Пути и средства повышения эффективности управления персоналом на предприятии

Содержание
Перечень обозначений и сокращений
Введение
Глава 1. Управление персоналом предприятия – теория вопроса
1.1Сущность понятий «персонал и трудовой ресурс»
1.2Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности
1.3. Понятие кадровой стратегии и кадровой политики
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Золото Сибири» в области управления персоналом
2.1 Общая характеристика ООО «Золото Сибири»
2.2 Анализ деятельности ООО «Золото Сибири» в области управления персоналом
2.3 Основные проблемные области ООО «Золото Сибири» в части управления персоналом
Глава 3. Повышение эффективности управления персоналом в ООО «Золото Сибири»
3.1 Методические рекомендации и предложения по управлению персоналом в ООО «Золото Сибири»
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
3.3 План внедрения проекта
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1 Принципы построения СУП в организации
Приложение 2 Заявка на проведение подбора персонала
Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Золото Сибири»
Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 5 Примеры возможных вопросов для коуч-сессии
Приложение 6 15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер
Приложение 7 Схема построения системы базовых окладов
Приложение 8 Алгоритм формирования системы KPI
?

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития учреждения, разработки новой услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии учреждения и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате - сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда необходимо точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда базовых выплат;премиальный фонд оплаты труда;расходы на дополнительные льготы;расходы на программы нематериальной мотивации;процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом, также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов и должно осуществляться в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Золото Сибири» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.Возможные внутренние коммуникации:письменное обращение первого руководителя к персоналу;листки оплаты с пробным начислением;использование информационных листков;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;встречи с разработчиками системы оплаты труда;презентации и собрания с сотрудниками.Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри учреждения, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Общества.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества.Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы ООО основам коучинга;проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июле 2012 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава и коучинг – во внерабочее время.единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 1800 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 7 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 9х200 = 1800 руб.;оплата преподавателя – 30000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 17Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;Таблица 17 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Директор60000341248184Коммерческий директор40000227245448Старший менеджер30000171244104Менеджер20000114323648Продавец-консультант1500085242040Продавец-консультант1500085242040Продавец-консультант1500085242040ИТОГО27504временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*28=59136 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 6,3млн.руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 6300000/59136*3*28= 8949 руб.постоянные расходы:выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2012 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ООО будет повышена на 10%. Затраты в 2012 году составят 6300000/12х5х0,1 = 262500 руб.расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО будет запущена с августа 2012 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Общества. Затраты в 2012 году составят 6300000/12х5х0,3 = 787500 руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 3000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1122000 руб.Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Золото Сибири» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 18 на стр.86Таблица 18 Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Золото Сибири» до и после реализации проекта№Наименование показателяЕд. изм.20112012Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС)Тыс. руб298368301364299612Издержки обращенияТыс. руб23202223314411220,53Численность работающихЧел.2828004Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб6634668220187435Производительность труда (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.10656107631071Прибыль ООО в результате реализации данного проекта вырастет на 3%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.PP=K/CF, где K – вложенный капитал;CF – годовой доход от внедрения проекта.РР=1122000/1874000=0,6, т.е, приблизительно за 7 месяцев.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.3.3 План внедрения проектаПлан внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящегопроекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Генеральным директором Предприятия (таблица 19)Таблица 19 Программа мероприятий по внедрению проекта№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения1.Доработать программу обучения ключевых сотрудников ОООосновам коучинга, представить на утверждение ДиректоруМенеджер, преподаватель21.05.20122.Сформировать список сотрудников для обучения основам коучинга, график проведения занятий представить на утверждение ДиректоруМенеджер21.05.20123.Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря Менеджер25.05.2012Продолжение таблицы 19№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения4.Обеспечить проведение программы обучения Менеджер28.05.2012 – 15.06.20125.Сформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, ее руководителя, утвердить приказом ДиректораДиректор, менеджер28.05.20126.Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролейРуководитель рабочей группы28.05.20127.Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Генеральному директоруРуководитель рабочей группы30.06.20128.Организовать презентацию системы для сотрудников ПредприятияРуководитель рабочей группы06.07.20129.Организовать собрание персонала для обсуждения системы Руководитель рабочей группы13.07.201210.Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы20.07.201211.Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение ДиректоруРуководитель рабочей группы20.07.201212.Организовать собрание персонала для информирования о системеРуководитель рабочей группы27.07.2012Продолжение таблицы 19№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения13.Провести оценку навыков сотрудников в области коучингаДиректор31.07.201214.Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить ДиректоруМенеджер31.10.201215.Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Директор10.11.2012Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:Определяющие:проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями.Способствующие:развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;систематическое проведение совещаний рабочих групп;постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.Блокирующие:недоверие менеджеров к идеям «снизу»;необходимость множества согласований идеи;вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению.Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «Золото Сибири». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «Золото Сибири» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Выводы:В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ООО «Золото Сибири».В частности:предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Золото Сибири» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;представлен план мероприятий.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны пути и средства повышения эффективности управления персоналом в ООО «Золото Сибири».В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:раскрыты теоретические вопросы управления персоналом предприятия;проведен анализ деятельности ООО «Золото Сибири» в области управления персоналом; раскрыты пути и средства повышения эффективности управления персоналом на предприятии. Под трудовыми ресурсами компании понимаются как люди, работающие по найму, так и собственники, вкладывающие свои знания, навыки, физические и умственные способности, а также денежные ресурсы в хозяйственно-финансовую деятельность компании. К персоналу компании относятся все работники, которые выполняют производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда.Цель управления персоналом – обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик персонала.Задачи управления персоналом – это работы определенного вида, которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были достигнуты.Под кадровойстратегией понимается набор основных правил, принципов и целей работы с персоналом, которые применяются, учитывая стратегию бизнеса, организационную структуру, кадровый потенциал и кадровую политику.Под кадровой политикой понимается система правил и принципов поведения всех участников процесса управления персоналом, которая устанавливается руководством организации и позволяет ей наиболее эффективно достигать долгосрочные цели развития, учитывая существующие условия внешней среды.Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом.Общество с ограниченной ответственностью «Золото Сибири» создано в 2000 году. Основное направление деятельности Общества– продажа одежды, обуви и аксессуаров.В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2009 – 2011 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ООО «Золото Сибири» являются:финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом.В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Золото Сибири».При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Золото Сибири» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».Текучесть кадров повысилась и по итогам 2011 года составляет 61 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Целостная система управления персоналом в ООО «Золото Сибири» отсутствует.Оценка существующей в ООО «Золото Сибири» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации персонала, оценки персонала.Есть недоработки в области подбора, мотивациии обучения персонала.Автором разработан проект по совершенствованию системы управления персоналом Общества.В частности предложены:соображения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Золото Сибири» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ОАО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;представлен план мероприятий.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Золото Сибири».Список использованных источниковКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А.и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 сМордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 284 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб.пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 367 с.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruПриложение 1 Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные)СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи,контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикалиосуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должныразрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условияхОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.ОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУПнеобходимо учитывать перспективы развития компании.Потенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.УстойчивостьЧтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулироватьСУП.Цели организации определяют функции управления персоналомФормирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.ЭкономичностьЭффективная и экономичная организация СУП.Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомАдаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.КонцентрацияМожно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.НепрерывностьПерерывы в работе специалистовСУП или подразделений отсутствуют, уменьшается времяпролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т.п.ПараллельностьОтдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.ПреемственностьОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.ПрямоточностьИнформация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).РитмичностьОдинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.СпециализацияРазделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.Приложение 2 Заявка на проведение подбора персоналаООО «Золото Сибири»Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст:от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:Подпись заказчика : ________________________ Приложение 3 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Золото Сибири»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Золото Сибири» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДН