Совершенствование внутреннего стандарта качества услуг предприятия розничной торговли(на примере ЗАО "Стокман").

Введение
Глава 1. Понятие стандарта качества
1.1. Место стандарта качества в системе стандартов менеджмента
1.2. Стандарт качества для предприятия, осуществляющего розничную торговлю. Система сбалансированных показателей
1.3. Стратегия менеджмента качества
1.4 Степень использования стандартов качества в системе розничной торговли
Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Стоманн»
2.1. Характеристика ЗАО «Стокманн»
2.2. Анализ деятельности предприятия
2.3. SWOT-анализ
2.4. Ассортиментная политика
2.5. Соблюдение трудового законодательства
Глава 3. Разработка внутреннего стандарта качества услуг. Утверждение алгоритма стратегической реализации стандарта качества оценка экономической эффективности проекта.
3.1. Основные принципы СМК, реализуемые на предприятии
3.2. Предложения по решению выявленных проблем
Заключение
Список литературы
Приложение

В ассортимент ЗАО «Стокманн» входят группы товаров сферы моды, косметики, пищевых продуктов, товаров для дома.
Розничные цены на товары (продукцию, реализуемую населению) формируются магазином, осуществляющим розничную торговлю, исходя из: отпускной цены, сформированной субъектами хозяйствования, имеющими право на формирование отпускных цен; оплаченной оптовой надбавки; торговой надбавки; налога на добавленную стоимость по установленным законодательством ставкам; налога с продаж товаров в розничной торговле по ставкам, устанавливаемым решениями местных органов власти.
Порядок формирования розничных цен выглядит следующим образом.
Магазин закупил у оптовой торговой организации партию товара А, в количестве 2 000 шт.
Отпускная цена производителя за единицу товара А (без учета НДС) установлена в размере 10 000 руб. При приобретении товара оплачена оптовая надбавка в размере 12%. При формировании розничной цены данного товара магазин установил торговую надбавку в размере 30%. Ставка НДС по реализации данного товара составляет 18%. Ставка налога с продаж товаров в розничной торговле равна 5%.
Для удобства восприятия расчет розничной цены единицы товара А оформим в виде следующей таблицы (таб. 2.15):
Таблица 2.15
Ценообразование
№ п/п Показатель Расчет Сумма 1 Отпускная цена организации-производителя, руб. 10 000 2 Оптовая надбавка, % 12 3 Сумма оптовой надбавки, руб. стр. 1 х стр. 2 / 100 1 200 4 НДС поставщика, % 18 5 Сумма НДС поставщика, руб. (стр. 1 + стр. 3) х18% 2 016 6 Торговая надбавка, % 30 7 Сумма торговой надбавки, руб. стр. 1 х стр. 6 / 100 3 000 8 Розничная цена без НДС, руб. стр. 1 + стр. 7 13 000 9 Ставка НДС, % 18 10 Сумма НДС в розничной цене, руб. стр. 8 х стр. 9 / 100 2 340 11 Розничная цена с НДС, руб. стр. 8 + стр. 10 15 340 12 Ставка налога с продаж товаров розничной торговле, % 5 13 Сумма налога с продаж товаров в розничной торговле в розничной цене, руб. стр. 11 х стр. 12 / 100 767 14 Розничная цена товара без учета округления, руб. стр. 11 + стр. 13 16 107 15 Розничная цена товара с учетом округления, руб. 16 110
Исходя из данных примера 1 реестр розничных цен магазина может иметь вид:
Реестр № 10 от 02 мая 2012 г. розничных цен
на товар А ____ (наименование товара)
_______________ЗАО «Стокманн»____________________
(наименование субъекта, устанавливающего розничные цены)
№ п/п Дата получения товара Наименование товара Артикул, модель, сорт Объем партии Отпускная цена изготовителя (импортера) Оптовая надбавка Торговая надбавка Розничная цена за единицу товара 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 24.04.2007 Товар А 8916 2 000 10 000 1 200 3 000 16 110
2.5. Соблюдение трудового законодательства
На данном предприятии соблюдаются все требования трудового законодательства по соблюдению прав работников и оформлению документов. Порядок приема граждан на работу в магазин включает следующие процедуры: обращение гражданина к инспектору по кадрам по собственной инициативе или по направлению соответствующего учреждения, занимающегося трудоустройством; получение от гражданина необходимых документов и их изучение; собеседование, уточнение сведений, указанных в документах; заполнение бланка приказа о приеме на работу (форма Т-1); собеседование гражданина с инспектором по кадрам, прохождение инструктажа; составление, согласование и подписание трудового договора; выдача работнику экземпляра трудового договора; заполнение инспектором по кадрам унифицированной формы приказа о приеме на работу, распечатка бумажного экземпляра приказа, визирование приказа, его подписание Генеральным директором; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа; информирование сотрудников о приеме на работу нового работника и дате начала работы; внесение фамилии работника в табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12); заполнение личной карточки формы №Т-2; внесение фамилии работника в первичные учетные бухгалтерские документы; внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух подлинных экземплярах. Подписывается руководителем организации и работником. Роспись руководителя заверяется печатью. Один экземпляр передается работнику, другой хранится у работодателя. Возможно заключение срочных коллективных трудовых договоров, например, наем ремонтной бригады.
