Совершенствование системы управления персоналом в организации (ООО «КАРО- Фильм)

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность управления персоналом
1.2 Характеристика системы управления персоналом организации
Вывод по 1 главе
2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы управления персоналом организации
Вывод по 2 главе
3 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1 План мероприятий по совершенствованию системы управления
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Вывод по 3 главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Данные анкетирования представим в виде рисунка (См. рис.2.3).
Таким образом, мы видим, что большинство сотрудников (67%) считают главной причиной организационных конфликтов наличие личных претензий и амбиций работников: неумение контролировать свое эмоциональное состояние.

Рис. 2.3. Результаты анкетирования о причинах конфликтов в кинотеатре
Итак, так как в смене кинотеатра работники с различными чертами характера, взглядами и ценностями они не в состоянии ладить друг с другом.
Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова. Стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно. В кинотеатре у главного специалиста очень завышена самооценка своих возможностей и способностей, при решении любого даже простого вопроса, возникают конфликты, где задействованы большая часть работников кинотеатра.
17 % работников выразили недовольство заработной платой.
Вывод: Заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию, таких претензий в кинотеатре быть не должно.
И 8 % отметили недовольство условиями труда:
- устаревшее оборудование;
- неудовлетворительное состояние рабочих мест;
- возможность травматизма в процессе работы.
А также 8% опрошенных работников недовольны руководителем.
Согласно результатам анкетирования (См. рисунок 2.4), стиль Управляющего кинотеатром.
Рис. 2.4. Характеристика стиля управления кинотеатром
По рисунку 2.4 мы видим, что:
- 33,3% опрошенных считают, что управляющий тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ.
-25% опрошенных считают, что управляющий единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными.
-8 % опрошенных считают, что управляющий поощряет инициативу подчиненных.
-16,7% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
- 16,7 % сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.
Таким образом, мы видим, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.
Таким образом, делаем вывод, что 25% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов единоличное принятие решений руководителя, не советуясь с подчиненными.
Итак, причинами организационных конфликтов в кинотеатре являются:
- личных претензий и амбиций работников;
- недовольство условиями труда;
- недовольство заработной платой
- недовольство руководителем.
На основании полученных результатов, распределим выявленные проблемы по степени значимости (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Дерево проблем системы мотивации персонала ООО «КАРО-Фильм»
Таким образом, система мотивация, имеющая место в гипермаркете требует доработки и корректировки. В частности, выявлена низкая мотивация сотрудников в отношении как материального, так и нематериального стимулирования. А именно, 137 опрошенных сотрудников удовлетворены системой нематериальной мотивации (это 50%), и 54% опрошенных сотрудников удовлетворены материальным стимулированием (что составляет 148 человек).
Анализ системы управления персоналом показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, психологический комфорт).
Небольшое количество работников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надо решать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять в учебные заведения работников.
По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
Такие проблемы стоят перед ООО «КАРО-Фильм», которые необходимо решать.
Вывод по 2 главе
ООО «КАРО-Фильм» является быстрорастущей организацией, которая имеет высокую конкурентоспособность и является прибыльной. Однако, анализ кадровой политики и системы управления персоналом выявил некоторые внутренние проблемы в организации.
В кинотеатре сотрудники разновозрастные. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в кинотеатре.
В результате анализа персонала ООО «КАРО-Фильм» было установлено, что работники используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество сотрудников придерживаются тактики избегания, ухода от конфликта, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
Таким образом, необходимо проведение целенаправленных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, которые будут рассмотрены в следующей главе.
3 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «КАРО-Фильм»
Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл [4, c.115].
Программа совершенствования деятельности по управлению персоналом включает в себя систематизацию имеющихся функций по управлению персоналом и выстраивание четкой системы управления персоналом.
Так как большинство элементов системы управления персоналом имеются и работают эффективно, то остановимся на тех, которые необходимо разработать и совершенствовать.
Выявлены недостающие звенья в работе службы управления персоналом по расстановке персонала, а именно, определении типовых моделей карьеры и планировании служебной карьеры сотрудников ООО «КАРО-Фильм».
