Совершенствование организации и технологии обслуживания на предприятии питания ресторана "Большой"

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ ОБСЛУЖВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
1.1. Предприятие общественного питания в структуре туристской индустрии
1.1.1. Классификация и характеристика предприятий общественного питания
1.1.2. Организация производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания
1.1.3. Организация обслуживания на предприятии общественного питания
1.2. Организация и управление предприятием общественного питания
1.2.1. Функции управления
1.2.2. Структура управления
1.2.3. Особенности управления на предприятии общественного питания
1.3. Теоретические и методологические основы управления предприятием общественного питания
1.3.1. Управление производственными процессами на предприятии общественного питания
1.3.2. Управление обслуживанием потребителя
1.3.3.Управление персоналом
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНА «БОЛЬШОЙ»
2.1. Организационная характеристика ресторана «Большой»
2.2. Анализ финансово-экономических показателей ресторана «Большой»
2.3. Анализ структуры управления ресторана «Большой»
2.4. Анализ технологических процессов обслуживания ресторана «Большой»
2.5. Анализ системы учета в ресторане «Большой»
2.6. Анализ кадровой политики и управление персоналом в ресторане «Большой»
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ В РЕСТОРАНЕ «БОЛЬШОЙ»
3.1. Разработка и внедрение проекта автоматизации учета
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления процессами обслуживания
3.3. Совершенствование структуры управления персоналом. Мотивация персонала
3.4. Разработка системы контроля качества обслуживания в ресторане «Большой»
3.5. Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

; ЭЗП – экономия заработной платы, руб.; ЭМР – экономия материалов, руб. В таблице 3.4. приведены для сравнения продолжительности работ, решаемых вручную и на ЭВМ.
Таблица 3.4.
Нормы времени выполнения работ
Показатель Условное обозначение Единица измерения Базовый вариант Новый вариант Годовая трудоемкость операции по вводу и корректировке данных tвв
человеко-час
160 32 Годовая трудоемкость операции по поиску и обработке данных t поиск человеко-час 400 120 Годовая трудоемкость операции по оформлению и выводу данных t оф человеко-час 180 24 Итого 740 176
Экономия на заработной плате рассчитывается по формуле (15).
, (15)
где (T – экономия времени, час.; С1ч/и – стоимость 1 часа работы исполнителя, руб. рассчитывается по формуле (16)
(16)
Где ЗПи – заработная плата исполнителя, руб. α – коэффициент, учитывающий социальные выплаты (0,34) Экономия трудоемкости работ рассчитывается по формуле (17).
, (17)
Где Tб – годовая трудоемкость решения задачи базовый вариант, час.; Tн – годовая трудоемкость решения задачи новый вариант, час.;
Экономия на заработной плате (при месячной зарплате специалиста 16000 руб.) составит:
Экономия расходуемых материалов представляет экономию бумаги на печатные документы. При стоимости одного листа 0,15 руб, экономия на бумагу для 300 распечатанных документов за год составит (при затратах – десять листов бумаги на один документ) 450 руб. Суммарная экономия для разработанной системы составит:
Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 3.5.
Таблица 3.5.
Сводная таблица рассчитанных показателей в данном пункте
Наименование показателя Ед. измерения Значения Машинное время, используемое для решения потребителем задач с помощью разработанной программы час. 176 Экономия рабочего времени час. 564 Суммарная экономия руб 69155,45
Расчет капитальных вложений и эксплуатационных расходов
Капитальные вложения систему можно рассчитать по формуле (18).