Все работники магазина вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.
Обучение (повышение квалификации) – комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, а также на введение единообразия и выработку у работников фирменного стиля.
Аттестация – процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.
Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является инспектор по кадрам. Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются инспектором по кадрам с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий Генерального директора.
План обучения составляется на один квартал, согласуется и утверждается Генеральным директором до 20 числа месяца, предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана. К плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.
План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице, проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых, обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок.
Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия.
Аттестации подлежат все работники предприятия, кроме Генерального директора.
Документирование перевода сотрудника на другую работу или должность включает в себя составление ряда документов: личного заявления работника, представления (или докладной записки), нового трудового договора и приказа о переводе.
В организации разработаны должностные инструкции, положения которых, как показало исследования, соблюдаются.

Глава 3. Разработка внутреннего стандарта качества услуг. Утверждение алгоритма стратегической реализации стандарта качества оценка экономической эффективности проекта.
3.1. Основные принципы СМК, реализуемые на предприятии
Проведем аудит системы качества в ЗАО «Стокманн» в соответствии с принципами СМК:
а) Ориентация на потребителя - организации необходимо делать то, что хочет потребитель сейчас и захочет в будущем, даже если он этого не осознает.
Опросы покупателей позволили впервые привлечь внимание менеджеров торговых предприятий к проблеме управления качеством торговых услуг. Отмечается повышенное внимание персонала к осуществлению эффективного обслуживания покупателей. Присутствие в зале сторонних наблюдателей позволяло сконцентрировать внимание всего торгового персонала на предоставление покупателям максимальной информации о товарах, дисциплинировало их в области подержания аккуратного внешнего вида, подтянутости и собранности в процессе оказания услуг по продаже товаров.
Полученные в результате проведенного опроса данные можно продемонстрировать в виде следующей наглядной информации на рис. 3.1:
Рис. 3.1. Структура оценок качества обслуживания в ЗАО «Стокманн»
По результатам опроса) - 59,5 % опрошенных покупателей считают, что качество товаров является наиболее важным критерием оценки качества обслуживания;
23 % покупателей считают, что скорость обслуживания влияет на качество обслуживания в супермаркете;
17,5 % покупателей отдали предпочтение широкому ассортименту представленной к реализации продукции.
b) Лидерство руководителя - так как организация действует всегда в рамках ограниченности ресурсов и входных данных в конкурентной среде, то только лидер, обладающий видением, силой духа способен обеспечить достижение ее целей (миссии).
В магазине ЗАО «Стокманн», на мой взгляд, в связи со сложившейся ситуации в экономике сформировался авторитарный стиль руководства. При этом создана видимость демократического. В общем виде стиль взаимоотношений руководитель-работник выглядит следующим образом: «мы посовещались и я решил». Весь объем полномочий сконцентрирован у Генерального директора, но работники вправе высказывать свои мнения относительно улучшения работы магазина. Это позволяет:
стимулировать творческую деятельность работников;
повышать мотивацию труда;
улучшать психологический климат и удовлетворенность от выполненной работы
Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
Положительные моменты:
не требует особых материальных затрат;
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.
Отрицательные моменты:
подавляет инициативу;
требует громоздкой системы контроля работы персонала
повышает степень бюрократизма.
результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия.
При этом работники социально защищены – им обеспечен соц. пакет, они имеют все социальные гарантии своего труда.
c) Вовлечение персонала - так как персонал организации является ее основным ресурсом и одновременно самой чувствительной заинтересованной стороной опора лидеров на него залог успеха
Проведенный анализ основных стимулов в работе торгового персонала ЗАО «Стокманн», позволил выявить следующую структуру мотиваторов в работе персонала:
1-денежное вознаграждение; 2-важность выполняемой работы; 3- высокое доверие руководителя; 4- возможность проявлять свои способности; 5- мнение коллектива
Рисунок 3.2. Распределение стимулов в работе торгового персонала
Анализ, проведенный автором, позволяет сделать вывод о том, что для большинства работников (54%) денежное вознаграждение продолжает играть ведущую роль в области мотивации. Часть работников (23%) считает, что для них наиболее весомым фактором мотивации выступает элемент важности выполняемой работы. Действительно, довольно часто чувство неудовлетворенности персонала работой возникает в тот момент, когда недостаточно прослеживается результат важности собственного труда.
d) Процессный подход - СМК организации не статичное образование и ее элементами являются процессы, через которые достигаются цели, то есть через процессы обеспечиваются любые изменения
«Вход» в систему в рамках ЗАО «Стокманн» включает в себя - поступление качественных товаров, людских ресурсов (в виде профессионально подготовленного торгового персонала), потребителей, желающих приобрести определенный набор товаров надлежащего качества и одновременно безопасных для потребления. Без определения четких параметров измерения входных переменных, не представляется возможным успешное руководство всеми остальными элементами.
«Выход» из системы представляет собой конечный этап и итог организации торгового процесса в целом - это потребители, которые полностью или частично удовлетворили свои потребности в виде приобретения товаров и оказанных дополнительных услуг.
ЗАО «Стокманн» должно нести определенные обязательства и быть ответственным за качество товаров перед своими покупателями. Схематично данный подход изображен на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Организация процессного подхода в управлении качеством ЗАО «Стокманн»
Основные торговые операции ЗАО «Стокманн» - продажа товаров и обслуживание покупателей. Вспомогательные же процессы обеспечивают постоянное возобновление основных процессов. Пооперационное содержание основных и вспомогательных составляющих технологического процесса можно представить следующим образом:
Таблица 3.1
Структура основных и вспомогательных операций технологического процесса ЗАО «Стокманн»
Операции технологического процесса ЗАО «Стокманн» Основные Вспомогательные организация движения покупательских потоков в торговом зале;
размещение и выкладка товаров на оборудовании;
-организация расчетов за отобранные покупателями товары;
упаковка товаров;
оказание дополнительных услуг, сервис. разгрузка товаров с транспортных средств;
распаковка и приемка товаров по количеству и качеству;
доставка в кладовые, хранение и перемещение к местам подготовки товаров к продаже;
подготовка товаров к продаже;
доставка товаров в торговый зал;
организация хранения и сдачи тары.
e) Системный подход к менеджменту - подразумевает учет всех факторов, воздействующих на внешнюю и внутреннюю среду организации
Опасные факторы СМК ЗАО «Стокманн»:
низкий уровень профессиональной подготовки торговых кадров;
отсутствие четкой структуризации движения товаров в рамках торгового предприятия, а также элементов логистики;
отсутствие или минимальный уровень ответственности торговых работников за собственные действия или бездействия;
отсутствие или слабая связь с реальными пожеланиями потребителей;
игнорирование использования менеджментом предприятия научного подхода в управлении торгово-технологическим процессом.
f) Постоянное улучшение - основа современного менеджмента, которая подразумевает постоянную адаптацию к произошедшим и ожидаемым изменениям в среде, а иногда и формирует их.
ЗАО «Стокманн» в полной мере адаптируется к изменением, что позволяет сделать организационная структура предприятия и его небольшие масштабы, а также неформальный характер корпоративных связей.
g) Принятие решений, основанных на фактах - напоминание о том, что стабильность функционирования организации возможна не только на основе интуиции, но и с использованием данных измерений.
