Вознаграждение различных категорий работников

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.Политика вознаграждения
1.1 Вознаграждение персонала.
1.2 Формы и системы оплаты труда работников
2. Разработка системы материального стимулирования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:
Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.
На нашем предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда. Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%.[4]
Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:
базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) — это оплата по стоимости работы;
доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда — это оплата за выполненную работу;
премия — выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.
Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ. Премию он сможет получить только в том случае, если его бригада выполнила план и добилась высоких показателей качества продукции. Далее оцениваются индивидуальные показатели — производительность и качество труда.
Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:
количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;
технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;
осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;
организован учет фактически отработанного времени.
Повременной формой оплаты труда сегодня на нашем предприятии охвачены рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС у нас нет окладов, только тарифная ставка за час работы.
Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты — за характер работы, особые условия и т. д., либо технологические переходы, кроме того — два коэффициента повышения:
с учетом особенностей технологического процесса;
в соответствии со статусом должности.
Таким образом, рабочий при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).
Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать — как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.[16]
Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала (рис. 3). Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека. Стимулирующие доплаты и надбавки мы относим к переменной части выплат.
На наш взгляд, главные из них — это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм.
Говоря о нашей системе мотивации, нельзя не рассказать об управлении по целям (Management by Objectives, МВО). В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.
Преимущества системы управления по целям:
то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;
сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие бизнеса в целом.
Недостатки действующей системы управления по целям:
по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;
отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;
МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром».
Рис. 3. Структура компенсационных и стимулирующих выплат
Мы видим перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям:
проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;
разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.
Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение.
Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 4). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ: предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).[6]
Рис. 4. Технология формирования показателей премирования
Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т. п.):
выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
рост производительности труда.
А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис. 5). Индикаторами для измерения их качества являются:[10]
соблюдение сроков заполнения вакансий;
закрепление вновь принятого персонала;
выполнение планового показателя текучести кадров;
выполнение программы оптимизации численности персонала;
выполнение графика разработок регламентов;
выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
оценка потребителями качества предоставляемых услуг.
Рис. 5. Служба управления персоналом
Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление политиками вознаграждения является неотъемлемой частью стратегии компании. Внедрение структурированных и прозрачных систем вознаграждения персонала позволяет компании, как привлекать в свою команду потенциальных сотрудников извне, так и мотивировать и удерживать персонал внутри компании.
Система вознаграждения должна удовлетворять следующим условиям:
Соответствовать Корпоративной стратегии развития компании;
Быть направленными на достижение поставленных целей;
Обеспечивать прозрачность системы;
Соответствовать текущей рыночной ситуации и лучшим мировым практикам.
Эффективная политика вознаграждений позволяет добиться следующих целей:
Создание позитивного имиджа на рынке;
Достижение конкурентных преимуществ;
Создание грамотной, соответствующей лучшей рыночной практике, структуры вознаграждения;
Достижение сотрудниками компании высоких уровней эффективности;
Разработка уровней вознаграждения для различных категорий сотрудников;
Разработка системы «Премирование по целям».
Знание не только лучших мировых практик, но и большой опыт работы консультантов на российском рынке позволяет нам предлагать актуальные виды вознаграждения персонала, разрабатывать и внедрять системы управления вознаграждением работникам, отвечающие высочайшим стандартам в области управления персоналом.
Список использованной литературы
Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? - // Управление персоналом. – 2003. - № 12 - С. 48-51.
Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала. - // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 8 - С. 107.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Н. Управление персоналом. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.- 279-288 с.
Грибов В.Д., Грузлнов В.П. Экономика предприятия: Учебное пособие. Практикум. – 3-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2003.- 103 с.
Жуков А.Л. Система премирования и критерии ее эффективности. - // Справочник кадровика. – 2004. - № 2 - С. 88-94.
Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. – 2004. - № 6 - С. 73-81.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 483 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 243 с.
Многое сделано, многое еще только предстоит. А.Н. Алхименков об итогах работы «МП» в 2004 году. - //Время ЕПК. - 2004. - № 22.
Морозова Ж.А. Заработная плата. Налоги. - М.: НалогИнформ, 2003. - 74 с.
Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений. - // Человек и труд. – 2003. - № 9 - С. 40-44.
Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход - Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 1990.- 8 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 133 с.
Щегорцов В.А. Оплата труда: виды стимулирования труда. - // Экономика и учет труда. – 2004. - № 1 - С. 3-10.
Яковлев Р.А. Стимулирующие выплаты как форма вознаграждения за труд. - // Справочник кадровика. – 2004. - № 9 - С. 89-97.
Яковлев Р.А. Система заработной платы как правовая категория. - // Трудовое право. – 2004. - № 10 - С. 21-24.
13