Организация процесса управления персоналом на предприятии.

Содержание
Введение
1. Теоретические основы системы управления персоналом в сфере государственного и муниципального управления
1.1. Цели и функции системы управления персоналом
1.2. Кадровые технологии управления персоналом
1.3. Система управления персоналом, ее принципы и методы.
1.4. Особенности управления персоналом в государственных и муниципальных учреждениях
2. Анализ системы управления персоналом в Управе района «Метрогородок» Восточного административного округа г. Москвы.
2.1. Общая характеристика государственного учреждения в Управе района «Метрогородок» Восточного административного округа г. Москвы.
2.2. Анализ состояния системы управления персоналом в Управе района «Метрогородок» Восточного административного округа г. Москвы.
3. Предложения по совершенствованию формы и методов работы с персоналом.
3.1. Программа подготовки и обучения персонала в Управе района «Метрогородок» Восточного Административного округа г.Москвы
3.2. Предложения по развитию мотивации персонала на профессиональное обучение и самосовершенствование
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Некоторые из них возникают и развиваются, если сотрудники не знают, как правильно выполнять свои обязанности, или не хотят этого делать.
Другие несоответствия представляют собой результат запуска новых программ, установки нового оборудования, приема на работу новых сотрудников. Природа и степень несоответствий в организации, которая участвует в управлении населенным пунктом, могут быть определены в процессе наблюдения за ее работой — изучения записей и отчетов организации, непосредственного изучения рабочего процесса, получения ответов на уточняющие вопросы с целью подтверждения полученных фактов и сделанных предположений.
Шаг 3 Концентрация на проблемах и потребностях
Проблемы в работе имеют различную природу и, соответственно, по-разному воздействуют на организацию. Некоторые из них весьма серьезны, и если их не исправить, могут нанести организации серьезный ущерб. Другие менее серьезны, но, тем не менее, также оказывают воздействие на работу многих сотрудников. Существуют несоответствия, которые не настолько серьезны, чтобы заниматься их исправлением. Концентрация — это анализ, помогающий направить внимание руководства на наиболее важных проблемах. Кроме того, за счет концентрации можно отделить проблемы, возникающие из-за того, что у сотрудников недостаточно знаний и навыков для правильного исполнения своих обязанностей (потребность в обучении), от проблем, возникающих по другим причинам (потребности, не связанные с обучением).
Шаг 4 Планирование реализации
Определение и формулировка предложений для ответа на потребности организации в обучении требуют тщательного планирования. Существует множество внутренних и внешних ресурсов, которыми организация может воспользоваться для обучения своих сотрудников. Должна быть разработана стратегия использования доступных ресурсов для ответа на каждую конкретную потребность в обучении. Необходимо расставлять приоритеты, основываясь на таких критериях, как осуществимость и временные ограничения, стоимость, потенциальное воздействие.
Шаг 5 Доклад руководству
Завершающая стадия оценки потребности в обучении — это подготовка письменного отчета для руководства организации. Такой отчет должен быть достаточно детальным, чтобы у руководства было достаточно оснований поддержать предложения по обучению сотрудников. Отчет должен содержать информацию, характеризующую каждую потребность, и описание желаемого положения дел. Кроме того, в отчете необходимо представить стратегии использования обучения, направленные на достижение или восстановление требуемого качества работы, приоритеты и факты, которые характеризуют каждую из стратегий. Также можно включить в отчет рабочий лист для формирования руководителем отношения к каждой из стратегий, представленных в отчете.
Предпосылкой к созданию данной модели явилась назревшая необходимость предоставления клиентам услуг высокого качества сотрудниками-профессионалами.
Целью обучения является профессиональная подготовка кадров Управы «Метрогородок».
Задачи обучения:
ознакомить кандидатов на получение определенного уровня профессиональной квалификации с технологиями организации процесса обслуживания;
сформировать у кандидатов профессиональных навыков и умений, которые необходимы для осуществления эффективной деятельности по предоставлению клиентам услуг высокого качества.
Данным обучением предполагается усвоение системы знаний посредством соответствующих видов учебной деятельности, таких как деловые игры и тренинги, моделирование, чтение, наблюдение, обсуждение, осмысление, практическая работа, решение проблемных ситуаций, рефлексия, самостоятельная работа.
