Формирование и использование собственного капитала предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические аспекты формирования и использования собственного капитала предприятия
1.1 Сущность, состав и особенности собственного капитала
1.2 Источники формирования собственного капитала
1.3 Оценка стоимости собственного капитала
1.4 Показатели эффективности управления собственным капиталом
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Новосибирскгражданстрой»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ финансового состояния предприятия за 2009-2010 гг.
2.3. Расчёт эффекта финансового левериджа и сопряжённого эффекта финансового и операционного рычагов
2.4. Анализ средневзвешенной цены капитала
3. Направления улучшения формирования и использования капитала в ОАО «Новосибирскгражданстрой»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Недостаточное внимание к управлению структурой дебиторской и кредиторской задолженностей, как правило, приводит вполне благополучное предприятие к банкротству, поэтому реструктуризацию задолженности целесообразно рассматривать как способ финансового оздоровления предприятия.
Реструктуризацию задолженности целесообразно рассматривать как процесс, направленный на максимизацию стоимости собственного капитала предприятия посредством совершенствования управления структурой дебиторской задолженностей. С учетом содержания и принципов политики финансового оздоровления предприятия определяются цели и задачи реструктуризации его задолженности. Среди целей данного процесса необходимо выделить стратегическую и тактическую. Стратегической целью реструктуризации задолженности становится рост стоимости бизнеса за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности (чему способствует ужесточение кредитной политики); тактической целью является обеспечение достаточным объемом финансовых ресурсов текущей деятельности предприятия.
Таким образом, основными задачами реструктуризации задолженности предприятия являются следующие:
1) анализ дебиторской задолженности по каждому контрагенту, краткосрочных и долгосрочных обязательств предприятия, показателей эффективности управления его задолженностью, что позволит выявить тренды возникновения и погашения задолженности;
2) разработка и обоснование мероприятий, направленных на повышение эффективности использования задолженности предприятия на всех стадиях его финансового цикла.
Подобное разделение целей и задач реструктуризации задолженности позволяет учесть тесную связь политики финансового оздоровления с процессом управления стоимостью предприятия. Одним из основных способов финансового оздоровления предприятия является реализация методов предотвращения неоправданного роста его дебиторской задолженности, обеспечения возврата долгов и снижения потерь при их невозврате. Для этого необходимо:
- продавать долги дебиторов банку, осуществляющему факторинговые операции;
- гасить задолженность путем зачета, новации, отступного, то есть за счет предоставления встречного однородного требования;
- периодически пересматривать предельную сумму отпуска товаров (услуг) в долг и избегать дебиторов с высоким риском неоплаты;
- при продаже большого количества товаров немедленно выставлять счета покупателям;
- определять срок просроченных платежей на счетах дебиторов;
- обменивать дебиторскую задолженность на акции или доли участия в уставном капитале предприятия-должника с целью усиления своего влияния в его бизнесе.
Как правило, для принятия управленческих решений в отношении осуществления перечисленных операций необходима оценка рыночной стоимости дебиторской задолженности как актива предприятия. Более того, при оценке стоимости предприятия затратным подходом, который является наиболее распространенным в российской оценочной практике, дебиторская задолженность существенно влияет на формирование его рыночной стоимости. Таким образом, оценка рыночной стоимости дебиторской задолженности как одного из активов бизнеса приобретает особое значение. Однако она имеет существенные особенности, выделяющие ее среди процессов оценки других материальных активов предприятия и проявляющиеся в следующем:
- необходимо учитывать «юридический статус» задолженности по конкретному контрагенту;
- оценке должны подвергаться как сама величина долга, так и право требования этой задолженности дебитором;
- необходимость анализа юридической обоснованности прав на дебиторскую задолженность, графика ее погашения и риска ее невозврата;
- возможное изменение «положения» должника, например, факт возбуждения дела в арбитражном суде о его несостоятельности.
К наиболее распространенным вариантам реструктуризации задолженности предприятий в рамках обеспечения их финансовой устойчивости относятся изменение условий погашения обязательств и изменение формы обязательств (конверсия в другой вид обязательств):
1) изменение условий возврата долга (сроков, начисляемой пени и других штрафных санкций);
2) конверсия в принципиально иной вид задолженностей, например, обращение долга на имущество должника (получил широкое распространение при решении проблемы недоимки бюджету), перевод долга в ценные бумаги, обмен дебиторской задолженности на акции или доли участия в уставном капитале предприятия-должника.
