Разработка программы совершенствования мотивации труда персонала гостиницы

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К МОТИВАЦИИ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА
1.1. Сущность и основные концепции трудовой мотивации персонала
1.2. Основные типы и формы мотивации трудового поведения
1.3. Мотивационные стратегии и методы управления мотивацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ «ШАЛЯПИН ПАЛАС ОТЕЛЬ»
2.1. Организационно-правовая характеристика фирмы
2.2. Экономическая характеристика предприятия
2.3. Анализ структуры фонда заработной платы персонала и системы оплаты и стимулирования труда работников «Шаляпин Палас Отель»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА «Шаляпин Палас Отель»
3.1. Рационализация принципов оплаты труда специалистов отдела маркетинга с целью повышения их предпринимательской активности
3.2 Разработка программ стимулирования и мотивирования персонала «Шаляпин Палас Отель»
3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию практики управления трудовой мотивацией персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников «Шаляпин Палас Отель».
Совершенствование системы нематериальной мотивации
Первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала при использовании социально-психологических методов мотивирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками, а именно, постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации, о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах.
Так же не мало важно понимать, что руководство компании должно переживать трудности совместно с рядовыми сотрудниками, и активно данную позицию работникам демонстрировать, чтобы персонал не почувствовал себя «оторванным» от топов.
В ситуации кризиса люди как никогда нуждаются в определенности и уверенности в том, что руководство имеет план действий. Важно разъяснить, в связи, с чем эти меры приняты, каковы дальнейшие перспективы компании. Оптимально, когда эта информация исходит от первого лица предприятия. Формой подачи подобной информации может быть как личное обращение руководителя к сотрудникам в ходе общего собрания, так и письменные обращения. Важно, объяснить сотрудникам текущую ситуацию, обозначить, какие антикризисные меры планируется предпринять, а также перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи с текущим положением.
В сложившейся ситуации общение руководителей с сотрудниками должно носить регулярный характер (еженедельно или ежемесячно).
Это можно осуществить с помощью следующих мероприятий: отчетных совещаний, писем от руководства, отчетов по результатам деятельности компании за период (на основе отчетов сотрудников).
Необходимо регулярное информировать коллектив о том, что антикризисные меры и совместная работа приносят результат – это будет оказывать мотивирующее действие на людей для преодоления сложностей.
Другой способ стимулирования сотрудников – это дать им возможность повышать свою квалификацию и получать новые знания и навыки внутри компании.
Для этого можно предложить следующую программу повышения квалификации
Обучение должно начинаться с руководства предприятий. Для обучения необходимо пригласить соответствующих специалистов. Обучение должно происходить небольшими группами.
Преимущества данного метода мотивации: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за обучение (либо оплачивает его частично), а значит, материальные затраты сотрудника минимальны. И, наконец – повышается лояльность сотрудника к компании (которая не просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие своего сотрудника).
Для компании положительным моментом является формирование квалифицированного кадрового резерва, а так как на предприятии имеется собственный учебный центр, то затраты на обучение будут гораздо ниже, чем при привлечении внешних тренеров. Кроме того, в качестве обучающего персонала, могут выступать ценные для предприятия работники, которые имеют большой стаж и опыт, что для них будет служить дополнительным стимулом (как материальным, так и моральным).
Так же, возможна частичная оплата обучения сотрудниками (что, надо сказать, способствует мотивации сотрудников на обучение). В итоге, компания убьет двух зайцев: повысит квалификацию сотрудников, а значит, повысит их эффективность и результативность работы, а во-вторых, – повысит лояльность сотрудников к компании.
Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, необходимо выявить потребность сотрудников. Кроме того, нужно оценить насколько затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения.
Недостатки: потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями компании, поэтому при формировании программы обучения необходимо четко соблюсти «баланс интересов», чтобы работодатель получил результат, а сотрудник – действительно нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то затраты компании не окупятся.
И, наконец, – развитие предполагает рост. По вертикали или по горизонтали, не важно, главное, – нужно быть готовым к тому, что получая новые знания и навыки, сотрудник повышает свой «вес» в компании. И если компания не готова «продвигать» сотрудника по служебной лестнице, то очень скоро его лояльность «сойдет на нет» и сотрудник покинет компанию. Таким образом, развивая персонал, следует помнить – знание это орудие, а не цель. Сотрудник, владеющий знаниями, – вооружен, а значит, готов действовать.
