Вход

Проектирование системы управления персоналом в организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 167278
Дата создания 2012
Страниц 76
Источников 57
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
1 Теоретические основы разработки и совершенствования систем управления персоналом
1.1 Развитие системы управления персоналом
1.2 Факторы, влияющие на формирование системы управления персоналом
1.3 Современные концепции проектирования систем управления персоналом
2 Управление персоналом в ООО СФ "Проспект"
2.1. Краткая характеристика ООО СФ "Проспект" и системы управления компании
2.2. Стратегия организации и задачи по совершенствованию системы управления персоналом
2.3. Анализ системы управления персоналом в организации
3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО СФ «Проспект»
3.1 Предложения по изменению системы управления персоналом в ООО СФ «Проспект»
3.2 Технология перехода к новой системе управления
Заключение
Список литературы

Фрагмент работы для ознакомления

«____»______________ 200___г. Подпись
Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.
После формирования резерва на выдвижение проводится:
а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях).
б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.
в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:
индивидуальная карточка;
анкета кандидата;
результаты оценки;
характеризующие материалы;
другие документы.
г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков
д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.
е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.
В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:
- обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами;
- проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными;
- на работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника;
- общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов;
- решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.
Адаптация работников в в ООО СФ «Проспект» проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Поэтому для достижения целей адаптации предлагается следующая система.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация (мероприятия приведены в таблице 8). Ее необходимо проводить по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
с информацией об истории и правилах ООО СФ «Проспект»;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
Таблица 8
Мероприятия при первичной адаптации
№ п/п Наименование мероприятий Дата провед.
Лицо ответственное за проведение
Отметки результата 1 2 4 5 6 Организационные мероприятия 1. Изучение сборника документов Специалист по работе с персоналом 2. Изучение правил внутреннего трудового распорядка, требований дисциплины и отчетности Специалист по работе с персоналом 3. Изучение должностной инструкции и получение ее копии Специалист по работе с персоналом 4. Прохождение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте Лицо, ответственное за охрану труда 5. Объяснение условий оплаты труда, разъяснения по другим интересующим работника вопросам Специалист по работе с персоналом 6. Ознакомление с приказом о назначении его на должность, получение его копии Специалист по работе с персоналом 7. Работнику передается один экземпляр подписанного трудового договора; Специалист по работе с персоналом Мероприятия для введения работника в подразделение 8. Представление работника коллективу Руководитель подразделения 9. Изучение текущих и перспективных планов работы ООО, документов по технике безопасности Лицо, ответственное за процесс адаптации 10. Объяснение порядка и принципов взаимодействия с другими сотрудниками Лицо, ответственное за процесс адаптации 11. Обеспечение необходимым оборудованием и спецодеждой Лицо, ответственное за процесс адаптации Мероприятия для введения работника в должность 12. Рассказывается о задачах, которые работник будет выполнять в период адаптации
(составляется план) Лицо, ответственное за процесс адаптации 13. Работнику рассказывается о задачах коллег Лицо, ответственное за процесс адаптации 14. Работнику объясняются требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность, отчетность и др.), степень ответственности за результаты работы Лицо, ответственное за процесс адаптации 15. Изучаются локальные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям работника (для специалистов, перемещаемых на вышестоящие должности) Лицо, ответственное за процесс адаптации 17. Изучается перечень сведений, составляющих коммерческую тайну (для руководителей) Лицо ответственное за процесс адаптации
#G0ХАРАКТЕРИСТИКА
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
#G1Вывод: ____________________________________________________________________________________________
"___" ____________ 20___ г.
Наставник_________________________________________________________
(наименование занимаемой должности)
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по ранее разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Вторичная адаптация.
Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.
в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
В нашем случае - это перевод на вышестоящую должность.
При прохождении вторичной адаптации работник:
изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
Прохождение испытания
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение. Пример плана приведен в таблице 9.
Таблица 9
План работы на период прохождения испытания
Фамилия, имя, отчество работника Наименование должности Наименование подразделения Срок испытания: с «______»____________ 20___г. по «_____»________________ 20____г. Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо Отметка о выполнении, подпись ответственного лица Заключение по результатам прохождения испытания Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника: ___________________________________________________________ «_____»____________ 20__г. Оценка специалистом по управлению персоналом деловых и профессиональных качеств работника: __________________________________ «_____»____________ 20__г. Заключение руководителя предприятия: ___________________________________ «_____»____________ 20__г. (подпись) С заключением ознакомлен (а):
(подпись работника) «_____» ___________ 20___г.
При переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов. Пример отзыва приведен в таблице 10.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Оценка проводится по следующим показателям:
1. Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
2. Овладение своей профессиональной ролью;
3. Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
Таблица 10
Отзыв о прохождении испытания
(фамилия, имя, отчество работника) (наименование должности) (наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу) В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____»________________ 20____г. работник показал следующие результаты работы: __________________________________ Вывод: _____________________________________________________________________ (об оставлении на работе или о расторжении трудового договора) Рекомендации: ______________________________________________________________ (на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы) Отзыв составил: (наименование должности) (подпись) (расшифровка подписи) «_____»______________20____г. С отзывом ознакомлен(а): «_____»______________20____г. (подпись) (расшифровка подписи)
4. Степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
5. Уровень текучести кадров среди новых работников;
6. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
7 .Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
8 .Уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);
9 .Уровень производственного травматизма среди новых работников.
3.2 Технология перехода к новой системе управления
Механизм создания кадрового резерва и системы адаптации мы описали в предыдущей главе. Здесь мы опишем необходимый набор мероприятий, которые позволят нам создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в ООО СФ «Проспект», для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.
На основании результатов проведенных мероприятий мы сможем планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.
Все это поможет нам реализовать те кадровые задачи, о которых мы говорили:
повышение качества кадрового состава;
совершенствование системы адаптации;
формирование профессионального кадрового состава.
Помимо этого, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации услуг. Но здесь необходимо помнить, что себестоимость услуг строительной организации имеет различные составляющие, и непосредственный вклад персонала в себестоимость ориентировочно составляет от 20 до 30% от общей себестоимости.
Для того чтобы все наши предложения были приняты руководителем и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (таблица 11).