В противном случае, если расчет коэффициентов чувствительности показывает, что наибольшее значение имеют другие факторы (ставка дисконта, длительность финансового и производственного циклов), целесообразно метод реструктуризации задолженности использовать как вспомогательный метод финансового оздоровления предприятия и большее внимание уделять достижению тактических целей.
Рисунок 21 - Алгоритм выбора направления политики финансового оздоровления предприятия
Выбор приоритетного объекта и направления реструктуризации осуществляется аналогично реализации стратегической цели, поскольку всегда можно определить максимальное значение среди четырех показателей: период оборота и денежного потока, дебиторской и кредиторской задолженностей. Однако важность процесса реструктуризации в данном случае будет ниже, чем при реализации ее стратегической цели.
Алгоритм формирования политики финансового оздоровления предприятия на основе оценки чувствительности стоимости предприятия к вышеуказанным факторам представлен на рисунке Рисунок 21.
После определения приоритетного объекта и варианта реструктуризации задолженности предприятия целесообразно предложить соответствующие мероприятия по воздействию на дебиторскую задолженность. Совокупность данных мероприятий формализована в виде матрицы финансовых решений, которая представляет собой два блока, позволяющих согласовать стратегическую важность политики реструктуризации задолженности с ее вариантами - изменением условий платежа или изменением формы обязательств (рис. Рисунок 22).
Рисунок 22 - Матрица финансовых решений в области реструктуризации задолженности предприятия
Предложенная матрица финансовых решений позволяет выбрать и обосновать приоритетные мероприятия финансового оздоровления предприятия исходя. Разделение всех мероприятий на два блока носит условный характер. Например, влияние на величину денежного потока предполагает изменение не только формы обязательства, но и времени притока и оттока денежных средств, то есть периода оборачиваемости.
На практике, как правило, не представляется возможным комплексно осуществлять мероприятия по финансовому оздоровлению в силу различных объективных и субъективных причин. Поэтому предложенные критерии эффективности реструктуризации задолженности, алгоритм выбора направления политики финансового оздоровления, матрица финансовых решений представляют собой простые, но эффективные инструменты принятия финансовых решений для менеджера при осуществлении финансового оздоровления предприятия и повышении эффективности управления дебиторской задолженностью.
В целях моделирования процесса управления дебиторской задолженностью ОАО «Новосибирскгражданстрой» разработана имитационная модель управления дебиторской задолженностью для решения практических задач управления дебиторской задолженностью предприятия. Цели построения предлагаемой модели заключаются в экспериментальной обработке существующих методов управления задолженностью, проверке гипотезы о реальном изменении дебиторской задолженности предприятия, оперативном управлении производственными процессами, выработке управленческих решений в реальном времени.
Процесс управления дебиторской задолженностью можно разбить на пять этапов.
1. Этап предварительных расчетов и анализа дебиторской задолженности.
2. Этап выявления целей и задач управления дебиторской задолженностью.
3. Этап определения метода управления дебиторской задолженностью.
4. Этап корректировки.
5. Этап контроля и оценки достижения цели.
Эти этапы управления учтены при построении модели и отражены в структуре.
Первым этапом управления дебиторской задолженностью является анализ задолженности и прогнозирование ее возврата. Производится сверка расчетов с контрагентами, устраняются разногласия, и выявляется фактическая величина задолженности. Также на данном этапе возможно спрогнозировать изменение прибыли в результате уменьшения дебиторской задолженности. В общем виде зависимость между прибылью и дебиторской задолженностью имеет вид, представленный на рисунке Рисунок 23.
Рисунок 23 - Зависимость прибыли от величины дебиторской задолженности
При низком значении дебиторской задолженности деятельность не поддерживается должным образом, контрагенты отказываются покупать товар у данной организации без отсрочки платежа, соответственно прибыль низкая (уровень дебиторской задолженности 1). При некотором оптимальном значении дебиторской задолженности (уровень 2) прибыль становится максимальной и любое отклонение от него в принципе не желательно. Неоправданное увеличение дебиторской задолженности (уровень 3) влечет за собой отвлечение средств из оборота и соответственно снижение прибыли. Таким образом, политика управления дебиторской задолженностью должна обеспечить поиск компромисса между эффективностью работы и риском неоправданного увеличение дебиторской задолженности.
Последующее ранжирование дебиторов по дате образования и величине позволит наметить очередность проводимой работы с дебиторами. Кроме того проводятся экспертные опросы. Ранжирование дебиторов возможно произвести в соответствии с таблицей Таблица 18, где дебитор 1 имеет максимальную задолженность, дебитор 2 меньшую и далее в убывающей последовательности. Таблица 17 построена на прмиере трех основных неплательщиков ОАО «Новосибирскгражданстрой».