Данная проблема связана с недостаточно эффективной работой по организации и проведению аттестации персонала, оценки индивидуального вклада работника в результативность деятельности организации, т.е. недостаточно эффективно построена работа сектора оценки персонала. Поэтому, второй элемент программы – мотивационный, который имеет своей целью не только удовлетворение первичного мотива работы – получения прибыли, но и других потребностей работников: повышения квалификации и образовательного уровня, признание в коллективе, самореализация и чувство причастности к коллективу.
Условием эффективной деятельности по улучшению социально-психологического климата является:
- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
- наличие навыков управления конфликтными явлениями;
- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Так же мы рассмотрели возможности и пути снижения конфликтных ситуаций, внесли предложения по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций, перспективы урегулирования конфликтов.
В целях совершенствования функционирования кинотеатра, мы рекомендовали несколько предложений для выявления и предупреждения возникающих конфликтных ситуаций в кинотеатре.
Четкая формулировка требований, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы снизит конфликтные ситуации.
Сотрудники должны иметь перспективы роста, хотя при стремлении нескольких работников «сделать карьеру», занять вышестоящую должность, возникнут конфликты и неприязни между сотрудниками.
Мы предложили проводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога. Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов.
Обязать руководителей изучить методы разрешения конфликтных ситуаций и использовать их в управленческой деятельности.
Необходимо усиление морального и материального стимулирования труда, заработная плата должна повышаться одинаково пропорционально для каждого работника.
Внедрение программы совершенствования управления персоналом предлагается проводить с помощью системы мероприятий.
Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.
Для повышения лояльности сотрудников необходимо разработать ряд мероприятий по сплочению коллектива, повышению социально-психологической комфортности в работе:
- введение ставки менеджера по работе с персоналом,
- проведение тестирования работников на психологическую совместимость,
- разработка и проведение корпоративных праздников,
- организация и проведения совместных спортивных и культурных мероприятий для работников (боулинг, бассейн, тренажерный зал, кино).
Данные мероприятия предложены ввиду их небольшой затратности, а также возможности получения положительного эффекта по улучшению общения между членами коллектива.
Целесообразность затрат, необходимых для проведения данных мероприятий, будет рассмотрена в следующем пункте.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим затраты, которые необходимо понести ООО «КАРО-Фильм» для осуществления обозначенных выше мероприятий.
1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат специалиста по системе нематериальной мотивации по срочному трудовому договору, заработная плата данного специалиста – 20 000 рублей в месяц.
2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить данному специалисту оплату мобильной связи. По тарифу МТС ежемесячный платеж будет составлять 500 рублей в месяц.
3. Аренда, организация фуршета в ресторане, для проведения корпоративного нового года, дня рождения предприятия, 8 марта составляет в декабре 100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в июле 80 000 рублей.
4. Оплата агентству за проведение корпоративных мероприятий составляет 20 000 рублей (новый год и день рождения компании).
5. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного мероприятия – «Веселый боулинг» в октябре месяце составит 1800 рублей.
6. Аренда базы отдыха для проведения мероприятия «23 февраля» составит 20 000 рублей (база предоставлена по льготной цене).
7. Кейтеринг на базе отдыха составит 16000 рублей.
8. Оплата дорожки в бассейне составляет 4000 рублей в месяц. Дорожка предоставляется 4 раза в месяц по выходным дням для всех сотрудников компании.
9. Аренда тренажерного зала составляет 6000 рублей в месяц. Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников 4 раза в месяц по выходным дням.
10. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» - 10 000 рублей (мероприятие запланировано на сентябрь).
11. Грамоты и призы для награждения сотрудников по результатам года (день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200 рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций по – 2800 рублей на каждую).
В целом затраты на реализацию проекта по совершенствованию управления персоналом представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Затраты на реализацию проекта по совершенствованию управления персоналом ООО «КАРО-Фильм»
Наименование статьи затрат Затраты, тыс.руб. на 9 мес. Введение в штат специалиста по системе нематериальной мотивации 180 Оплата мобильной связи данному специалисту 4,5 Ресторан (3 мероприятия) 260 Агентство «Праздник» 20 Боулинг 1,8 База отдыха 20 Кейтеринг 16 Дорожка в бассейне 36 Тренажерный зал 54 Кино 10 Грамоты и призы 30 Итого: 632,3
Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2011 году составила 9,2 %.
Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров [13, c.213]:
Sтк = Dkтк * H* Sпо (3.1),
Где,
Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2011 году 9,2 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 5 %, т. е. снижение должно составить 4,2%, соответственно Dkтк= 0,042);
H – численность персонала предприятия, чел.;
Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).
Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника. Данные приведены из расчета средней заработной платы 18000 рублей за 2011 год в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Затраты на замещение одного работника
Процедура Элемент затрат Стоимость, допущения Затраты, руб. Увольнение
Время, потерянное при обсуждении увольнения 3 часа руководителя отдела персонала - 250 р/час =750 руб.
3 часа непосредственного руководителя – 437.5 р\час = 1312.5 руб.
3 часа уволившегося сотрудника – в сред. 156.25 руб\час = 468.75 2531,25 Время на собеседование с уволившимся сотрудником 1 час руководитель отдела персонала - 250 р/час
1 час уволившегося сотрудника в сред. 156.25 руб\час 406,25 Документальное оформление увольнения 3 часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 156.25 руб\час = 468.75
1 час – руководители структурных подразделений – в сред. 437.5 руб\час
1 час – специалист ОК (100 руб\час) 1006,25 Найм нового сотрудника Подача объявления в СМИ 2 раза в газете 2 000 Кадровое агентство 20000 Объявление на TV (3раза) 9000 Собеседования 25 часов – руководитель отдела персонала (250 р/час) = 6250 руб.
2 часа - руководитель отдела (250 руб./час) = 500 руб. 6750 Тестирование 10 часов (тестирование и обработка результатов) руководитель отдела персонала (250 р/час) = 2500руб.
Оформление документов при приеме на работу
3 часа - специалист ОК (100 руб\час) = 300 2800 Адаптация нового работника Обучение на рабочем месте руководителем подразделения 2 дня по 8 часов, руководитель отдела (437.5 руб\час) = 7000 7000 Обучение руководителями подразделений 16 часов, руководитель структурного подразделения (437.5 руб\час)= 7000 7000 Наставник 3 часа в день, 60 дней, (157 руб./час) 28260 Обучение Прохождение 2 тренингов в среднем по 15 000 рублей каждый 30000 Итого: 116753,75
Исходя, из приведенных в таблице 3.2 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 4,2%:
Sтк = 0,042 * 380 чел. * 116 753,75руб. = 1 863 377,88 руб.
Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 4,2 % составляет 1896,377 тыс.рублей в год. Таким образом, месячная экономия составит 1896,377 / 12 = 155,28 тыс.руб.
Рассчитаем индекс доходности предложенных мероприятий. Так как расходы по проекту нематериальной мотивации рассчитаны на 9 месяцев, то и сумму дополнительного дохода рассчитаем на 9 месяцев:
155,28*9=1397,5 тыс.рублей/на одного работника.
Затраты на предлагаемые мероприятия составляют 632,3 тыс.руб.
Таким образом, экономическая эффективность составит:
1397,5-632,3=763,2 тыс. рублей.
В процентном отношении затраты равны 45% от дополнительного дохода.
Значит, предлагаемые мероприятия экономически эффективны, а также способствуют снижению текучести кадров, и решают проблему защиты и предупреждения персонала от переманивания конкурентами.
Вывод по 3 главе
Программа совершенствования деятельности по управлению персоналом включает в себя ряд мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала и выстраивании системы нематериальной мотивации.
На взгляд автора конфликты в некотором роде можно избежать или не доводить до глобальности следующим путем:
• Необходимо, чтобы все работники были в одной возрастной категории (по возможности);
• Необходимо проводить периодическое анкетирование сотрудников, чтобы вовремя выявить недовольства чем-либо, с целью избежать конфликт, либо вовремя его предотвратить;
• Необходимо, примерно раз в год производить ротацию кадров между кинотеатрами.
Цель мероприятий по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала. Предлагаемая система мер будет способствовать сближению сотрудников, формированию корпоративного духа, команды единомышленников.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 763,2 тыс. рублей. В процентном отношении затраты равны 45% от дополнительного дохода. Значит, предлагаемые мероприятия экономически эффективны, а также способствуют снижению текучести кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Управление персоналом включает подсистемы, которые выполняют такие функции как: подбор и расстановку кадров; профессиональный отбор, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; качество труда и методов его оценки; мотивация трудовой деятельности. Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие «работа с кадрами». В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией. Кратко стратегическую роль управления персоналом можно определить так: управление персоналом должно быть представлено на высшем уровне управления организации; функцию управления персоналом необходимо учитывать при разработке стратегии бизнеса и оргструктуры компании; все линейное руководство должно участвовать в реализации управления персоналом.