В основе данной модели обучения лежат принципы:
организационно-деятельностные, которые, в свою очередь, основываются на тесной связи теории и практики;
применения положительного опыта зарубежных и отечественных ученых и практиков.
Модель, предлагаемая в настоящей работе, имеет коренные отличия от традиционных систем обучения, которые внедрены на территории России прежде всего, тем, что обучение персонала производится непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного подразделения Управы. Сотрудникам, которых принимают на работу, совершенно не обязательно иметь специальное образование, они имеют возможность получения определенного уровня квалификации, пройдя годичный курс профессионального обучения в рамках данного учреждения. Базовый уровень для подготовки сотрудников – наличие у них среднего школьного образования.
При внедрении новой программы подготовки, следует выявить все жизненно важные аспекты программы подготовки, такие как:
Гарантия ориентации программы обучения на достижение стоящих перед организацией целей и ее действий как составной части конкретной операционной программы.
Наличие в организации профессионалов, а также возможность привлечения требуемых специалистов по проведению подготовки сотрудника.
Гарантия того, что каждая стадия программы подготовки будет оценена индивидуально с целью контролировать полезность вклада конкретной стадии в успех всей программы.
Программа ориентирована на достижение строящих перед организацией целей, а именно:
Ряд тем программы направлен на самореализацию и развитие персонала, что соответствует миссии Управы;
Среди стратегических целей и задач выделяют:
создание эффективной системы качества и повышение конкурентоспособности оказываемых услуг. Программа подготовки на выработку у специалиста грамотного, культурного отношения к клиентам. Таким образом, качество обслуживания клиентов, а соответственно и их мнение об Управе возрастет.
постоянное обучение персонала. Программа подготовки состоит из двух этапов, важнейшей задачей второго этапа является выявление потребности персонала в дальнейшем обучении, а так же планирование обучения в зависимости от предложений персонала.
Таким образом, программа подготовки ориентирована на достижения стоящих перед организацией целей. Пример программы приведен в Приложении Б к настоящей работе.
Далее необходимо рассчитать затраты, которые связаны с реализацией программы, внести их в бюджет расходов Управы. Существуют следующие расходы, связанные с реализацией программы подготовки
Оплата труда менеджера по персоналу;
Оплата труда специалиста по обучению;
Оснащение учебных мероприятий.
Рассчитаем расходы, которые необходимы на проведение одного курса программы подготовки.
Месячная оплата труда менеджера по персоналу составляет 8000 рублей за 24 календарных дня, продолжительность рабочего дня 8 часов.
Рассчитаем стоимость одного рабочего часа менеджера по персоналу:
Ст.часа = 8000/(24*8)=41, 60 руб/час
Оплату труда специалиста по обучению рассмотрим раздельно относительно каждого блока программы:
на базовый курс подготовки требуется 40 часов учебных занятий. Таким образом, оплата труда специалиста по обучению за базовый курс подготовки составит 1664 рублей.
в адаптационном блоке расчет оплаты труда специалистов представлена в таблице 3.2.
Итого расходы, связанные с оплатой труда преподавателей по проведение двух блоков обучения составят 3413,6 рублей.
Таблица 3.2
Преподаватель Количество проведенных часов занятий Стоимость одного учебного часа, руб. Оплата всего, руб. Специалист по обучению 6 41,6 249,6 Оплата труда внешних для организации преподавателей 10 150 1500 Итого 16 1749,6
Затраты, требуемые для оснащения учебного материала представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Имеется в наличии Требуется, единиц. Стоимость единицы, руб. Всего, руб. Учебная аудитория есть − − − Стулья, с подставками для письма есть − − − Мультимедиа проектор есть − − − Телевизор есть − − − Видеомагнитофон есть − − − Аудиомагнитофон есть − − − Доска для письма есть − − − Доска для наклеек есть − − − Телефон есть − − − Клейкая бумага нет 3 упаковки 15 45 Ватман нет 28 10 280 Раздаточные материалы нет 16 30 480 Имеется в наличии Требуется, единиц. Стоимость единицы, руб. Всего, руб. Маркер, фломастер нет 49 8 392 Бейджик нет 16 5 240 Папки для информации нет 16 6 96 Итого 1533
Итак, для оснащения учебного процесса потребуется 1533 рубля, из которых 872 рубля (раздаточные материалы, маркер, фломастеры) могут быть использованы и в последующих программах обучения.
