент самооценки Уровень спроса – индивидуальная оценка эксперта 1 10 90 2 8 100 3 10 75 4 7 80 5 8,8 90 6 10 100 7 6,6 80 8 8,5 80 9 7,4 60 10 9,9 80
Аналитическая группа проводит следующий расчет:
- среднегрупповая самооценка равна = (10+8+…+9,9) : 10 = 8,61;
- среднее значение конкурентоспособности (простая оценка) равна (90+100+…+80) :10 =83,5%;
- средневзвешенная оценка конкурентоспособности равна (10х90 +8х100+…+9,9х80) : (10+8+…+9,9) =84,1%;
- медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна Ме = (80+80):2=80 (замечание: оценки экспертов по уровню конкурентоспособности располагаются по возрастанию).
Область доверительности рассчитается следующим образом:
- определяется минимальная оценка из набора экспертизы – 60%; максимальная оценка – 100%;
- квартиль будет равна (100-60):4=10%.
Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%, верхняя граница будет равна 100-10=90%.
Как видно из анализа сами работники предприятия уровень конкурентоспособности ЗАО «Росметалл» оценили достаточно высоко, что также говорит о высоком уровне управления, слаженности работы и высоком уровне корпоративной культуры ЗАО «Росметалл».
Таким образом, можно сделать вывод, что перспективным направлением должна стать эффективная кадровая политика, основанная не только на привлечении опытных менеджеров, но и на снижении текучести кадров. Руководству предприятия необходимо стремиться снизить текучесть кадров за счет эффективной системы мотивации и стремиться не доводить до конфликтных ситуаций, приводящих к увольнениям ключевых сотрудников.
Складывающаяся картина стратегического проекта состоит из трех составляющих:
- базовой стратегии роста;
- функциональной стратегии, опирающейся на используемую оригинальную систему сопровождения, основанную на предоставлении выездных услуг, с учетом необходимости повышения производительности труда и активной маркетинговой деятельности;
- стратегии конкуренции, опирающейся на адекватные цены и высокое качество.
Эти составляющие взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Для того чтобы обеспечить выбранную базовую стратегию роста на рынке продаж, предприятию ЗАО «Росметалл» необходимо:
- во-первых, максимально использовать все возможности для роста производительности труда;
- во-вторых, разработать и внедрить эффективную систему стимулирования и мотивации труда персонала;
- в-третьих, проводить активный поиск новых покупателей и заказчиков и с учетом их индивидуальных пожеланий;
- в-четвертых, проводить активный поиск новых поставщиков;
- в-пятых, проводить активную рекламную кампанию с тем, чтобы довести до покупателей и заказчиков преимущества и достоинства продаваемой ЗАО «Росметалл» продукции.
Выводы по главе. Определено, что предприятие ЗАО «Росметалл» должно проводить активную наступательную стратегию на рынке продаж, опираясь на высокое качество продукции, на максимально широкий ассортимент продаваемой продукции и на высокий уровень обслуживания и сопровождения. Наступательная стратегия (стратегия прорыва ЗАО «Росметалл» преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Наступательная стратегия ЗАО «Росметалл» должна быть основана на научных открытиях и изобретениях, рассчитана на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли.
3.3. Направления повышения эффективности управления персоналом ЗАО «Росметалл»
Основной целью ЗАО «Росметалл» будет являться повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования управления персоналом. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач: создание системы по адаптации сотрудников, введение системы мотивации персонала.
Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ЗАО «Росметалл», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Росметалл» и деятельности ее сотрудников.
Были выделены стратегические приоритеты развития ЗАО «Росметалл»:
- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников и компании;
- формирование положительного имиджа ЗАО «Росметалл» как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).
Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению деятельности компании в целом и способствует реализации основных перспектив. Для того чтобы деятельность ЗАО «Росметалл» была успешной, на начальном этапе ее существования необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников.
Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией о ЗАО «Росметалл», ее истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);
- уровень производственного травматизма среди новых работников.
Для совершенствования системы адаптации в ЗАО «Росметалл» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
Во-первых, разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ЗАО «Росметалл», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ЗАО «Росметалл».
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников ЗАО «Росметалл», а также ввести такой метод обучения как наставничество.
Мероприятий по мотивации и стимулированию сотрудников ЗАО «Росметалл».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в ЗАО «Росметалл». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.)
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации – до 50 %;
- нарушение требований информационной безопасности – 100 %;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100 %;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50 % до 100 %;
- замечания руководства и со стороны клиентов – до 50 %;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-третьих, предлагаем назначать премию за уровень квалификации.