Таблица 11
План внедрения проекта по разработке системы адаптации в ООО СФ «Проспект»
Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1. Анализ существующей системы адаптации Поиск решений для совершенствования адаптации 5 Специалист по работе с персоналом Директор 2. Определение необходимости создания системы адаптации Принятие решения о разработке новой системы адаптации работников 2 Специалист по работе с персоналом Директор
3. Создание группы руководителей для разработки системы адаптации или наем внешнего консультанта Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей к этой работе
3
Специалист по работе с персоналом
Директор 4. Создание системы адаптации и определение её характеристик Разработка системы адаптации персонала 5 Внешний консультант или внутренняя группа Специалист по работе с персоналом
5. Согласование системы с руководством Утверждение созданной системы адаптации для дальнейшего использования 2 Специалист по работе с персоналом
Директор 6. Создание инструкции или другого документа по первичной и вторичной адаптации «Инструмент» для адаптации персонала 2 Специалист по работе с персоналом
Директор 7. Определение работников, могущих выступать в роли наставника Подготовка работников к наставничеству 1 Специалист по работе с персоналом
Директор и руководящий состав организации 8. Согласование всей системы с руководителем Разрешение применения системы адаптации 3 Специалист по работе с персоналом
Директор 9. Обучение наставников системе адаптации 5 Специалист по работе с персоналом
Директор 10. Использование для работы Оценка работоспособности системы 10 Специалист по работе с персоналом
Директор Итого: 38 дней
Как мы видим, время необходимое для данного проекта, составляет почти два месяца (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть результаты работы системы через три месяца после начала работ
Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта. Это негативное отношение персонала к данному «инструменту». Оно может быть основано на недостаточной информированности персонала о целях внедрения системы адаптации, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо вовлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Осуществим ориентировочную денежную оценку затрат на проведение разработанных мероприятий (таблица 12).
Таблица 12
Мероприятия и затраты на совершенствование системы трудовой адаптации
Мероприятия Затраты на год Затраты на весь период Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе:
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Прочие вложения, связанные с внедрением мероприятий
Текущие затраты при оценке персонала
154.501
15.000
18.000
154.501
15.000
54.000 Разработка программы тренинга менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13.000 13.000 Проведение обучающего тренинга по адаптации (з/плата тренера) 21.000 63.000 Получение обратной связи от сотрудников, прошедших адаптацию Внутренние временные затраты Оценка эффективности процесса адаптации Внутренние временные затраты Всего 221.501 299.501
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит нам избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат.
Все это будет способствовать реализации основных кадровых задач:
повышению качества кадрового состава;
совершенствованию трудовой адаптации и снижению текучести персонала.
Из приведенных в таблице 12 затрат, 182.501 рубль – разовые, в первый год осуществления проекта.
Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации. Главными целями проекта можно назвать:
повышение удовлетворенности трудом;
обеспечение производства квалифицированными управленческими кадрами;
совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;
общее повышение эффективности деятельности всей организации.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время достигается и социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.
Заключение
Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом:
Система управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели.
Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы балансировала возможности персонала с производственными запросами.
В свою очередь, руководство персоналом - это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т.е. руководство персоналом имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
- описали историю развития дисциплины «управление персоналом»;
- изучили теоретические основы управления персоналом;
- рассмотрели практику управления персоналом в ООО СФ «Проспект»;
- выявили недостатки в системе управления персоналом фирмы;
- в соответствии с этим предложили пути усовершенствования системы управления персоналом в организации.
Мы увидели путь, пройденный кадровым менеджментом от парадигмы «человека как элемент системы» до парадигмы «развивающегося человека».
Определи задачи и сверхзадачу системы управления персоналом – сближение целей организации и человека в ней.
Определили направление развития современного кадрового менеджмента – от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.
В практической части нашей работы мы изучили систему управления персоналом в ООО СФ «Проспект».
Способы изучения, которые мы применили, следующие:
- анализ научной литературы по проблеме исследования;
- интервьюирование;
- включенное наблюдение;
- анализ документов организации.
В результате проведенных исследований мы выяснили, что:
Работа в области управления персоналом в ООО СФ «Проспект» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа недостаточно систематизирована, и основная ее часть выполняется на уровне устных установок и внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом в организации регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами. Однако эти документы пока еще не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в настоящее время в российской экономике.
В целом, необходима разработка единой системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам предприятия и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по созданию кадрового резерва и адаптации персонала, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления.

Список литературы
Агапов А.Б. Административное право. М., 2006.
Алехина О.Е. Современные персонал - технологии. - М., 2003.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учеб. для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования": Пер. с англ. / Майкл Армстронг. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2004.
Базаров Т. Ю. Описание технологии центра оценки. Вестник государственной службы. 1994, № 7.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 6-е изд. Издательство: Академия Издательский центр, 2008.
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. М.: ПЕР СЭ, 2001.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2004.
Веричева Г., Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда// Журнал: "Менеджмент сегодня", №3, 2005.
Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001.
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. М., 2005.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала: Материалы конференции. — Нижний Новгород, 1996.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. - М.: Изд-во Рос. экон. акад.: Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. СПб., 2004.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.:Флинта,2004.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2000.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом М.: ИНФРА-М, 2005.
Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR - инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – Изд-во: Эксмо, 2007.
Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; Под общ.ред. И.И.Мазура. - М.: Высшая школа, 2003.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование - М.: Дело, 2003.
Кочеткова А.И. Психология управления. Человек и организация. - М.: Дело, 2003.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR – менеджмента. – М.: Дело, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 2004.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. М., 2005. – 550 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Питер, 2000.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2000.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002.
Пашенцев Е. Н. Паблик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 1995.
Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.
Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006. – 416 с.
Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М.: Наука, 1997.
Рос Д., ТепларР. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы./Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М.: Дело, 2003.
Рощин С.Ю. Маркетинг персонала. - М.: МГУ, 2003.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.- СПб.: Питер,2005.
Семенова И.И. История менеджмента. М.: Юнити, 2004.
Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 2009.
Синявец Т.Д. Комплексный аудит системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - N 3. – С. 19-28.
Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.
«Служба персонала: мифы и реалии», - М.: Топ-персонал, 2001 г.
Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.
Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.
Тейлор Ф.У. Научная организация труда. - М.: Изд-во «Республика», 1998.
Федосеев В.Н. Управление персоналом. - Ростов-н-Д., 2006.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организаций: Учеб. Пособие/В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Экзамен, 2004.
Управление персоналом на производстве: учебное пособие/под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ, 2003
Управление персоналом. Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом: комплексный подход /под общ. ред. В.И. Данилова и др. – СПб., 2005.
Шулер X. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 1994.
Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. – К.: МАУП, 2002.
Heckman I.L. Human Relations in Industry // Encyclopedia of Management. N.Y., 1963. – С. 287.
Berg I. Managers and Work Reform. L., 1978.
Marthis R.L., Jackson J.H. Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1994.

70
Стратегия развития организации
Требуется дополнительная подготовка
Реализация планов подготовки
Оценка резерва
Положительная оценка
Отчет о выполнении индивидуальных планов
Формирование индивидуальных планов развития
Формирование группы резерва
Анализ результатов оценки
Отрицательная оценка
Экспертная оценка
Анкетные данные
Тестовые испытания
Оценка кандидатов
Зам. директора по финансовым вопросам
Отдел проектирования и согласования проектов
Зам. директора по строительству
Бухгалтерия
Зам. директора по общим вопросам
Главный инженер
Главный технолог
Служба подготовки производства
Отдел кадров
Сметный отдел
Отдел снабжения
Юридический отдел
Генеральный директор
Производственные бригады
Начальник ПТО
Отбор кандидатов в резерв
Отдел профориентации
Лаборатория социол-их исследований
Отдел развития социальной инфраструк-ры
Отдел социальных программ
Вице – президент
Директор по человеческим ресурсам
Отдел коммуникаций
- внутренние связи
- информационно-справочное обеспечение
- международные связи
- клубы
- праздники
- спорт
- отдых
Отдел оплаты и стимулирования работников
- штатное расписание
- структура оплаты
- медицинское страхование
- социальное страхование
- пенсионное обеспечение
- условия командирования
- возврат личных затрат
- ссуды
- условия оплаты
- рабочие правила
- техника безопасности
- аттестация рабочих мест
Отдел обучения и развития
- планирование и организация
- адаптация
- внутренняя подготовка
- аттестация
- развитие
- планирование карьеры
- психологическая и социальная поддержка
Отдел кадров
- планирование
- отбор наем
- увольнение
- личные дела
- база данных
- учет рабочего времени
- резерв кадров
- воинский учет
- дисциплина
- рабочие правила
- учебные заведения
- служба занятости
Директор по персоналу
Производственный отдел
Отдел закупок
Отдел маркетинга
Отдел продаж
Директор
по производству
Директор
по персоналу
Директор
по продажам
Генеральный директор
Как хочется
Гуманистический подход (персонал как особый ресурс компании)
Стратегический уровень управления
Распределение кадровых функций среди всех менеджеров компании
Ключевое значение
Персонал – объект инвестиций
Управление инновациями и организационным развитием
Информационные системы анализа , прогноза и оптимизации
Обеспечение инноваций и организационного развития
Локализация кадровых функций в кадровом департаменте
Вспомогательное значение
Персонал – центр издержек
Оперативный и административный уровни управления
Информационные системы кадрового учета и делопроизводства
Технократический подход (персонал как обычный ресурс компании)
Как есть
Влияние личных характеристик работника
- образование
- возраст
- пол
- мотивация
- особенности личности
Влияние внутренней среды
- вид деятельности
- форма собственности
- размер и оргструктура
- корпоративная культура
Влияние стиля руководства
- стиль руководства
- статус кадровой службы
- кадровая политика
- профессионализм
Управление персоналом фирмы
Влияние внешней среды
- политико-правовая среда
-экономическая среда
- демографическая ситуация
- социально-культурная среда
Экспертная оценка
Исключение из резерва
Характеристика, тестовая оценка
Анализ результатов оценки
Выдвижение на должность
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации
Анализ и исследование персонала и рынка труда
Совершенствование управления персоналом организации
Профориентация, адаптация и использование персонала, работа с увольняющимися
Деловая оценка персонала и оценка результатов его трудовой деятельности, аттестация персонала
Обеспечение безопасности труда
Наем, отбор, прием персонала
Мотивация, оплата и стимулирование труда
Подбор, расстановка, служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера
Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
Кадровое планирование
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом в организации
Анализ системы управления персоналом
Отдел обучения и повышения квалификации
Отдел работы с кадровым резервом
Департамент организации труда
Департамент планирования и маркетинга
Отдел участия в прибыли и капитале
Отдел проектирования трудовых процессов
Отдел материального стимулир- ния
Отдел нормирования и оплаты труда
Отдел информацион.
обеспечения
Отдел кадрового мониторинга
Отдел маркетинга
Отдел планирования
Департамент оплаты и стимулиров-я
Департамент развития персонала
Департамент социального развития
Департамент трудовых отношений
Степень динамизма факторов внешней среды
Отдел условий и безопасности труда
Отдел анализа и оценки труда
Центр по управлению человеческими ресурсами
Отдел социальной защиты
Юридический отдел
Отдел по работе с профсоюзами и общест-ми организациями
Высокая
Низкая
Степень сложности внешнего окружения
Оценка существующих ресурсов изменения
Формулирование задания на изменения
Анализ эффективности функционирования
Диагностика возникающих управленческих проблем
Формулировка стратегии развития на определенный период
Повышение организационной эффективности
Перепроектирование организации
Мотивация персонала
Развитие персонала
Оценка персонала
Планирование и прогнозирование персонала
Подбор, отбор персонала
Основные направления деятельности
Личностно-психолог-я оценка
Оценка исполнител-ой дисциплины
Создание модели рабочего места
Расчет потребности в персонале
Социальные льготы
Оценка эффективности обучения
Работа с резервом персонала
Аттестация
Программа работы с персоналом
Оценка профпригод-ти и отбор
Подготовка и переподготовка персонала
Система управления персоналом
Планирование карьеры
Формир-ие банка претендентов
Профессиональная оценка
Оплата труда
Премирование
Повышение квалификации
Условия для самореализации потенциала

Список литературы [ всего 57]

57
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00493
© Рефератбанк, 2002 - 2024