Рассчитаем общие затраты на один курс подготовки служащего Управы, которые складываются из суммы оплата труда менеджера по персоналу, оплата труда тренеров по обучению, оснащение учебных мероприятий. Общие затраты составляют 5404, 2 рублей.
Далее рассчитаем прирост выработки на одного работника в результате повышения квалификации:
Ч1 х Унв х Рнв
Эч= ----------------------------,
100 х 100
где
Ч1 – численность подразделения до внедрения мероприятия, человек;
Унв – удельный вес работников, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности персонала (процент);
Рнв – прирост процента выполнения норм выработки, процент.
Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:
Рнв2 – Рнв1
Рнв= --------------------Х 100,
Рнв1
где
Рнв1, Рнв2 – выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент.
Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник, владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле.
90 – 60 30
Рнв= ----------------------- х 100 = ----------- х 100 = 50
60 60
Итак, рассмотрим подразделение Управы из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно, процент выполнения норм выработки составляет
4/6 х 100 = 60%
Полученные данные подставим в формулу:
6 х 0,6
Эч = ----------------------- = 0,9 %
100 х 100
Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:
Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. х 500 руб. = 3000 рублей в год.
Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но также следует учесть, что обучение играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.
Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.
Как мы уже говорили ранее, на сегодняшний день в структуре Управы основную часть работ по управлению персоналом выполняет специалист по кадрам. В основном, в его узкий круг обязанностей входят оформление документации, выдача работникам справок, хранение кадровой информации и другое. Отсутствие специализированных знаний по работе с персоналом приводит к низкой эффективности работы данного сотрудника, а сказать точнее к формальной работе с персоналом.
Все вышеперечисленное может являться основанием для введения новой должности - менеджер по персоналу, квалифицированного специалиста, имеющего профессиональные навыки и знания в области психологии и менеджмента.
Менеджер по персоналу должен иметь высокий статус и обладать широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также в решении общих вопросов организации. Работа менеджера по персоналу очерчивается достаточно четко – это практически вся работа с персоналом.
Менеджеру по персоналу будут предписаны следующие должностные обязанности:
поиск, подбор и расстановка персонала;
повышение и понижение в должности;
премирование и депремирование;
организация системы материального и морального стимулирования работников;
обучение, повышение квалификации и аттестацию работников;
развитие персонала, формирование кадрового резерва;
разработка индивидуальных планов карьеры и соответствующих критериев ее развития;
создание благоприятного психологического климата в организации;
осуществление контроля за условиями труда;
проведение единой корпоративной политики;
ведение учета социального и медицинского страхования работников;
проведение коллективных праздничных мероприятий, спортивных соревнований;
организация совместного отдыха сотрудников.
С введением этой должности в Управе ожидается ряд положительных результатов:
развитие системы управления;
обеспечение квалифицированными специалистами;
повышение качества труда персонала;
постоянное развитие персонала, его подготовка, обучение;
установление благоприятного психологического климата в коллективе;
совершенствование организационной структуры.
3.2. Предложения по развитию мотивации персонала на профессиональное обучение и самосовершенствование
При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.
Но чтобы принять решение об обучении того или иного сотрудника необходимо сначала оценить его знания и имеющийся потенциал. Для этого должна быть разработана постоянная система оценки (аттестация), на основании которой можно производить ротации, формировать кадровый резерв, присваивать следующие квалификационные разряды, что позволит сотрудникам получать дополнительные материальные надбавки.
«По результатам государственного квалификационного экзамена соответствующий руководитель государственного органа принимает решение о присвоении в установленном порядке государственному служащему государственной службы квалификационного разряда (классного чина).
Присвоение квалификационного разряда выступает при этом как в качестве стимула к самореализации, профессиональному росту и получению необходимого образования, так и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд).
Основной упор в мотивации государственных служащих делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу государственного служащего, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия государственной службы, а также премии».