, (18)
где К – капитальные вложения в систему, руб.; КК – капитальные вложения в ЭВМ, для которой предназначена данная программа, руб.; Фд – полезный годовой фонд времени работы этой ЭВМ, за вычетом простоев в ремонте, час/год; ТМВ – машинное время, используемое потребителем для тех задач, которые он решает с помощью системы, машино-час/год (таблица 3.5.); значение ТМВ составляет 176 часов. С - себестоимость разработанной системы составляет 49575,47 руб. Капитальные вложения в ЭВМ, для которой предназначена разработанная система, составят 25000 руб. Полезный годовой фонд рабочего времени этой ЭВМ составляет за вычетом простоев в ремонте 1860 ч/год. Капитальные вложения потребителя составят:
Расчет эксплуатационных расходов, связанных с функционированием программы производиться по формуле(5). В таблице 3.6. приведены данные для расчета эксплуатационных расходов.
Таблица3.6.
Данные для расчета расходов, связанных с эксплуатацией программы
Наименование Единицы
измерения Значение Стоимость одного часа работ на ПЭВМ, С1ч/и руб. 114,55 Коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату, WД 1,1 Коэффициент начислений на заработную плату, WН 1,34 Мощность, потребляемая ЭВМ, Мпр кВт/ч 0,4 Стоимость электрической энергиии, С1кВт/ч руб./кв.ч 2,28 Среднее число часов работы системы в году с учетом простоев в ремонте, Фд час 1860 Трудоемкость работ на ЭВМ, ТМВ час 176
Заработная плата обслуживающего персонала за время эксплуатации программы, рассчитывается по формуле (19)
, (19)
Таким образом, заработная плата обслуживающего персонала составляет:
Стоимость ремонта оборудования рассчитывается по формуле (10) и составляет:
Стоимость электроэнергии рассчитывается по формуле (6) и составляет:
Сумма амортизации в вычислительной техники, рассчитанная по формуле (7), составляет:
Амортизационные отчисления с программы рассчитываются по формуле (20)
, (20)
где АП – амортизационные отчисления с программы, руб.;
TC – срок службы данной программы, TC = 5 лет.
Эксплуатационные расходы составляют
Производиться автоматизирование рабочего места, поэтому дополнительных расходов на содержание зданий и помещений не требуется. Общие расходы с учетом прочих расходов (2% от суммы всех эксплуатационных расходов) составят:
Сводные технико-экономические показатели внедрения автоматизированной информационной системы приведены в таблице 3.7.
Таблица3.7.
Сводные технико-экономические показатели разработки
Показатель Ед. измерения Итого: 1. Технические показатели Среднее время работы системы час. 176 2. Экономические показатели Себестоимость системы руб. 49575,47 Капитальные вложения руб. 51941,06 Годовые эксплуатационные расходы руб./год 41143,44 Итого общие затраты составят: 142660 Себестоимость разработки программы представляет собой сумму затрат на разработку и расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, используемого при внедрении программного продукта. По итогам проведенных расчетов себестоимость программы составляет 49575,47 Экономия трудоемкости работ – 564 дней; Экономия на заработной плате – 68705,45 рублей; Экономия расходуемых материалов – 450 рублей; Суммарная экономия для разработанной системы составит 69155,45 рублей; Капитальные вложения потребителя составят 51941,06 рублей. Эксплуатационные расходы составляют 41143,44 руб./год. Итого в совокупности затраты составят 142660руб.
3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления процессами обслуживания
По итогам анализа, проведенного во 2 главе, автор сделал вывод о том, в ресторане «Большой» организация работы с точки зрения работы с клиентами по вопросам организации обслуживания, например, банкетов не может быть названа качественной, в связи с этим автор считает целесообразным ввести в штат должность менеджера обслуживания, в руках которого будут сконцентрированы функции по взаимодействию с клиентами по вопросам организации банкетов. Это также позволит разгрузить управляющего.
Задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи. Таким образом, рекомендуется в штат ресторана «Большой» ввести должность менеджера обслуживания, как и конкурентов. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ресторан, как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет.
Автором сформулированы обязанности менеджера обслуживания:
формирование и поддержка клиентской базы ресторана;
разработка стратегии и реализации программы продаж услуг ресторана;
поиск новых клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг;
заключение договоров на оказание банкетных услуг;
управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Подчиняться менеджер обслуживания будет управляющему.
Личность менеджера по продажам:
коммуникабельность,
энергичность,
нацеленность на результат,
грамотная речь,
готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность.
Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать. Возраст: от 22 до 37 лет. Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам. Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг. Заработная плата: 24000 рублей (288000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.
По мнению автора, для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в табл. 3.1.
Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами. Затраты на печатные материалы представлены типографией «Профи Центр» на основе проведения расчетов по каждой статье заказа. Затраты на изготовление ручек представлены рекламным агентством «Остров».
Таблица 3.1
Расчет затрат на мероприятия
Средство рекламы Количество Стоимость Печать календарей ТРИО с логотипом 1000 шт. 50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб. Заказ ручек с логотипом 1000 шт. Стоимость ручек 9 руб. *1000 шт.
= 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.
= 3600 руб.
Итого: 13 050 руб. Заказ папок для документов с логотипом 1000 шт. Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб. Рекламные буклеты 1000 шт. 35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб. Информация на столах в ресторане 1000 шт. 19 600 руб. (обновление по мере необходимости) Визитки 1000 шт. 25400 руб. Итого 152050руб.
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему управляющим, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.
Предлагаемый автором сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:
при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
рассчитывается примерная стоимость банкета;
для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в кафе;
подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;
если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа.
Менеджеру обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с рестораном. В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин, обстановку в ресторане, вкус предложенных на дегустацию блюд, чистота и порядок на кухне. Все это произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.
Нужно отметить, что в сфере обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру обслуживания целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода.
Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения обслуживания в ресторане.
3.3. Совершенствование структуры управления персоналом. Мотивация персонала
Успешная ресторана на современном этапе невозможна без изменения организационной структуры, поскольку ресторан функционирует в динамично меняющейся внешней среде, которая требует повышения эффективности решения задач управления (так, например, проблема усиления конкуренции провоцирует необходимость усиления функции маркетинга на предприятии).
Общие направления, способствующие совершенствованию организационной структуры «Большой»:
1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нужно внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.
2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на осуществление миссии «Большой». Все остальные компоненты структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.
3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур
При совершенствовании организационной структуры управления «Большой» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.
Структура управления в сегодняшних, условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности «Большой» задач, прежде всего:
надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;
ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается реализовать, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя.
Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.
Приемлемой моделью для ресторана «Большой» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления (см. рис. 3.1.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Рис. 3.1. Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Таким образом, данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельное подразделение. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренции при наличии диверсифицированной продукции, а так же быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.
Для того чтобы использовать преимущества специализации нужна эффективная интеграция для компании «Большой». Чтобы достаточно эффективно интегрировать для «Большой», руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели для «Большой» и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник «Большой» будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.
Таким образом, при рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры с целью достижения синергетического эффекта видны очевидные его преимущества. В «Большой», где слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Анализ действующей организационной структуры управления для «Большой» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Разработанные рекомендации по совершенствованию организационно – управленческой структуры для «Большой» позволят достичь высокой конкурентоспособности.
Таким образом, проведенная оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. В качестве наиболее оптимального варианта совершенствования организационной структуры была выбрана модель, где в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Так же в системе управления необходимо улучшить систему мотивации персонала ресторана.
Результаты исследования показали, что основными мотивами трудовой деятельности среди опрошенных респондентов, является повышение квалификации и профессиональный рост.
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Исходя из потребности сотрудников управления в приобретении новых знаний, навыков, повышения уровня квалификации необходимо развивать систему обучения.
Повышение квалификации - обеспечение соответствия знаний и умений современному уровню организации производства и управления.
Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу. Стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для их деятельности.
Основными составляющими структуры обучения в ресторане «Большой» должен стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство предприятия должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов.
Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо компании для достижения стоящих перед ней целей.
Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании.