Решения в ЗАО «Стокманн» принимаются на основе данных первичных документов.
h) Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Работа с поставщиками по закупам и реализации товаров в магазине ЗАО «Стокманн» заключается в следующем:
поиск новых поставщиков и альтернативных товаров;
проведение переговоров с потенциальными поставщиками;
сравнение цен на продукцию старых и новых поставщиков;
ведение подготовительной работы для заключения договоров поставки (протоколы разногласий‚ проверка)‚ заключение договоров;
отслеживание сроков по договорам поставки;
предупреждение об окончании срока действия договоров поставки;
выставление счетов;
отслеживание оплат по счетам;
составление отчетов.
ЗАО «Стокманн» стремится правильно построить стратегию закупочной деятельности, необходимой для достижения высокого уровня развития магазина. Это позволит осуществить разумное управление закупками и поставками, в которое включено грамотное управление закупками, а так же правильный выбор и оценка поставщиков.
Управление оптовыми закупками, как и организация переговоров с поставщиками, являются сложными процессами, результат которых напрямую воздействует на успешность развития магазина. И для того, чтобы управление закупками или проведение переговоров с поставщиками были более понятным и простым, необходимо получение соответствующих навыков.
Специально для сотрудников ЗАО «Стокманн» организовывает обучающие занятия. На занятиях рассматриваются: критерии выбора поставщика; переговоры с поставщиками; проблема выбора поставщиков; организация управления закупками.
Кроме того, инициатива и предприимчивость сотрудников поощряется премиальными выплатами.
В ЗАО «Стокманн» уделяется внимание совершенствованию и функционированию системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000.
Проведена сертификация систем менеджмента качества на на соответствие ISO 9001-2008.
По результатам сертификации заводом получены сертификаты органов по сертификации.
ЗАО «Стокманн» внесен в Европейский Реестр организаций, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, что дает возможность осуществлять деятельность как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Генеральный директор раз в полгода проводит анализ СМК по отчету, предоставленному представителем руководства в области системы менеджмента качества по результатам внутренних проверок и показателям результативности процессов. Постоянно проводится аттестация дирекции и руководителей подразделений на знание и применение в работе стандартов ИСО серии 9000.
В ЗАО «Стокманн» уделяется внимание совершенствованию и функционированию системы менеджмента качества на базе стандартов ИСО серии 9000.
В ЗАО «Стокманн» имеет стандартный комплект документов системы менеджмента качества:
- Политика в области качества
- Руководство по качеству
6 обязательных документированных процедур:
- Управление документацией
- Управление записями
- Корректирующие действия
- Предупреждающие действия
- Управление несоответствующей продукцией
- Внутренние аудиты
- Регламенты (карты) процессов деятельности
- Цели в области качества по подразделениям
- Положения о подразделениях
- Должностные инструкции
- Приказы.
На рассматриваемом предприятии не применяется популярный сегодня метод структурирование функции качества (СФК), представляющий собой метод, направленный на превращение того, что хочет потребитель, в направления и действия, которые смогли бы развернуться по горизонтали от планирования, через инженерные проработки к производству. Это один из многочисленных методов управления качеством в масштабах всей компании. С помощью данного метода определяются предпочтения, выделяются ассигнования и вырабатывает методы, предназначенные для проработки решаемых проблем. С помощью метода СФК выявляются требования потребителя и обеспечивается порядок, гарантирующий позитивное воздействие на проект продукта и на разработку производственного процесса.
Кроме того, СФК выявляет требования потребителя, обеспечивает порядок, гарантирующий, что эти требования определят разработку продукции и планирование производственного процесса.
Состав СФК: структурирования качества продукта и структурирования функций качества. Под структурированием качества продукта понимаются действия, необходимые для того, чтобы преобразовать потребительские требования в показатели или признаки качества. Структурирование функции качества - действия, необходимые для обеспечения качества. Это возможно потому, что ответственность и ресурсы распределяются между конкретными подразделениями лишь после того, как устанавливаются требования к показателям качества.
Преимуществом метода СФК является создание базы данных для разработок и усовершенствований процессов, используемой для обслуживания будущих потребностей. В результате обеспечивается система подходов изменения продукта или системы, выявляемые при исследовании корреляций или зависимостей в процессе. Указанная концепция улучшает взаимосвязи и благоприятствует созданию коллектива. В результате конечный продукт обеспечивает снижение потерь качества и увеличение удовлетворенности потребителя
Идея метода СФК - политика управления или программное обеспечение, в которое введены средства достижения целей, использование матриц или бинарных таблиц для оценки взаимодействия средств и целей, к которым стремится компания.