Эффективным инструментом стимулирования производительного труда государственных служащих может быть, при умелом ее применении, надбавка к должностным окладам за особые условия государственной службы. Основанием для установления государственному служащему такой надбавки должно являться представление руководителя соответствующего структурного подразделения. Подход к установлению такой надбавки должен быть дифференцирован в зависимости от стажа работы, опыта, уровня профессионализма, степени полезности на своем участке работы и т. д.
Инструментом такой дифференцированной оценки может явиться корпоративная модель компетенций организации, в нашем случае Управы.
С помощью модели компетенций мы сможем более качественно отобрать кандидатов в кадровый резерв, для дальнейшего обучения. Речь идет не о всеобщем обучении, а о целенаправленном «выращивании» будущих управленцев (что позволит более эффективно использовать бюджетные средства, получив отдачу от обучения в достаточно короткие сроки). Для реализации этих проектных предложений проектные решения будут выглядеть следующим образом (табл. 3.4)
Все предложенные нами решения направлены на формирование профессиональной команды специалистов, заинтересованных в работе, собственном развитии и достижении поставленных целей.
Таблица 3.4
Проектные решения к проектным предложениям по созданию модели компетенций и формированию кадрового резерва
Предложение Решение Исполнители Цель
Создание корпоративной модели компетенций для оценки персонала
1. Разработать Положение о проведении периодической оценки (аттестации) сотрудников, учитывая различные методики

Отдел по работе с персоналом
Формирование системы для оценки, подбора и развития сотрудников
2. Создание группы экспертов для разработки модели компетенций:
-поиск и найм внешнего консультанта;
-привлечение определенных должностных лиц для участия в проекте

Руководители отделов,
Менеджер по персоналу
Определение факторов подлежащих оценке и разработка критериев
3. Создание списка компетенций и утверждение их характеристик. Согласование модели с руководством

Руководитель,
Менеджер по персоналу
Разработка модели компетенций и утверждение созданной модели для дальнейшего использования 4. Разработка уровней модели компетенций и согласование их с руководством Руководители отделов,
Руководитель, менеджер по персоналу Создание «инструмента» для оценки текущего уровня сотрудников.
Разрешение применения модели при аттестации или любой другой процедуре оценки 5. Провести оценку персонала в соответствии с разработанными Положениями и использованием созданной модели и присвоить квалификационные разряды сотрудникам (получение надбавок к з/плате)
Отдел персонала Оценка потенциала сотрудников для дальнейших ротаций, планирования карьеры, обучения Формирование кадрового резерва 1. Проведение диагностики структуры мотивации и оценки методикой «Extended DISC» Отдел по работе с персоналом Определение актуальной мотивации сотрудников, создание перспективной группы (лидеры)- кадровый резерв 2. Разработка индивидуальных планов развития для резервистов Отдел по работе с персоналом, руководители отделов Планирование обучения и ротаций (как вертикальных, так и горизонтальных) 2. Составление и утверждение бюджета на обучение персонала Руководитель, менеджер по персоналу, руководитель финансового отдела Проведение необходимого обучения 3. Выделение средств на обучение персонала Финансовый отдел, бухгалтерия Реализация программы подготовки кадрового резерва 4. Заключение договоров с институтами и различными курсами Отдел по работе с персоналом Повышение уровня квалификации, переподготовка для дальнейшего профессионального роста, планирования карьеры
Социально-экономический эффект от сделанных нами предложений будет выглядеть следующим образом:
1. Внедрение модели компетенций, позволит проводить более качественную и дифференцированную оценку, как для утверждения надбавок, так и для отбора кандидатов в кадровый резерв;
2. Проведенная оценка позволит сформировать группы на обучение: не попавшим в кадровый резерв будут предложены семинары, стажировки, обучение смежным профессиям (малобюджетный формат). Так называемое общее обучение, отличающееся общедоступностью и бесплатностью для коллектива. Основная направленность — повышение квалификации персонала, второстепенная — мотивация. Общее обучение мотивирует сотрудников главным образом созданием имиджа работодателя как компании, работая в которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, обычно на предприятиях, где практикуют общее обучение, более благополучный социальный климат и есть все предпосылки для успешной командной работы.
Общее обучение может проводиться в виде семинаров, курсов, тренингов, наставничества.
Учитывая, что основная задача такой модели — именно обучение сотрудников, она требует особого подхода. Необходимо четко разделить общее обучение на группы и выделить из них приоритетную для конкретного предприятия или давать их в сочетании. Общее обучение условно делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социальное обучение.
Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. В первую очередь ориентирована на вновь поступивших работников. Может осуществляться в виде прикрепления новичка к опытному квалифицированному сотруднику на определенный период или же краткосрочных курсов с отрывом от основной деятельности или без отрыва. Уровень полученной квалификации легко проверить, проведя по результатам обучения аттестацию.
Переподготовка — обучение квалифицированных сотрудников с целью изменения их профессионального профиля. Применяется обычно либо в случае реорганизации или смены профиля работы компании, либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение. Может проводиться в формах, аналогичных подготовке.
Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на конкретных лиц (группу лиц). Как правило, осуществляется в виде серии профессиональных семинаров, которые проводят более опытные специалисты внутри предприятия или вне его. Например, семинары Национального банка для банкиров, консалтинговых компаний — для аудиторов, юристов, бухгалтеров.
Социальное обучение — обучение коллектива в целом или его отдельных групп работе в команде, организации времени, деловому общению; психологические тренинги. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе. Проводится в виде отдельных тренингов или же систематически — приглашенным для этой цели специалистом.
Управление общим обучением базируется на следующих принципах:
планомерность, систематичность и непрерывность расширения знаний;
периодичность и обязательность обучения;
дифференциация программ по категориям работников;
обеспечение учебного процесса.
Эффективность освоения программ обучения обеспечивают:
мотивация, которая состоит в данном случае в понимании сотрудниками цели обучения;
создание условий, благоприятных для обучения;
разбивка программы обучения на последовательные этапы в том случае, если она сложна.
Для резервистов предполагается персональное обучение и в первую очередь – развитие управленческих навыков.
3. Проведя дополнительные оценочные процедуры для резервистов (диагностика актуальной мотивации (Приложение В), оценка личностного потенциала – психотипы Extended DISC) мы сможем планировать конкретное обучение по лидерским компетенциям, требующим развития, что позволит минимизировать затраты на обучение (не нужно будет брать тренинги включающие в себя все компетенции, наиболее эффективным будет обучение по конкретному направлению).
4. Кандидатам, включенным в кадровый резерв (считаются успешно прошедшими оценку) будут присвоены новые квалификационные разряды и соответственно назначены надбавки к основному окладу.
5. Проведя оценку и сформировав группы на обучение, мы сможем правильно рассчитать бюджет на обучение, избежав риска потратить деньги на сотрудника, который либо не хочет учиться, либо не сможет стать профессиональным руководителем.
Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данных предложений проекта, это негативное отношение персонала к внедрению инноваций. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения модели компетенций, о целях формировании резерва, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.
Очень важно также понимание того, что компетенции помогают эффективному управлению персоналом при правильном применении, так как само по себе введение компетенций еще не гарантирует, что это новшество даст высокий эффект.
На наш взгляд, модель компетенций хороша тем, что она является «универсальным инструментом» для управления персоналом, который можно использовать при отборе и найме, для различных оценок, для составления планов обучения и развития, для корректировки вознаграждения и т.д. Все эти методы очень эффективны для совершенствования системы управления персоналом.
На любом предприятии, безусловно, существует система управления персоналом, но необходимо помнить, что она должна постоянно развиваться и совершенствоваться, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Только таким образом, мы сможем быть конкурентоспособны на рынке и привлекательны как работодатель.
Эффективность применения наших предложений зависит от совершенства организации деятельности, от наличия нужных инструментов управления персоналом и от искусства опытных людей. Там, где правильно организованный процесс деятельности соединен с хорошим инструментарием управления и опытными работниками, внедрение наших решений может помочь значительно улучшить структуру управления персоналом и согласованность деятельности сотрудников внутри организации.
Заключение
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2010г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника организации.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления организацией в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствия претендента на должность и предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства организаций.
Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства организаций.
Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
Сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на проблемах занятости и справедливой оплате труда, гибких социальных выплатах и режимах труда, активном вовлечении работников в планирование карьеры, их обучении на всех стадиях служебного роста.
Система управления Управы «Метрогородок» имеет авторитарный стиль руководства, и сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.