В качестве мотивирующего фактора также может выступать следующий момент: повышение стратегически значимых специалистов в должности с минимальным (символическим) увеличением зарплаты, или, в крайнем случае, вовсе без повышения – с обещанием существенной прибавки к окладу при улучшении экономической ситуации. В этом случае сотрудник воспринимает свою новую должность как гарантию сохранения рабочего места и залог увеличения уровня дохода.
Еще одним способ мотивации – это предоставление персоналу дополнительного времени отпуска. Так же можно предоставлять возможность половину отпуска отгулять в летнее время года на выбор с апреля по май. Большинство сотрудников будет обрадовано предоставлению такой возможности.
Так же в качестве стимулирования персонала можно применять общее смягчение режима труда, например, возможность раньше покидать рабочее место при выполнении необходимой работы (естественно, с разрешения руководства). Это касается, конечно, работников, не связанных с непрерывным процессом производства.
Работников с развитой потребностью в причастности, компания «Шаляпин Палас Отель» должна удовлетворять путем привлечения к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им широкие возможности для социального общения (налаживание дружеских отношений и общение с коллегами), ощущение нужности людям. Руководители должны сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в процессе работы.
Руководители для того, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, должны перед ними ставить задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию практики управления трудовой мотивацией персонала
Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы начальника отдела управления персоналом при действующей и предлагаемой системах стимулирования труда.
Сравнительный анализ представлен в таблице 17.
Таблица 17
Сравнительная характеристика заработной платы работника, при использовании действующей и предлагаемой системы оплаты труда
Действующая система стимулирования Предлагаемая система стимулирования Заработная плата по тарифу – 13000 руб. Заработная плата по тарифу – 13000 руб. Премия (30%) – 16900 руб. Выплаты – 5500 руб. Выплаты – 5500 руб. ЗП при КТУmax = 1,958 ЗП при КТУmin = 1 1,958*13000 = 25454 руб. 1*13000 = 13000 руб. Итого начислено – 24400 руб. 30954 руб. 18500 руб.
Таким образом, уменьшение и увеличение суммарной начисленной заработной платы будет завесить только от соответствующего результата труда работника. Между тем, система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата составит 30954 руб., что на 6554 руб. больше нынешней, а при невыполнении тех же показателей зарплата будет существенно меньше и составит только 18500 руб., что на 5900 руб. меньше нынешней.
В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и, следовательно, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.
Таким образом, можно сделать вывод: применения схемы мотивации, основанный на фактических показателях эффективности, может помочь руководству решить три непростых вопроса
Стимулировать лучших работников на повышение производительности труда.
Сократить расходы на оплату труда неэффективных сотрудников.
Избавиться от аутсайдеров с помощью эффективно действующих мотивационных схем.
Так же важно отметить, что мотивация будет прослеживаться за счет дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения предложенных показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей, что способствует ещё большему повышению мотивации персонала.
Соотношение роста ответственности и поощрения труда обеспечивается за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Это позволяет вести расчет заработной платы руководителей отличный от работников, а также поощрить сотрудников, которые, по мнению руководителя, внесли весомый вклад в общее дело, или смогли отличиться в выполнении соответствующего задания.
На базе разработанных рекомендаций и предложений по улучшению мотивации и стимулирования труда в «Шаляпин Палас Отель» можно сделать вывод, что применение на предприятии измененной системы оплаты труда окажет положительное воздействие в системе мотивации и стимулирования труда работников «Шаляпин Палас Отель».
Теперь рассмотрим социально-экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию нематериальной мотивации труда. Большинство предложений не потребуют дополнительных финансовых вложений, но положительно скажутся на формировании благоприятного социально-психологического климата в коллективе «Шаляпин Палас Отель». В благоприятной атмосфере люди работают с большим энтузиазмом и отдачей, тем самым повышается производительность труда. Таким образом, социальный эффект приведет к повышению экономических результатов деятельности предприятия.
Расчет сметы на проведение мероприятий по повышению нематериальной мотивации труда, требующих дополнительных затрат, представлен в таблице 18.
Таблица 18
Расчет сметы на проведение мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации труда
предложение мероприятия Сумма, руб. Создание внутрифирменной информационной системы Выпуск информационных листков, создание корпоративной газеты 15000 Создание системы внутрифирменного обучения Организация проведения курсов (приглашение преподавателей), создание методических материалов (аудио-, видео) 80000 Итого 95000
Возможное увеличение выручки рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:
ВР = (3*ВРmax +2* ВРmin)/5, (4)
Где ВР – возможное увеличение выручки;
ВРmax – оптимистический прогноз;
ВРmin – пессимистический прогноз.
Экспертами выступали: директор «Шаляпин Палас Отель», заместитель директора, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.