По результатам анализа на предприятии ЗАО «Стокманн» было выявлено отсутствие системы мотивации сотрудников на осуществление контроля качества, также неавтоматизирован ряд функций, например, управление затратами.

3.2. Предложения по решению выявленных проблем
Для решения указанных проблем, необходимо: разработать положение «Положения о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам», внедрить автоматизированную систему делопроизводства и электронный документооборот (САДЭД) для контроля затрат.
В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий.
Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников.
Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:
К1 – своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;
К2 – качество выполнения работ;
К – творческий вклад.
Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:
К = БО ± К1 ±К2 ± К (1)
Где К2 – оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работника
БО – базовая оценка.
В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду.
Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» - повышение, «-» - понижение) должны быть оговорены в «Положении».
Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работнику
У = Ттр+К+Кср+К (2)
Где У – условный показатель 1-го работника,
Т – тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:
Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100 (3)
Ктр – коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работником.
Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времени
Рассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формуле
Р = сумма премии по центру/∑nlУпр (4)
Где n – численность работников центра ответственности.
Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:
Пр = Р*Упр, руб (5)
Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости сотрудника, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.
Опишем метод, пригодный для применения на предприятии. Дом качества – это серия матриц или бинарных таблиц, используемых для изучения взаимодействий между техническими средствами. Дом качества - основа механизма СФК, применяемая для структурирования объекта изучения в примерах. Дом качества для структурирования политики управления охватывает стратегию управления («программные продукты») в определенных временных рамках, корректируются согласно изменениям, вносимым при пересмотрах и оценках проекта. Линии поведения вводятся в структуру организации через матрицы типа дома качества. Использование матриц очень важно, так как задачи и линии поведения управляющих или средства достижения поставленных целей нельзя увидеть в одномерном пространстве. Соотношение между разнородными элементами надо рассматривать в двух- или трехмерном пространстве, для оценки взаимосвязи между ними. При этом могут использоваться символы для обозначения сильной, средней и слабой зависимостей между строками и столбцами. Пример дома качества для политики управления показан на рис 3.4.
Рис. 3.4 Дом качества для политики управления
В процессе использования методов СФК инженеры вычисляют корреляции по отзывам покупателей, обозначенные символами, заполняют матрицу корреляций и оценивают значения рейтинга. Цель этих действий - разработка продукта, удовлетворяющего ожидания покупателя, явные или тайные.
Политика управления строится как метод достижения целей плана компании. При этом высшее руководство должно выполнять следующее: ставить задачи, координировать действия или средства для структурирования с помощью контактов, проверок, корректировок. Метод СФК меняет роль высшего руководства компании, ориентированной на результаты. Средства достижения становятся первичной целью. Результаты же воспринимаются как мера того, насколько хорошо была проведена политика управления. Результаты становятся определимы по системе управления и не сильно зависят от успехов или ошибок отдельных людей.
Как известно из зарубежного опыта в частности, система качества оказывает влияние на снижение затрат предприятия (таблица 3.2)
Таблица 3.2
Влияние культуры предприятия на затраты
Основные составляющие культуры предприятия Затраты в % от оборота Достижение высокого качества продукции культура недоверия (НД) культура доверия (Д) Время отсутствия сотрудника Д(5-10%),НД(8-12) 4-6 1-2 Время простоя (нерабочее состояние) машин и оборудования Д(5-10%),НД (25-30%) 4-6 1,5-2 Проблемы с сотрудниками, потеря рабочего времени Д (5-10%), НД (20-30%) 13-15,6 2,6-3,2 Итого 23-30,6 5,6-10,2
Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры – организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*100 = 8000
Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений.
100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.
Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.
Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.
Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
2. Однопроцессорная СУБД - 900
3. Дополнительное ПО – 10 000
4. Работы по запуску системы (Рз):
Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600
где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 140000
6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
7. Конвертация (Рк) данных – 7 000
Расходы по внедрению САДЭД за год:
Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).
Э=Эрв+Эсб
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.
Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.
Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.
Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000
Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000
Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.
Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий
Ур = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %
В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.

Заключение
Таким образом, финансовое состояние рассматриваемого предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основное направление развития фирмы – повышение конкурентоспособности, завоевание рынка, рост эффективности, финансовой устойчивости и получение максимальной прибыли.
ЗАО «Стокманн» можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по оказанию услуг. В 2011 году объем реализации составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2010 год 37545 тыс.руб. Рентабельность продукции составила в 2010 году 21,3 %. Годовая выработка одного сотрудника возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%.
По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений: повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы товара и оказываемых услуг, снижение затрат должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы, повышение качества услуг.
Интегрированная система менеджмента представляет собой систему правления предприятием, служащая для улучшения показателей его работы. ИСМ разрабатывается на основе стандартов ИС: 9000 с учетом специфики каждого конкретного предприятия.
В работе нами была рассмотрена деятельность компании ЗАО «Стокманн». В связи с этим запланировано изменение организационной структуры предприятия и внедрение информационной системы.
В результате внедрения изменений планируется снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная интегрированная система менеджмента позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) - для заинтересованных сторон внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.
Задачи планирования деятельности состоят в достижении целей с помощью непрерывного процесса планирования для всей организации и преодоления разрыва или барьера, который существует между подразделениями. Вертикальная система управления без обратной связи имеет серьезные недостатки, так как оно не в состоянии вникнуть в детали. В результате - неполная оптимизация.
В политике управления идеи отдельных людей внедряются в план. Высшее руководство оценивает и отслеживает детали плана, связи деталей, образуют средства достижения целей. В результате вырабатываются средства, появляется мера оценки работы всей система политики управления. В данной ситуации высшего руководства участвует в работе, в отличие от роли наблюдателя, которую обычно играет начальство. При реализации метода СФК необходимо уделять больше внимания работе системы или средств, а не работе людей, в противовес задачам управления, направленного сверху внизу.
Каждому производителю необходимо стремиться к повышению конкурентоспособности своего товара, отвечающей требованиям, ожиданиям и запросам потребителей по всем параметрам и критериям. Это обеспечит устойчивое финансовое положение предприятия, завоевание прочных позиций на рынке, приобретение конкурентных преимуществ, стабильный рост объемов продаж и прибыли предприятия.
Список литературы
ГОСТ РИСО 9000–96 «Управление качеством продукции».
ИСО 9001:94 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании”.
МС ИСО 9002:94 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже”.
МС ИСО 9003:94 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”
МС ИСО 9003:94 “Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.
Дронов Д.С. Современные подходы к оценке качества услуг в сфере ювелирной торговли // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). 2011. № 4. С. 107-117.
Ермолаева Н.Н. Менеджмент качества услуг розничной торговли в условиях экономического кризиса // Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 4. С. 152-157.
Ермолаева Н.Н. Особенности менеджмента качества услуг в розничной торговле // Проблемы современной экономики. 2007. № 4. С. 314-317.
Ермолаева Н.Н. Новый импульс повышения качества услуг в розничной торговле // Актуальные проблемы экономики и права. 2007. № 1. С. 102-107.
Жукова Е. Покупатель, магазин и оптимальный пакет услуг // Российское предпринимательство. 2009. № 10-2. С. 149-155.
Зосимова Л.А. Модель качества торгового обеспечения населения как инструмент регулирования торговли на уровне муниципального образования // Вестник Академии. 2011. № 2. С. 111-114.
Зырянов А.В., Зуева О.Н. Взаимодействие потоковых процессов домашних хозяйств и организаций торговли // Экономика региона. 2008. № 2. С. 162-177.
Иконникова М.В. Качество реализации товаров как конкурентное преимущество розничного торгового предприятия // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2009. № 4-2. С. 262-267.
Карх Д.А. Совершенствование услуг розничной торговли на потребительском рынке (на примере Свердловской области) // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2010. № 4. С. 86-93.
Котова Е.А. Договор розничной купли-продажи: правовые проблемы и пути их решения // Право и образование. 2009. № 4. С. 144-151.
Лавриков В.В., Лавриков С.В. Cистема менеджмента качества на оптовых продовольственных рынках в соответствии с международными стандартами ХАССП // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2010. № 4. С. 62-68.
Лавров В.С