Основным залогом поддержания эффективности управления Управы является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в Управе. Проведенное исследование мотивационной системы в Управе «Метрогородок» позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Считаем, что предложенные нами мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.
Список используемой литературы
Федеральный Закон №131 от 6.10.2003г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // Консультант Плюс
Федеральный Закон №94 от 21.07.2005г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» // Консультант Плюс
Федеральный закон № 119 «Об основах государственной службы РФ» // Консультант Плюс
Указ Президента РФ от 1.12.95 №1208 (ред. от 6.02.96 №152) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации» // Консультант Плюс
Атаманчук Г.В., Теория государственного управления. 4-е изд. – М.: РАГС, 2009г. – 584с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007г. – 765с.
Васильев А.А. Консультационная деятельность в муниципальном управлении. – М.: ЮрайТ, 2004г. - 450с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004г. – 504с.
Воронов М.М., Манохин С.И. Муниципальное управление. – М.: Издательство «НЕВА», 2004г. – 75с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2003г. – 320 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003г. – 448с.
Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2000г. – 170 с.
Деслер Г. Управление персоналом. – М.: Бином, 2004г. – 432 с.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: Эксмо, 2008г. – 97с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2007г. – 99с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003г. – 320с.
Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2006г. – 286-311с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес, 2005г. – 288с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб.: Питер, 2011г. – 816 с.
Крутик А., Пименова А. Введение в предпринимательство. – С-Пб.: Политехника, 2005г. – 583 с.
Кибанов А. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2004г. – 448 с.
Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004г. – 176 с.
Комкова Г.Н., Крохина Ю.А., Новоселов В.И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации. – Саратов: под общ. ред. Новоселова В.И., 2005г. – 467с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2004г. – 353 с.
Кнорринг В. Искусство управления. – М.: БЕК, 2004г. – 263 с.
Красовский Ю. Управление поведением на фирме. – М.: Инфра-М, 2003г. – 352 с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г. – 334 с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001г. – 312 с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2003г. – 224с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004г. – 240с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2004г. – 168 с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭА им. Плеханова, 2003г. – 367 с.
Осипов Ю., Смирнова Е. Основы предпринимательского дела. – М. БЕК, 2002г. – 459 с.
Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006г. – 416с.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. – Магнитогорск: МаГУ, 2000г. – 126-137с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003г. – 240 с.
Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид//Фармацевтический вестник, 2004г.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008г. – 224с.
Славин М.М. Муниципальное управление: современный российский опыт законодательного регулирования – М.: Логос, 2007г. – 345с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005г. – 278с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2004г. – 272 с.
Уткин Э. Управление фирмой. – М.: Акалис, 2001г. – 516 с.
Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина,2008г. – 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс , 2002г. – №3(12) – 28-31с.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, 2008г. – №8(20) – 20-25с.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина». 2003г. – 224с.
http//www. amr.ru
http//www. aup.ru
http//www. businesspravo.ru
http//www. ht.ru
http//www. metrogorodok-uprava.ru
http//www. samoukina.ru
http//www. sv-mus.narod.ru
Приложения
Приложение А
Расчет среднего возраста работника Управы «Метрогородок»
Возраст Число работников Сумма общего возраста средний возраст в организации 18 3 54 19 3 57 21 5 105 24 3 72 28 7 196 29 5 145 32 8 256 34 3 102 35 7 245 36 7 252 37 2 74 38 6 228 39 9 351 41 7 287 42 3 126 44 3 132 45 6 270 46 7 322 47 13 611 48 4 192 49 3 147 53 7 371 55 6 330 59 6 354 63 1 63 всего 134 5342 40
Приложение Б
Пример программы обучения персонала Управы «Метрогородок»
Основные темы:
современная методология процессов государственного управления;
методология и технология разработки управленческих решений;
управление проектами в повышении эффективности государственного управления;
менеджмент качества в государственном управлении;
правовое обеспечение государственного управления в современной России;
основные аспекты управления земельными ресурсами территории в современных условиях;
государственное управление системой ЖКХ;
основные направления и правовая база государственной и региональной социальной политики;
информационная политика органов государственного управления;
планирование работы органов государственного управления;
особенности антикризисного управления территорией;
технология организации и проведения совещаний;
психология управления и организационная психология в органах государственного управления.
Приложение В
Проективная методик