Экспертное обоснование увеличения выручки под воздействием совершенствования системы нематериальной мотивации труда приведено в таблице 19.
Таблица 19
Экспертное обоснование увеличения количества клиентов при совершенствовании системы нематериальной мотивации труда
Значение возможного
роста
выручки, %
эксперты 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 директор + заместитель директора главный бухгалтер начальник отдела маркетинга + начальник отдела кадров +
ВР = (3*0,4+2*0,2)/5 = 0,32%
Итак, дополнительная выручка составит 0,32 % или 110458 тыс. руб. * 0,32% = 353,5 тыс. руб.
Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия приведены в таблице 20.
Таблица 20
Исходные данные для расчета экономической эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации труда
показатели Ед. изм. Усл. обозначение Цифровое значение Численность сотрудников до внедрения мероприятия чел. Ч1 1302 Численность сотрудников после внедрения мероприятия чел. Ч2 1302 доходы до внедрения мероприятия т. руб. О1 110458 Среднегодовая выработка одного сотрудника т. руб. В1 84,84 Величина затрат т. руб. З. 94909 Единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия т. руб. З ед. 95
Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 1302 человек;
Ч2 – численность персонала после внедрения мероприятия – остается без изменений, т.е. 1302 человек;
О1 – выручка до внедрения мероприятия – 110458 тыс. руб.;
В1 – среднегодовая выработка одного работающего:
В1 = выручка / численность персонала
В1 = 110458 тыс. руб. / 1302 чел. = 84,84 тыс. руб. на чел;
З – величина затрат составляет 94909 тыс. руб.;
З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 95 тыс. руб. (см. табл. 20).
Расчет показателей экономической эффективности мероприятий приведен в таблице 21.
Таблица 21
Расчет показателей экономической эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации труда
показатели Ед. изм. Метод расчета Расчет по практическим данным Увеличение доходов после внедрения мероприятия тыс. руб. О2 = О1+∆О 110811,5 Среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия тыс. руб. В2 = О2/Ч2 85,12 Прирост производительности труда после внедрения мероприятия % ∆ПТ = В2/В1*100-100 0,33 Годовая экономия на затратах тыс. руб. Э.з. = З.* ∆ПТ/100 313,2 Годовой экономический эффект тыс. руб. Эг = Эз - Зед 218,2 Срок окупаемости мероприятия год Ток = Зед./Эуг. 0,4
О2 – выручка после внедрения мероприятия (равна выручке до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение выручки):
110458 + 353,5 = 110811,5 тыс. руб.;
В2 – среднегодовая выработка работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):
110811,5 тыс. руб. / 1302 чел. = 85,12 тыс. руб. на чел.;
∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия
∆ПТ = В2/В1*100-100 = 85,12 / 84,84 * 100 – 100 = 0,33%;
Эз – годовая экономия на затратах. Формула расчета:
Эз = З * ∆ПТ/100,
Где З – величина затрат,
∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия
Эз = 91909 * 0,33 / 100 = 313,2 тыс. руб.;
Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 95 тыс. руб.
Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле:
Эг = Эз – Зед,
Где Эз – годовая экономия;
Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия
Эг = 313,2 тыс. руб. – 95 тыс. руб. = 218,2 тыс. руб.
Рассчитаем срок окупаемости внедрения мероприятия:
Т ок = Зед / Эуг = 95 / 218,2 = 0,4 года
Таким образом, целесообразность разработанных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 218,2 тыс. руб. и затраты на их проведение окупятся через 0,4 года.
Таким образом, все разработанные предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала «Шаляпин Палас Отель» являются выгодными и принесут предприятию социальный и экономический эффект.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема мотивации и стимулирования труда работников предприятия весьма важна и актуальна, так как, изучив механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность его труда. А также уровень мотивированности работников и тип данной мотивации влияет на эффективность деятельности предприятия в целом.
В теоретической части дипломного проекта были рассмотрены понятия мотива, стимула, содержательные и процессуальные теории мотивации среди которых теории А. Маслоу, Д. Мак Клелланда и Ф. Герцберга, Л. Портера – Э. Лоулера и В. Врума, которые можно применить на практике современных предприятий.
стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике современного менеджмента, и актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.
Цель дипломного проекта состояла в исследовании проблемы мотивации и стимулирования труда работников «Шаляпин Палас Отель».
Для достижения данной цели был проведен анализ действующей системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, а так же разработка рекомендаций и предложений по усовершенствованию моральной и материальной составляющих мотивации и стимулирования труда на предприятии.