Система управления персоналом состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.
ООО «КАРО-Фильм» является быстрорастущей организацией, которая имеет высокую конкурентоспособность и является прибыльной. Однако, анализ кадровой политики и системы управления персоналом выявил некоторые внутренние проблемы в организации.
В кинотеатре сотрудники разновозрастные. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций в кинотеатре.
В результате анализа персонала ООО «КАРО-Фильм» было установлено, что работники используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество сотрудников придерживаются тактики избегания, ухода от конфликта, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
Таким образом, необходимо проведение целенаправленных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.
Программа совершенствования деятельности по управлению персоналом включает в себя ряд мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала и выстраивании системы нематериальной мотивации.
Цель мероприятий по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала. Предлагаемая система мер будет способствовать сближению сотрудников, формированию корпоративного духа, команды единомышленников.
На взгляд автора конфликты в некотором роде можно избежать или не доводить до глобальности следующим путем:
Необходимо, чтобы все работники были в одной возрастной категории (по возможности);
Необходимо проводить периодическое анкетирование сотрудников, чтобы вовремя выявить недовольства чем-либо, с целью избежать конфликт, либо вовремя его предотвратить;
Необходимо, примерно раз в год производить ротацию кадров между кинотеатрами.
Для повышения лояльности сотрудников необходимо разработать ряд мероприятий по сплочению коллектива, повышению социально-психологической комфортности в работе:
- введение ставки менеджера по работе с персоналом,
- проведение тестирования работников на психологическую совместимость,
- разработка и проведение корпоративных праздников,
- организация и проведения совместных спортивных и культурных мероприятий для работников (боулинг, бассейн, тренажерный зал, кино).
Данные мероприятия предложены ввиду их небольшой затратности, а также возможности получения положительного эффекта по улучшению общения между членами коллектива.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 763,2 тыс. рублей. В процентном отношении затраты равны 45% от дополнительного дохода. Значит, предлагаемые мероприятия экономически эффективны, а также способствуют снижению текучести кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. – Мн.: Выш. Шк., 2001. – 302 с.
Богачек И.А. Философия управления / И.А. Богачек. – СПб.: Наука, 2009.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.
Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, НОРМА, 2001. - 368 с.
Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 2003.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: издательский дом "Вильямс", 2007. – 286 с.
Дуракова И.Б. Родин О.А. Талтынов С.М. Учебное пособие по дисциплине "Управление персоналом". Выпуск 3. Воронеж. 2004. - 83 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев СЛ. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.: Изд-во Рос. Экон. Акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2008.
Заславская Т. И., Ривкина Р.В. Социология общественной жизни: очерки теории. - Новосибирск: Наука, 2001.
Заславская Т.И. Решающее условие ускорения социально-экономического развития //ЭКО. - 2006. - № 3.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2002. – 304 с.
Игнатов В.Г. Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ "МарТ"; 2006. – 464 с.
Информационный меморандум ООО «Концерн КАРО», 2010 год.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов. В. Научный менеджмент: российская история. – СПб.: 2004.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М: ИНФРА-М. – 2004.
Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Диалектика, 2006. – 672 с.
Морита А. Сделано в Японии: История фирмы "Сони". - М.: Прогресс, 2000.
Основы управления персоналом/Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2006.
Основы управления персоналом/Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2006.
Официальный сайт ООО «Концерн КАРО». - http://www.karofilm.ru/about/company_image
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 2006.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы / З.П. Румянцева, Н.Б Филинов, Т.Б Шрамченко. – М.: ИНФРА-М, 2009.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2007.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,2003.
Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,2004.
Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 2003.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.
Тейлор Ф.У. Менеджмент / Пер. с англ. А.И. Зак. – М.: Изд-во стандартов, 2008.
Трухачев В.В., Павлов А.И., Федорук Г.Г., Штинова Г.Н. Социальная работа на промышленных предприятиях: проблемы, концепция, опыт. – Екатеринбург, 2002.
2
Система материального стимулирования
Система нематериального стимулирования
Неудовлетворительное состояние системы организации труда
Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией
Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда
Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения
Проблемы системы мотивации