Таблица 18
Ранжирования дебиторов по сумме задолженности
Наименование Сальдо на начало года Обороты по дебету Обороты по кредиту Сальдо на отчетную дату Дата образо-вания Количество дней просрочки платежа Дебитор 1 4525 2519  - 2006 11.11.2011 19 Дебитор 2 9864 7396 1548 920 30.10.2011 31 Дебитор 3 3265 2459  - 806 05.06.2011 175
Указанный в таблице Таблица 18 способ ранжирования позволит выявить дебиторов, задолженность которых может считаться просроченной. Также, приведенный способ ранжирования дебиторской задолженности позволяет отразить динамику задолженности за отчетный период, выявить задолженность, по которой происходит неоправданный рост. Данный способ удобен для применения в крупных организациях, так как позволяет выявлять крупнейших дебиторов и проводить комплекс мероприятий по погашению их задолженности.
Также можно проранжировать контрагентов по значению кредитных рейтингов, в соответствии с таблицей Таблица 19.
Таблица 19
Значение кредитных рейтингов
Платежная дисциплина Объем поставок Просрочка оплаты, дней Рейтинг Сумма реализации за год, руб. Рейтинг Больше 90 E Больше 1 млн. E Меньше 90 D Больше 7 млн. D Меньше 60 C Больше 10 млн. C Меньше 30 B Больше 50 млн. B 0 A Больше 100 млн. A
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя выделяют платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Данные характеристики контрагентов наиболее полно отражают складывающие деловые отношения, позволяют определить финансовую дисциплинированность партнера, его важность с точки зрения объема поставок продукции.
Ранжирование основных клиентов ОАО «Новосибирскгражданстрой» согласно предложенных критериев представлено в табл.Таблица 20.
Таблица 20
Присвоение кредитных рейтингов основным неплательщикам ОАО «Новосибирскгражданстрой»
Наименование Платежная дисциплина Объем поставок Дебитор 1 В Е Дебитор 2 С D Дебитор 3 Е -
Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «Е» к ранжированию по объему продаж не допускаются, договора с ними заключаются на условиях, рассматриваемых руководством организации индивидуально для каждого контрагента. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;
- рейтинг «В»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании.
Таким образом, дебитор №3 по объему продаж уже не ранжируется и договора с ними должны заключаются на условиях, рассматриваемых руководством ОАО «Новосибирскгражданстрой» индивидуально исходя из прошлого опыта работы с данным контрагентом и установленных доверительных отношений.
Дебиторы 1 и 2 были проранжированы по критерию «объем поставок». По результатам данного ранжирования данные дебиторы не являются проблемными и работа с ними может быть продолжена по используемой схеме.
Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.
Кроме приведенных способов на предприятии должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120. Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем.
С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).
В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки.
На этапе применения штрафов и неустоек для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице Таблица 21. Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа.
Таблица 21
Шкала штрафных санкций, %
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн. A 0 0 0 0 0 B 0 0,01 0,02 0,03 0,04 C 0 0,02 0,03 0,04 0,05 D 0 0,03 0,04 0,05 0,06 E индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально
Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «C», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты.
Согласно таблице Таблица 21 на основных дебиторов компании может быть наложен штраф: дебитор 1 (ранг «В», 0-30 дней просрочки) – 0,01%, дебитор 2 (ранг «С», 31-60 дней просрочки) – 0,02%, дебитор 3 (ранг «Е», свыше 90 дней просрочки) – индивидуально.
В целях оптимизации применения штрафов на предприятии предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами.
Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом предприятие проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.
Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е – наименее надежным).
Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице Таблица 21. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом:
- при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;
- при задержке от 30 до 60 дней – 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки;
- при задержке от 60 до 90 дней – 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки;
- при задержке свыше 90 дней – 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки.
Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.
Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом:
1000000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей.
Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:
1000000 * 0,03% * 60 = 18000 рублей.
Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:
1000000 * 0,04% * 90 = 36000 рублей.
Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.
Таблица 22
Регламент управления дебиторской задолженностью организации
Этапы управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер Контроль отгрузки Коммерческий директор Выставление счета Финансовая служба Уведомление об отгрузке Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты – звонок с напоминанием Просрочка до 7 дней При неоплате в срок – звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер Прекращение поставок Коммерческий директор Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба Предарбитражное предупреждение Юридический отдел Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер Переговоры с ответственными лицами Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел Просрочка более 90 дне Подача в арбитражный суд Юридический отдел
Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя предприятия целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице Таблица 22.
Кроме того, на данном этапе необходимо исследовать задолженность на предмет возможности ее расшивки с помощью наработанных, стандартных схем. Проведение мониторинга дебиторской и кредиторской задолженности на предмет возможности погашения с помощью стандартных схем на этапе предварительных расчетов и анализа позволяет упростить и ускорить расшивку задолженности.
Вторым этапом управления дебиторской задолженности является выявление целей и задач управления дебиторской задолженностью. На основании анализа дебиторской задолженности, проведенного на первом этапе, задолженность конкретных дебиторов можно разделить на непросроченную, просроченную и отсроченную в зависимости от даты образования (для целей расчетов просроченной считается задолженность, числящаяся более 3 месяцев от даты образования, отсроченной задолженностью считается реструктуризированные долги и долги, на которые наложен мораторий). Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности.
Рисунок 24 - Стратегии взыскания дебиторской задолженности
Далее, в зависимости от того, в какую категорию попала задолженность конкретного дебитора, к разработке, в соответствии с рисунком
Рисунок 24, принимается одна из трех стратегий – стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания.
Стратегия учета проводится по отношению к непросроченной задолженности и не требует активных действий по взысканию. На данной стадии задолженность является нормальным следствием рыночных отношений. В этой ситуации величина задолженности с учетом просрочки платежа не отличается от первоначальной задолженности.
Стратегия взыскания проводится по отношению к просроченной дебиторской задолженности и требует более активных действий по ее взысканию. На данной стадии первоочередная задача заключается в сведении к минимуму разницы между величиной дебиторской задолженности с учетом просрочки платежа и первоначальной величиной задолженности, то есть сокращения срока просрочки платежа.
Стратегия наблюдения за возможностью взыскания проводится по отношению к отсроченной дебиторской задолженности и не требует иных действий, помимо наблюдения за финансовым состоянием партнера с целью взыскания суммы долга.
Третий этап составляет определение метода управления дебиторской задолженностью на основании выбранной на втором этапе стратегии. В том случае, если к разработке принята стратегия учета, целесообразно использовать самые удобные для предприятия способы расчетов, а именно взыскание задолженности денежными средствами.
Разработанная модель управления дебиторской задолженностью предприятия охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям, предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности. Использование разработанной модели управления дебиторской задолженностью предприятия позволит ОАО «Новосибирскгражданстрой» снизить ее уровень и всегда поддерживать в таком состоянии, которое не будет отрицательно отражаться на его финансовом состоянии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, капитал - это экономическая категория, которая известна давно, но получила новое содержание в условиях рыночных отношений. Как главная экономическая база создания и развития предприятия, капитал в процессе своего функционирования обеспечивает интересы государства, собственников и персонала. Капитал предприятия характеризует общую стоимость средств в денежной, материальной и нематериальной формах, которые инвестируются в формирование его активов. Капитал - главная сумма средств, необходимых для учреждения и осуществления производства (деятельности).
Предприятие создается для осуществления предпринимательской деятельности и в процессе этой деятельности использует как собственный капитал, так и заемные средства. Собственными денежными средствами являются средства, которые постоянно находятся в обороте и время использования которых не установлено. Формируются они за счет собственного капитала, то есть части капитала в активах предприятия, остающейся после отчисления всех его обязательств.
Управление капиталом представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с оптимальным его формированием из различных источников, а также обеспечением его эффективного использования в различных видах хозяйственной деятельности предприятия. Одной из важных предпосылок эффективного управления капиталом предприятия является оценка его стоимости. Стоимость капитала - это цена, которую предприятие платит за его привлечение из разных источников. Концепция такой оценки исходит из того, что капитал имеет соответствующую стоимость, которая формирует уровень операционных и инвестиционных расходов предприятия. Эта концепция является одной из базовых в системе управления финансовой деятельностью предприятия. При этом она не сводится только к определению цены капитала, привлекаемого, а определяется целый ряд направлений хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Анализ эффективности использования собственного капитала в ОАО «Новосибирскгражданстрой» показал, что действия руководства не рациональны, что привело к неблагополучной ситуации; снижение выручки от реализации и прибыли предприятия, снижение рентабельности деятельности предприятия, снижение рыночной активности предприятия, рост финансовой зависимости предприятия, состояние предприятия зависит от случайных денежных поступлений, средства предприятия способны покрывать только краткосрочные обязательства.