В ходе исследования действующей системы стимулирования труда работников «Шаляпин Палас Отель», удалось выяснить, что в настоящий момент большая часть работников слабо заинтересованы в повышении результативности функционировании предприятия.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании невысокого коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников «Шаляпин Палас Отель» являются следующие аспекты:
- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, уделяется недостаточное внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
- слабая оснащенность оргтехникой, что существенно снижает производительность и качество труда;
- условия труда, в которых работают люди, в некоторых подразделениях, оказываются неблагоприятными (нарушаются нормы освещенности, размер рабочей площади на человека существенно меньше соответствующей нормы и др.);
- оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не всегда не имеющие специальное образование для осуществления данного вида деятельности.
Основными направлениями развития система стимулирования персонала на «Шаляпин Палас Отель» должны стать: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны конкретные предложения, позволяющие решить проблемы в существующей системе стимулирования работников «Шаляпин Палас Отель». Было предложено внедрить:
- введение коэффициента трудового участия в систему премирования;
- внедрение методов социального стимулирования работников;
- совершенствование нематериальной мотивации персонала.
Предложенные мероприятия позволяют улучшить систему стимулирования труда. Они нацелены на формирование в работнике таких качеств, как творчество, автономность, отсутствие контроля, поиск внутреннего удовлетворения, стремление к новому опыту, принятие участия в процессе выработки решений, совершенствование самого себя и внутренний рост. Внедрение новой системы премирования и улучшение рабочих мест увеличит внутреннее стремление людей к работе, а это в свою очередь существенно повысит эффективность труда.
Проведенные расчеты показали, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата составит 30954 руб., что на 6554 руб. больше нынешней, а при невыполнении тех же показателей зарплата будет существенно меньше и составит только 18500 руб., что на 5900 руб. меньше нынешней.
В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и, следовательно, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.
В результате внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации труда экономический эффект от их проведения составит 218,2 тыс. руб. и затраты на их проведение окупятся через 0,4 года.
Таким образом, все разработанные предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала «Шаляпин Палас Отель» являются выгодными и принесут предприятию социальный и экономический эффект.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые акты
Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ с изменениями от 30.06.2006 № 90-ФЗ
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №8-ФЗ в ред. от 29.04.2008 с изм. от 22.12.2008
Учебники
Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии. – Новгород., 2004. – 334 с.
Бабук И.М. Трудовая активность: мотивация и стимулы. ( Минск: ИВЦ Минфина, 2007. – 403 с.
Балашова Е. Мотивация и стимулирование. – М: Вершина, 2007. – 470 с.
Бородина В.В. Управление персоналом. - М.: Книжный мир, 2007. – 326 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента.– М.: Триада, 2006. – 284 с.
Генкина Б.М. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2006. – 389 с.
Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов/ Науч. редактор А. А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с.
Зинченко В.П. Психологический словарь. Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996. – 478 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, – М.: Педагогика, 2007. – 348 с.
Лехин И.В. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.– 2004. – 472 с.
Максимцов М. М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
Марра Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: Дело, 2005. – 498 с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер., 2003. – 392 с.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2002. – 800 с.
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.– М.: Вершина, 2007. – 208 с.
Научные материалы
Материалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества в XXI веке» Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. 217 с.
Периодические издания
Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 5. – С. 15-19
Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2009, № 3. – С.15-18
Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2007, № 11. – С. 30-34
Гардеев И.Д. Мотивация и стимулирование персонала // Директор, 2007, № 4 – С.16-19
Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2006, № 9. – С. 11-14
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.
Попов Е.Д. Стимулирование руководителей как фактор выполнения стратегий предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 3. – С.21-24
Приходько С. Система стимулирования в России // Управление персоналом, 2008, № 1. – С.34-38
Соренков А.Е. Особенности российского менеджмента // Кадровик, 2007, № 7. – С. 41-45
Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда // Корпоративный менеджмент, от 12.04.08
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager , 2008, № 22. – С. 34-38
Электронные ресурсы:
Как разработать систему стимулирования на предприятии [Электронный ресурс] Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://result.by/pages/kak-razrabotat-sistemu-stimulirovanija-na-predprijatii.aspx
Журнал «Справочник по управлению персоналом» [Электронный ресурс] Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3588/
Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] – 2007 год №4 Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://www.top-personal.ru/issue.html?365
Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] – 2008 №5 Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://free-consulters.ru/?p=453
Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс] – 2009 №4 Электрон. ст. – Режим доступа к ст.: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_2575/print/
Официальный сайт гостиницы «Шаляпин Палас Отель» shalyapin-hotel.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Пирамида потребностей А. Маслоу
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты, а также мотивации вас как сотрудников нашего предприятия. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.