Данная премия будет определяться аттестационной комиссией, назначенной директором организации в ходе общей или специальной аттестации. По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается решение о целесообразности присвоения сотруднику следующей категории, либо снижения действующей на момент проведения аттестации категории. Для тех сотрудников, которые успешно пройдут аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию – 0,8.
В-четвертых, предлагаем указать условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни. На время отпуска / болезни / увольнения сотрудника / наличия вакантной должности на основании распоряжения генерального директора ЗАО «Росметалл», назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ и премии за период отпуска или болезни не выплачиваются.
В-пятых, в данной системе предлагаем указать условия предоставления служебных записок на премирование.
Служебные записки с предложениями по выплате премий предоставляются:
- руководителями подразделений организации;
- ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам организации).
В-шестых, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник ЗАО «Росметалл». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных директорами сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте ЗАО «Росметалл».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ЗАО «Росметалл».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ЗАО «Росметалл». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15 – 20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1500 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика традиционной и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 13.
Таблица 13
Сравнительная характеристика систем стимулирования труда
Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия - + Премия за звание «Лучший сотрудник месяца» - + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» - + Премия за звание «Лучший сотрудник года» + + Введение повышающего коэффициента после аттестации - + Дополнительная оплата за выслугу лет - + Бонус за эффективное использование рабочего времени - +
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников ЗАО «Росметалл» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации.
Заключение
Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести основные итоги.
Определено, что менеджмент (от англ. management – организация, управление, заведование) – это процесс управления производством, который представляет собой совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли. Менеджмент – это особый тип управления предпринимательской деятельностью в условиях рыночных отношений, при этом менеджер – это субъект управления, профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку. Отмечено, что управление деятельностью торговой организации основывается на определенных принципах и методах управления.
Была рассмотрена система управления ЗАО «Росметалл» и предложены мероприятия по ее совершенствованию. Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ЗАО «Росметалл». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ЗАО «Росметалл» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики. В заключении необходимо отметить, что проект мероприятий позволит сотрудникам предприятия не только принимать непосредственное участие в процессе принятия решений, но и ощущать свою причастность к деятельности организации.
Таким образом, цель данной работы, которая заключалась в совершенствовании системы управления в современной организации на примере ЗАО «Росметалл», была достигнута.
Список использованной литературы
Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – 384 с.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.: ПИМаш, 2006. – 96 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008. – 448 с.
Булатов А.С. Страны и регионы мира: Экономическо-политический справочник / А.С. Булатов. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 624 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Бык Ф.Л. Понятийные аспекты новой парадигмы управления / Ф.Л. Бык, В.Г. Китушин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Власов М.В., Попов Е.В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями / М.В. Власов, Е.В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 4. – С. 3-7.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
Грейсон младший Джексон, О'Делл Карла. Американский менеджмент на пороге XXI века // М.: Экономика, 1991 г., 320 стр.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Йосихара Хидеки. Управление производством за рубежом (на примере Японии) // Интернет-ссылка: http://www.xserver.ru/user/uprzr/
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Комаров Е. Черты американского стиля управления // Журнал «Управление персоналом», 2000, № 9.
Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Академический Проект, 2000. – 352 с.
Кэлфф Д. Бизнес не по-американски. Новая европейская бизнес-модель An Unamerican Business: The Rise of the New European Enterprise // М.: Вершина, 2007 г., 288 стр.
Лукичева Л.И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360с.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
Международный менеджмент / под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб.: Питер, 2007. – 576 с.
Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21– 26.
Панова И.А., Столяров А.А. Исторический мир цивилизаций: учебное пособие / И.А. Панова, А.А. Столяров. – Уфа: «Восточный университет», 1998. – 236 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Самойлов В.С. География стран / В.С. Самойлов. – М.: Дрофа, 2004. – 543 с.
Страны мира: Полный универсальный информационный справочник. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2007. – 608 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. – 288 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 716 с.
Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях: // Сокращённый перевод с англ./Автор вступительной статьи и научный редактор Конарева Л.А. – М.: Экономика, 1990. – 272 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51–54.
Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 6.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. – СПб.: ПИМаш, 2006. – С. 6.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. – СПб.: ПИМаш, 2006. – С. 4.
Лукичева Л.И. Управление организацией / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – С. 6.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 582.
Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – С. 9.
Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – С. 10.
Стредвик Дж. Управление персона