Так как в ходе анализа трудовых показателей «Большой» выяснено, что 35% имеют среднее образование, то для повышения профессионального уровня необходимо проводить тематические занятия. Например, для специалистов для отдела сбыта, необходимо проводить тематические занятия по технике и технологии продаж.
Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в «Большой» следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению. Затраты на проведение этих мероприятий приведены ниже.
Таблица 3.2
Затраты на создание центра профессионального обучения в ресторане «Большой»
№ п.п. Статья затрат Количество, цена Сумма, руб. 1. Аренда помещения под обучающий класс 22500 в месяц 270 000 2. Покупка мебели для обучающего класса:
Столы
Стулья
5
8 9 500
7500
2000 3. Покупка компьютера для использования в обучающем процессе 1 25 000 4. Покупка проектора для использования в обучающем процессе 1 9100 5. Найм менеджера по обучению 8000 в месяц 96 000
Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 43600 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 366 тыс. руб.
Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 409,6 тыс. руб.
На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.
Программа центра профессионального обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один - два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.
В таблице 3.2. приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.
Таблица 3.3
Программа тематических занятий
Мероприятие Дата проведения Тема Ответственное лицо Семинар 5-6 июля Эффективные технологии активных продаж Менеджер по обучению Мастер - класс 26-27 июля Управление торговым персоналом Менеджер по обучению Видеокурс 9 августа Эффективные коммуникации в профессиональных продажах Менеджер по обучению Тренинг 23-24 августа Конкурентная стратегия компании Менеджер по обучению Семинар 27 августа Креатив в рекламе Менеджер по обучению Мастер - класс 13-14 сентября Системная организация продаж Менеджер по обучению После проведения обучения необходимо будет провести аттестацию персонала, проходившие повышение квалификации.
Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации, которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании.
Целями аттестации могут быть:
присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем;
подтверждение либо изменение должностной категории;
формирование кадрового резерва;
выделение лучших для материального и нематериального поощрения;
При проведении аттестации менеджеров по сбыту все факторы, влияющие на эффективность работы продавца необходимо разделить на три группы: «знания и навыки», «личные показатели» и «объем реализации».
Работа по анализу деятельности менеджеров в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя – начальника отдела сбыта, который заполняет специальную форму «Отчет о работе сотрудника» и предоставляет данные об объемах продаж каждого менеджера за год. Для того чтобы представить данные об объемах продаж каждого менеджера начальник отдела должен составлять рейтинги за каждый месяц в течение года на основании выписок. Отчет о работе сотрудника содержит оценку деятельности менеджера по следующим параметрам: профессиональный рост сотрудника за аттестационный период, качество обслуживания клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.
В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора предприятия. Три лучших менеджера по результатам рейтинга необходимо поощрять премией.
По профессиональным коэффициентам менеджеры ранжируются. Три лица получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание «Лучший менеджер компании по итогам года» и премию. Также должно проводиться собрание лучших менеджеров, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим продавцам. Церемония заставит гордиться менеджеров полученным званием и работать с большей самоотдачей, выполняя свои профессиональные и функциональные обязанности.
Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня менеджеров, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников розницы, что даст возможность поощрять и продвигать лучших.
По итогам аттестации необходимо формировать кадровый резерв, в соответствии с политикой компании сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании. Для менеджеров по сбыту это может быть должность заместителя начальника отдела сбыта.
Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры - должностной рост;
горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Планирование карьеры - планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.
Схема карьерного роста работника может разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры менеджера по обслуживанию может выглядеть следующим образом.
Таблица 3.3
Схема карьеры менеджера по обслуживанию на период 2012-2017 гг.
должность Период времени реальный срок Менеджер по обслуживанию 2012 30.12.2012 Администратор 2013-15 02.01.2015 Зам. генерального директора 2016 02.03.2016 Директор нового ресторана 2017 02.12.2017
Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать: уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована, более быстрое их продвижение в должности, занятие освободившихся ключевых должностей «своими» сотрудниками, создание инновационной атмосферы на предприятии.
Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры даст немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.
3.4. Разработка системы контроля качества обслуживания в ресторане «Большой»
По оценке экспертов, на сегодняшний день всего для 10-15 % процентов покупателей качество обслуживания является одним из решающих критериев при выборе между несколькими ресторанами и кафе. Однотипное ассортиментное и ценовое предложение на многих торговых общественных предприятиях, зачастую находящихся в непосредственной близости друг от друга, приводит к тому, что клиент становится более чувствительным к нюансам обслуживания.
В результате клиент начинает выбирать ресторан, исходя из собственных взаимоотношений с обслуживающим персоналом зала, обращая меньшее внимание на ассортиментное, ценовое и рекламное позиционирование бренда ресторана на рынке. В этих условиях важное значение приобретает система контроля за качеством обслуживания.
Все используемые методики можно разделить на две основные группы: контроль, осуществляемый собственными сотрудниками ресторана, и оценка качества обслуживания при помощи сторонних организаций. К первой категории относятся такие способы, как аттестация, мониторинг обслуживания старшими сотрудниками и работниками внутреннего отдела HR, ко второй — метод «тайный покупатель», анкетирование, телефонные опросы клиентов магазина и др.
Впрочем, четкое разделение указанных методов на «внутренние» и «внешние» справедливо не для всех компаний, — некоторые предприятия используют все упомянутые технологии, воплощая их в жизнь исключительно своими силами.
Так как выше уже было предложено проводить аттестацию персонала, то в качестве второго метода по совершенствованию системы обслуживания клиентов можно порекомендовать внешний контроль.
Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Mystery shopping», опрос реальных клиентов после осуществления визита).
Преимущества внешнего контроля:
высокая степень объективности, возможность обеспечить видение процесса глазами независимого эксперта/клиента.
если программа проводится на регулярной основе, внешний контроль является дополнительным элементом мотивации персонала на четкое соблюдение стандартов обслуживания.
Недостатки:
необходимость наличия бюджета.
невозможность оценить все участки работы, а лишь видимые для клиентов.
Главные условия обеспечения эффективности контроля:
Регулярность. Мониторинг работы со стороны менеджера осуществляется постоянно, два-три раза в месяц мы рекомендуем делать полноценную оценку работы каждого продавца на основании разработанного в компании чек-листа, включающего, в том числе, и оценку внутренних стандартов обслуживания. Оценку работы методом «Тайный покупатель» целесообразно проводить не реже одного раза в месяц по каждому продавцу, при этом итоги по данной программе могут проводиться раз в квартал.
Включение результатов контроля в систему оплаты труда, а также в результаты ежегодной аттестации персонала. Наличие такой объективной информации, собранной и обобщенной за достаточно длительный период времени, позволит сделать подведение годовых итогов работы сотрудника максимально полноценным и справедливым.
Предоставление сотрудникам развивающей обратной связи по итогам контроля со стороны непосредственного руководителя. Данный формат обратной связи предполагает детальный разбор сильных и слабых моментов в работе сотрудника с формулировкой конкретных рекомендаций по улучшению качества работы.
Одним из наиболее используемых и объективных методов внешнего контроля признается способ оценки при помощи «тайных покупателей». Одним из основных факторов, сдерживающих применение этой методики, является ее относительно высокая стоимость. Так как покупка услуги у сторонних компаний оказывается выгоднее при покупке «пакета посещений», то, естественно, что основным потребителем данной услуги на российском рынке являются крупные сетевые структуры, хотя оценка «тайными покупателями» применима на всех предприятиях торговли. «Если заказ поступает от крупной сети, то стоимость одного посещения может определяться по нижней планке, существующей на рынке, — сегодняшние цены колеблются от 800до 10000 рублей за одно посещение.
Таким образом, проведение внешнего контроля для ресторана «Большой» в