Целью анкетирования является анализ действующей системы мотивации труда на предприятии «Шаляпин Палас Отель» и разработка эффективных методов ее улучшения.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
В какой мере Вы удовлетворены Удовлетворен Не удовлетворен Затрудняюсь ответить 1 3 5 Заработная плата Режим работы Разнообразие работы Самостоятельность в работе Соответствие работы личным способностям Возможность должностного продвижения Санитарно-гигиенические условия Уровень организации
труда Отношения с коллегами Отношения с непосредственным руководителем Уровень технической оснащенности
2. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
Не действует
снижает
повышает Материальное стимулирование Моральное стимулирование Меры административного воздействия Трудовой настрой коллектива Общая социально-экономическая ситуация в стране Боязнь потерять работу Элементы состязательности
3. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
Характеристика работы Балл Обеспеченность оргтехникой Возможность должностного продвижения Разнообразие работы Сложность работы Высокая заработная плата Самостоятельность в выполнении работ Престиж профессии Благоприятные условия труда Низкая напряженность труда Благоприятный психологический климат
4. Устраивает ли вас Ваша работа А) Да;
Б) Скорее да, чем нет;
В) Работа для меня безразлична;
Г) Скорее нет, чем да;
Д) не доволен(на);
Е) Затрудняюсь ответить.
5. Как вы относитесь к своей работе А) Занимаюсь любимым занятием;
Б) Дорабатываю до пенсии;
Г) Пользуюсь социальными льготами;
Д) Работаю, но ищу лучший вариант;
Б) Не задумывался (ась);
Е) Свой вариант_________________
6. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
Доплаты (премия, бонусы)
Доплаты за стаж работы на предприятии
Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)
Награды, благодарности
Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)
Страхование (медицинское, пенсионное, жизни)
Обеды
Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)
Корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты; выезды на природу; экскурсии (в том числе и в другие города))
Бесплатная или частичная оплата путевок
Ссуды
Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно вас могло бы заинтересовать).
7. Ваш возраст А) 18-25 лет;
Б) 25-35 лет;
В) 35-45 лет;
Г) больше 45 лет
8. К какой категории работников Вы относитесь
А) Рабочий / РСС;
Б) Сотрудник управления;
В) Руководитель подразделения или выше.
9. Ваш пол А) Мужской;
Б) Женский.
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!
Материалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества в XXI веке» Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ,
Гагиев М.М. Стимулирование труда на предприятиях различной формы собственности // Управление персоналом, 2007, № 11
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.– М.: Вершина, 2007
Борисенко В.В. Основные направления совершенствования оплаты и стимулирования труда в новых условиях работы предприятий // Директор, 2009, № 3
Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, – М.: Педагогика, 2007
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008. – № 3
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2002
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2002
Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.– М.: Вершина, 2007
Приходько С. Система стимулирования в России // Управление персоналом, 2008
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2002
Материалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества в XXI веке» Том третий. Экономика. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер., 2003
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2008
Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Кадровое дело, 2006
Официальный сайт гостиницы «Шаляпин Палас Отель» shalyapin-hotel.ru
3
78
80
78
виды нематериального стимулирования
мотивация работников через организацию работ
меры дисциплинарного воздействия
моральное стимулирование работников
информирование персонала
мотивация через постановку рабочих целей
III
Спад,
кризис
IV
I
Смерть
Интен-сивный рост
V
II
Формирование, становление
Стабилизация
Административные методы
организационное воздействие
распорядительное воздействие
материальная ответственность и взыскания
дисциплинарная ответственность и взыскания
административная ответственность
Психологические факторы
Социальные факторы
типы личности
темперамент
характер человека
направленность личности
интеллектуальные способности
метод познания
психологические образы
способы психологического воздействия
поведение
социологические методы исследования
личностные качества
мораль
партнерство
соревнование
общение
переговоры
конфликты
проблемы
текучесть кадров
отсутствие перспективы карьерного роста
отсутствие системы стимулирования труда и многое другое
неразвитость социально-культурного быта организации
неудовлетворительный морально-психологический климат
негативная оценка деятельности руководства персоналом
неудовлетворенность работой; отсутствие инициативы у работников
конфликтность
низкий уровень дисциплины
некачественный труд
низкая эффективность воздействия руководителя на подчиненных
отсутствие межличностных коммуникаций
Физиологические потребности
Потребности в безопасности и уверенности в будущем
Потребности в поддержке
Потребности в самоуважении
Потребности в самовыражении