Также необходимо отметить, что чем больше предприятие использует заемных средств тем меньше его положительный эффект на рентабельность капитала и на безубыточность деятельности. Ввиду этого руководству ОАО «Новосибирскгражданстрой» необходимо повысить эффективность политики управления собсвтенными средствами и проводить выбор источников финансирования своей деятельности с точки максимального эффекта от их использования на финансовое положение предприятия.
Для повышения эффективности управления собственным капиталом ОАО «Новосибирскгражданстрой» должно проводить экономический анализ планирования своей деятельности на основе модели Дюпона, которая позволит предприятию развивать бизнеса по одному из трех сценариев:
1. Если необходимо увеличить оборачиваемость активов предприятия, то это сценарий номер 1 – большой объем продаж по низкой цене.
2. Если необходимо увеличить ренатебльность продаж, то это сценарий номер 3 – небольшой объем продаж при максимально возможной цене, но с наращиванием уровня дебитосркой задолженности.
3. Если предприятию важно обеспечить выской уровень эффекта от вложенных средств, то необходимо развиваться по сценарию номер 2 – средний уровень продаж по ценам, аналогичным ценам конкурентов, но с предсотавлением покупателям небольшого коммерчесокго кредита.
Удовлетворение потребителей или рост доли рынка является лишь одной из задач для достижения основной цели бизнеса – эффективного размещения капитала с целью получения прибыли. Таким образом, цель компании – ее эффективность, то есть отношение между получаемым результатом и затратами, или, попросту говоря, превышение доходов над расходами. Все что мы делаем в бизнесе, должно принести денег больше, чем в это мероприятие вложено.Деньги должны работать эффективно.
Вторым направлением повышения эффективности управления собственным капиталом предприятия является политика по работе с дебиторами. Для решения выявленной проблемы ООО «Форэвер» предлагается провести реструктуризацию своей дебиторской задолженности. Для этой целее в работе разработана модель по снижению имеющейся дебиторской задолженности. Разработанная модель управления дебиторской задолженностью предприятия охватывает все этапы процесса управления и отвечает условиям, предъявляемым к данному процессу. В данной модели выделяется этап выбора экономического решения и подходы к анализу дебиторской задолженности. Использование разработанной модели управления дебиторской задолженностью предприятия позволит ООО «Форэвер» снизить ее уровень и всегда поддерживать в таком состоянии, которое не будет отрицательно отражаться на его финансовом состоянии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 19.07.2011 № 248-ФЗ).
Налоговый кодекс Российской Федерации (Ч. I – принят ГД ФС РФ 16.07.1998 г. в ред. Федерального закона от 29.11.2010 №324-ФЗ.Ч. II – принят ГД ФС РФ 19.07.2000 г. в ред. Федерального закона от 07.03.2011 №25-ФЗ).
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ (в ред. Федерального закона от 28.09.2010 №243-ФЗ).
Федеральный закон Российской Федерации “О несостоятельности (банкротстве)” от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ (в ред. Федерального закона от 03.05.2011 ь№ 91-ФЗ).
Приказ Минфина Российской Федерации “О формах бухгалтерской отчетности организаций” от 2 июля 2010 г. № 66н.
Положение по бухгалтерскому учету “Доходы организации” ПБУ 9/99 // Утв. приказом Минфина Российской Федерации от 6 мая 1999 г. № 32н (в ред. приказа Минфина РФ от 08.11.2010 № 144н).
Положение по бухгалтерскому учету “Расходы организации” ПБУ 10/99 // Утв. приказом Минфина Российской Федерации от 6 мая 1999 г. № 32н (в ред. приказа Минфина РФ от 08.11.2010 № 144н).
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 248 с.
Артеменко В.Г. Финансовый анализ: Учеб. пособие / В.Г. Артеменко, М. В. Беллендир. - М.: Изд-во "ДиС", НГАЭиУ, 2007.
Бабич А. М., Павлова Л. Н. Финансы: Учебник. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. – 426 с.
Балашов В.Г., Ирикова В.А. Технологии повышения финансового результата: практика и методы. – М.: МЦФЭР, 2009. – 672 с.
Барышникова Н.С. Финансовый механизм управления оборотными средствами организации. Курс лекций для студентов. – Новосибирск, СибУПК, 2005. – 80 с.
Батурина Н.А. Анализ инвестиционной привлекательности оборотных активов хозяйствующего субъекта // Экономический анализ. Теория и практика, N 3, февраль 2008 г. – с. 11-12.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 210 с.
Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб: Питер, 2011. – 314 с.
Булава И.В. и др. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. - РИО МАОК, 2009. – 328 с.
Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. – М.: Маршрут, 2006. – 240 с.
Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. – М.: Эксмо, 2009. – 652 с.
Герасименко А. Финансовая отчетность для руководителя и начинающих специалистов. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 542 с.
Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2010. – 372 с.
Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: Учебное пособие.- Изд.3-е доп. и перераб. - СПб: Бизнес-пресса. 2009. - 336 с.
Ендовицкий Д.А. Инвестиционный анализ в реальном секторе экономики: Учеб. пособие / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - Воронеж: Изд-во Воронежского государственного университета, 2008.
Ермасова Н.Б., Ермасов С.В. Финансовый менеджмент. - М.: Юрайт, 2010. – 621 с.
Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Вузовский учебник, 2009. – 463 с.
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Проспект, 2008. – 144 с.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 471 с.
Миронова И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий / Под редакцией д.э.н., профессора С.М.Бычковой. – СПб.: ПроиКС, 2008.
Мицек С.А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии.- М.: Кнорус, 2009. - 248 с.
Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. - М.: Инфра – М, 2011. – 544 с.
Основы антикризисного управления предприятием. - М.: Издательский центр «Академия», 2011. – 496 с.
Перекрестова Л.В., Романенко Н.М.. Финансы и кредит. - М.: Издательский центр «Академия», 2010.- 288 с.
Пласкова Н.С. Экономический анализ. - М.: Эксмо, 2009. – 542 с.
Радионов А.Р., Радионов Р.А. Менеджмент. Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия. - М: Экономика, 2009. – 614 с.
Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2007. – 480 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.В. Анализ финансовой отчетности организации. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 584 с.
Тумасова В.И. Переход на новый уровень финансового менеджмента. - Система ГАРАНТ, 2010. – 418 с.
Филoбoкoва Л. Финансoвый анализ в малoм бизнесе // Финансoвая газета. Региoнальный выпуск, N 28, июль 2011. – С. 9-11.
Хорев А.И., Морозов Л.Н., Сухоруков Е.В. Формирование стратегии предприятия // Экономический анализ. Теория и практика, N 16, август 2008 г. – С. 17-20.
Экономика предприятия / Под общей ред. В.М.Семенова. – СПб.: Питер, 2009. - 383 с.
Экономика фирмы: Учебник / Под общей ред. Н.П.Иващенко. – М.: Инфра-М, 2010. – 527 с.
Яскоровайная С.А. Методы оценки кредитоспособности полиграфического предприятия // Бухгалтерский учет в издательстве и полиграфии, N 12, декабрь 2008 г. – С. 11-13.
Глушецкий А. Уставной капитал хозяйственного общества: сущность, способы формирования, стоимостная оценка (дискуссия специалистов и корпоративная практика) // Рос. экон. журнал. - 2010. - N 2. - С.69.
Незамайкин В.М. Управление структурой капитала корпорации / В.М.Незамайкин, В.П.Перевалов // Микроэкономика. - 2011. - N 1. - С.115.
Приходько Е. Управление капиталом коммерческой организации: методическое обеспечение // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 3. - С.64-75.
Апокин А. Повышение стимулов для инвестиций в основной капитал и технологии: основные направления экономической политики // Вопросы экономики. - 2011. - N 6. - С.44.
Макконнелл К. Р., Брю С. Л., Флинн Ш. М. Экономикс. – М.: Инфра-М, 2011. – с.324.
Ковалев В. Финансы - М.: Проспект, 2012.— с.223.
Там же, с.257.
Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 томах. Том 2. – М.: Омега-Л, Эльга, 2011. – с.69.
Богатая И. Н. Стратегический учет собственности предприятия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - с.25.
Федеральный стандарт оценки №1 «Общие понятия оценки, подходы к оценке, требования к проведению оценки (ФСО №1), утв. Приказом Минэкономразвития России 20.07.2007 г. №256.
Богатая И. Н. Стратегический учет собственности предприятия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - с.36.
Рассчитано с помощью программы
3
Генеральный директор
Отдел кадров
Бухгал-терия
Главный инженер
Заместитель директора по строительству
Отдел материально-технического снабжения
Начальник бригады №1
Начальник бригады №2
Главный механик
Гл