Формирование интегрированной системы управления на примере ГТРК "Корстон-Казань"

Содержание
Введение
1.Теоретические основы построения системы управления организацией
1.1. Понятие, функции и методы управления предприятием в современных условиях
1.2. Типовые структуры управления предприятием
1.3. Особенности современной системы управления интегрированным предприятием
2. Анализ действующей системы управления предприятием на примере ООО «Корстон-Казань»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Корстон-Казань»
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.3. Диагностика проблем управления в ООО «Корстон-Казань»
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления интегрированным предприятием
3.1. Оптимизация управления ресурсопотоками ООО «Корстон-Казань»
3.2. Оптимизация организационной структуры ООО «Корстон-Казань» как интегрированного комплекса
3.3. Мероприятия по подготовке кадров для интегрированной системы управления ООО «Корстон-Казань»
Заключение
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Кроме того, деятельность в рамках подсистемы должна отвечать критериям надежности по источникам информации, своевременности по срокам получения информации, оперативности по передаче, достаточности по объему и экономичности по затратам.
• потребностью оптимизации использования всех видов внутренних ресурсов гостиницы в процессе формирования заказов и производства услуг (подсистема №3). В рамках этого элемента логистической системы осуществляется непосредственное воздействие на параметры внутренних ресурсов гостиничного комплекса — трудовые (персонал), управленческие, технические (объекты МТБ), финансовые и временные. В этой связи очень важен полноценный информационный обмен рассматриваемой подсистемы с другими элементами внутренней среды центральной логистической системы. Так, на основе информации о параметрах текущих заказов и прогнозных данных из первых двух подсистем здесь осуществляется планирование будущих потребностей в ресурсах при использовании механизмов ценообразования, мотивации персонала, графиков использования объектов
• необходимостью обработки и интерпретации результатов деятельности гостиницы (подсистема №4). Здесь интерпретируются данные, поступающие от всех рассмотренных элементов логистической системы, обрабатываются и распределяются в форме отчетов для внутренних и внешних пользователей.
Такое построение организационной системы управления ресурсопотоками гостиничного комплекса ООО «Корстон-Казань» позволит:
• сформировать у гостиничных менеджеров различного уровня управления представление о существующих проблемах управления гостиничным комплексом, препятствующих достижению поставленных целей, причинах их возникновения, определить основные направления устранения этих проблем;
• оптимизировать и повысить отдачу от использования всех ресурсов гостиничного комплекса за счет эффективного распределения приоритетов в управлении, основанном на выявлении и оценке соответствующих ресурсопотоков;
• повысить качество и скорость обслуживания за счет совершенствования информационного взаимодействия служб и отдельных работников гостиницы, участвующих в предоставлении услуги.
В дальнейшем необходимо разработать методику оценки эффективности системы управления гостиничным комплексом с учетом его специфики и выявленных ресурсных возможностей.
3.2. Оптимизация организационной структуры ООО «Корстон-Казань» как интегрированного комплекса
В результате изучения структуры управления гостиницы можно представить следующую схему закрепления функций управления в анализируемом комплексе (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы
Должность Виды деятельности Степень реализации функции Генеральный менеджер Организация и общее руководство деятельностью предприятия Перегруженность директора управленческими решениями по всем аспектам деятельности Начальник административного отдела Ведение административных вопросов, обеспечение взаимодействия между отделам, службами и внешней средой Функций выполняется полностью, мало самостоятельности Главный менеджер по маркетингу и продажам Обеспечение маркетинга и сбыта (закупки, продажи, реклама и продвижение) Отсутствие тесной связи с основными производственными подразделениями Начальник отдела пожарной безопасности Обеспечение и контроль безопасности жизнедеятельности персонала и гостей отеля Выполняется полостью, дублирование отсутствует Узкая направленность, Начальник службы видеонаблюдения Обеспечение и техническая поддержка системы видеонаблюдения комплекса Отсутствие функции общей безопасности, некоторое дублирование функций с техническим отделом Начальник отдела клиентских программ Обеспечение и техническая поддержка клиентских программ комплекса Выполняется полностью, некоторое дублирование функций с техническим и ИТ отделом Начальник ИТ отдела Обеспечение и техническая поддержка ИТ системы комплекса Выполняется полностью, некоторое дублирование функций с техническим и ИТ отделом Главный менеджер технического отдела Поддержка и обновление сайта, обеспечение информационной и инженерной поддержки производства услуг Дублирование функций в части хозяйственного обеспечения Главный менеджер хозяйственной службы Обеспечение процесса обслуживания и благоустройства территории комплекса Функция выполняется полностью, некоторое дублирование функций с техническим отделом Начальник службы содержания помещений Обеспечение процесса уборки помещений, работы прачечной и химчистки Функция выполняется полностью, некоторое дублирование функций с хозяйственной службой Главный менеджер комбината питания Организация работы службы Выполняется полостью, дублирование отсутствует, широкий спектр вопросов, перегруженность Главный бухгалтер Ведение финансовой документации и бухгалтерской отчетности Функция выполняется полностью, некоторое дублирование функций с ФЭО Начальник финансово-экономического отдела Ведение финансовой документации, планирование и анализ финансово-экономической деятельности Функция выполняется полностью, некоторое дублирование функций с бухгалтерией Главный менеджер службы жилого фонда Обеспечение бронирования, заселения и обслуживания в номерах Дублирование функций в части хозяйственного обеспечения с хозяйственной службой Начальник службы персонала Обеспечение контроля персонала Функция выполняется полностью, отсутствует кадровый менеджмент, организация обучения и т.п. Начальник юридического отдела Юридическое сопровождение бизнеса, рекламации Функция выполняется полностью
Также обособленными подразделениями являются Детский Развлекательный Парк, Кинотеатр, Служба «Интертеймент», Фитнес-центр и ТД «Корстон», со своими главными менеджерами и слабой вовлеченностью в деятельность интегрированного комплекса.
Таким образом, видно, что сложившаяся организационная структура ГТРК «Корстон-Казань» является линейно-функциональной, и при этом недостаточно эффективна. На предприятии имеет место как дублирование функций управления, так и отсутствие закрепленных за конкретным сотрудником некоторых важных аспектов (общая безопасность, кадровый менеджмент, обучение персонала).
На основе проведенного анализа предлагается изменить организационную структуру комплекса, перестроив ее на основе разделения сфер деятельности на 6 департаментов (рис. 3.1), каждый из которых в свою очередь разделен на более мелкие единицы, отвечающие за выполнение определенных специализированных задач. Преимущество и недостатки функциональной организации в комплексе зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Основными, естественно, являются департаменты питания, обслуживания номерного фонда и департамент услуг.
. Рис. 3.1. Усовершенствованная организационная структура ООО «Корстон-Казань»
Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.
Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.
Предлагаемое усовершенствование организационной структуры отеля предполагает переподчинение ряда служб и сотрудников, добавление некоторых новых должностей с целью обеспечения отсутствия дублирования управленческих функций, а также наиболее полного охвата и официального признания необходимости отдельных направлений деятельности: ПР-специалисты в маркетинговой службе, тренинг-менеджер и менеджер по труду в отделе кадров.
Для уменьшения дублирования функций хозяйственной и технической службы предлагается подчинить хозяйственную и ИТ-службу и отдел пожарной безопасности директору департамента жизнеобеспечения, а также создать общую инженерно-техническую службу, отвечающую за обеспечение работы комплекса в целом внутри здания, и службу благоустройства. Также выделяется служба секьюрити.
Данные изменения приведут к сокращению количества топ-менеджеров комплекса, но и к более качественному выполнению ими и руководителями среднего звена возложенных на них функций. Таким образом, предложенная дивизиональная организационная структура комплекса более эффективна, чем действующая, практически исключает дублирование управленческих функций и закрепляет ранее не прописанные обязанности за сотрудниками, что повысит результативность деятельности гостиницы и комплекса в целом.
3.3. Мероприятия по подготовке кадров для интегрированной системы управления ООО «Корстон-Казань»
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в отеле мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
Рациональное разделение труда;
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
Укрепление служебной дисциплины в организации;
Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
Разрешение трудовых споров.
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:
Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;
Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности.
Определение ключевых должностей. Это первый этап в работе с резервом. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации, но иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. Их число и конкретный состав зависит от размеров и специфики организации. Так же руководству необходимо представлять, как ситуация изменится в течении следующих лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
И последнее, что нужно сделать на этом этапе – подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем должны проанализировать сложившуюся ситуацию с учётом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всём процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно определить потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.
Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:
Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.
Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.
Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.
Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.
Существуют два основных метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.
План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.
Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.
Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.
Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 – 20 лет ключевых должностей в организации.
В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.
Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.
Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Основное внимание уделяется на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности
Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
Содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).
Именно поэтому многие ученые, занимающиеся проблемами управления, считают его сегодня главным средством воздействия одного человека на другого, возбуждения его активности систему стимулирования к деятельности (экономической, политической, социальной и т.п.). Стимулы есть движущая сила и причина активности. Они могут быть внешними и внутренними, позитивными и негативными, объективными и субъективными, материальными и духовными, осознанными и неосознанными. Но в любом случае стимул – источник пробуждения человеческой энергии. Поэтому, создавая систему стимулирования, т.е. представления каких-либо жизненных гарантий по результатам активных действий в соответствии с поставленной целью, можно эффективно управлять социальными процессами, социальным поведением.
Поэтому управление – это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления, приемлемую только для нее. Любая организация имеет особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций отношений между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур. Для оценки эффективности аппарата управления и его организационной структуры, используются различные показатели, например
- Показатели, характеризующие эффективность системы управления.
- Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.
- Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Проведенный в работе анализ деятельности ООО ГТРК «Корстон-Казань» показал, что предприятие успешно развивается, предоставляя широкий спектр услуг размещения, питания, развлечения и проведения деловых мероприятий. За время работы предприятие получило признание не только на региональном, но и на российском уровне.
Основным организационным документом ООО «Корстон-Казань» является Устав, в соответствии с которым была разработана его структура, определен штатный состав и численность сотрудников, составляющая на 2011 год 350 человек. Имеющаяся система документального обеспечения процесса управления в ООО «Корстон-Казань» отвечает современным требованиям, в том числе и по использованию автоматизированной системы управления.
Анализ внутренней среды предприятия, проведенный по таким направлениям как цели отеля, организационная структура и комплекса, основные ресурсы, финансовые показатели показал его устойчивое положение, сбалансированность процессов управления на предприятии, достаточно рациональное использование ресурсов.
Проведенный SWOT-анализ позволил сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «Корстон-Казань» превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами. При этом основными проблемными моментами в деятельности ООО «Корстон-Казань» были признаны организация маркетинговой деятельности и управление персоналом.
Изучение мнений специалистов гостиничного рынка, а также исследование литературных источников по управлению в гостиничном бизнесе позволили сделать основной вывод - для повышения загрузки и уровня доходности современных гостиничных предприятий необходимо радикально менять существующие системы управления. Наличие в гостинице технических условий для производства услуг (уютные номера, общественные помещения, высокотехнологичное оборудование и т.п.) совершенно не гарантирует качество обслуживания и стабильный доход.
Для достижения успеха предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в первую очередь, должны быть обеспечены организационные условия, т.е. разработана и внедрена специальная система управления. Причем применение эффективных методов управления в условиях дефицита денежных средств могло бы значительно увеличить показатели деятельности гостиниц даже при минимальных вложениях в модернизацию материально-технической базы, обучение персонала и продвижение услуг.
Это требует решительных и эффективных действий, направленных на повышение уровня организованности гостиничных интегрированных комплексов, заключающихся в обеспечении упорядоченности и согласованности в их структурах, а также объединении функций и компонентов, составляющих гостиничный комплекс, в единую многофункциональную систему с устойчивыми связями.
Также в работе был предложен переход от линейно-функциональной структуры управления комплексом на дивизиональную, с выделением 6 основных департаментов, снижением количества топ-менеджеров и устранением имеющегося ранее дублирования в системе функций управления комплексом. Для обеспечения эффективной работы усовершенствованной организационной структуры предприятия предложен ряд мероприятий по подготовке кадров и работе с кадровым резервом и резервом молодежи.
Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Результаты проведенного исследования могут быть использованы в деятельности данного предприятия для повышения эффективности системы управления интегрированным гостиничным комплексом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник - http://fictionbook.ru
Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.
Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.
Волов А.Б. Формирование системы управления гостиничным интегрированным комплексом. Автореф. На соиск. Уч. Ст. к.э.н. Источник - http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/volov.html
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций. – Источник - http://www.aup.ru/books/m26/3.htm
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007
Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».
Гостиничный интегрированный комплекс «Корстон-Казань»(официальный сайт)
Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2008.
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
Джанджугазова Е. Маркетинг в индустрии гостеприимства. - М., 2005.
Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml
Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008
Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.
Информационная система предприятия. Режим доступа http://website.vzfei.ru/ufa/sites/vzfei.ru.ufa/files/users/115/lekcii_is_predpriyatiya.doc
Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. - № 8
Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12
Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль – СПб.: Питер, 2008. - 464 с.
Лайко М.Ю., Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. № 2
Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес, 2009
Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия. Режим доступа - http://www.my-perevozchik.ru/articles_4.html
Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.-практ. конф. Воронеж, 2008.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.- М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007.
Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 24-47
Максименко Г. Б. Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.
Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с
Менеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2009.
Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008
Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 372 с.
Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л.Полукаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008.
Практикум по теории управления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 303 с.
Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2007
Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник - http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.html
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007
Селезнев Д.С. Как планировать корпоративную культуру http://www.hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturu
Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. Журнал -- М.: Парад отелей 2005 № 5 (17)
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.
Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Режим доступа - http://www.turbooks.ru
Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2007.
Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008.
Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html
Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
Учредительные и организационные документы предприятия (гостиницы) Режим доступа - http://www.npark.ru/uchreditelnye-i-organizacionnye-dokumenty-predpriyatiya-gostinicy.html
Филипповский Е.Е Экономика и организация гостиничного хозяйства – М., 2006, 517 с.
Франчук В.И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук. - Москва: Спутник+, 2007.
Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 31-33
Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2010. - 415 с.
Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций. – Источник - http://www.aup.ru/books/m26/3.htm
Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.
Менеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2009.
Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации.