Методические подходы в управлении персоналом в медицинском учреждении

Содержание
Введение
1. Теоретико-методические подходы в управлении персоналом в медицинском учреждении
1.1. Экономическая сущность трудовых отношений в медицинском учреждении
1.2. Экономические механизмы деятельности персонала в медицинском учреждении
1.3. Проблемы трудовых отношений в медицинском учреждении
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОКБ №1
2.1. История ОКБ №1
2.2. Анализ функционирования хозяйственной деятельности ОКБ №1
3. Методики оценки эффективности деятельности персонала ОКБ №1
3.1. Основы управления персоналом ОКБ №1
3.2. Модель компетенций
3.3. Ежегодная оценка персонала
Заключение
Список использованной литературы

Сначала ежегодная оценка проводилась с использованием бумажных бланков, но впоследствии мы перевели ее в электронную форму. Для автоматизации процесса оценки на портале Академии ДТЭК создан специальный раздел — «Ежегодная оценка деятельности» (рис. 5).  Рис. 5. Вкладка «Ежегодная оценка деятельности» Здесь у каждого сотрудника есть собственная страница, к которой имеют доступ он сам, его руководители и сотрудники дирекции по управлению персоналом. Вся информация заносится в поля на соответствующих вкладках (рис. 6).  Рис. 6. Вкладка «Оценка результативности» Перед началом каждой оценочной процедуры мы обучаем сотрудников и руководителей. Они посещают информационные сессии, изучают специальный обучающий курс (он доступен на внутреннем портале). Это обязательный этап для всех работников компании: те, кто не прошел курс обучения, не получают доступа к своим оценочным формам. Оценка потенциала менеджеров Для оценки потенциала при подборе кандидатов на управленческие позиции мы используем методику «Центр оценки и развития», ЦОиР (Assessment and Development Center). Мы взяли на вооружение именно эту методику потому, что она имеет самую высокую прогностическую валидность среди всех существующих методов оценки — до 70%. Прогностическая валидность других способов оценки (рекомендации, интервью, тесты способностей и т. п.) гораздо ниже — 7–30% (максимум). Кроме того, данная методика позволяет оценить не только уровень сформированности ключевых компетенций сотрудника на текущий момент, но и его потенциал, а значит — очень точно определить пути дальнейшего обучения и развития. Методика «Центр оценки» впервые была применена в британской армии, когда возникла необходимость скорейшего пополнения офицерских рядов во время Второй мировой войны — старые методы рекрутинга (по кастовому признаку) уже не работали. В 1950-х ЦО начали использовать в США: сперва для отбора кадров в ЦРУ, а затем и в бизнесе. В 1960-е ЦОиР как составную часть управления персоналом начала применять компания AT&T. Самый масштабный проект по использованию этой методики реализован в компании «Тойота»: для того, чтобы сформировать кадровый резерв и увидеть, какие компетенции сотрудников нужно развивать, японцы с 1985 по 1988 год оценили весь персонал своего заводе в США (около 20 тыс. человек). Как правило, разработчики предлагают два варианта использования методик Assessment Centre: оплата оценки отдельных сотрудников; приобретение права на самостоятельное использование в рамках компании, что предполагает обучение специалистов компании — ассессоров (экспертов-наблюдателей) навыкам подготовки и проведения оценочных процедур. В ОКБ №1 выбрали второй вариант, что позволило, с одной стороны, сократить расходы на проведение ассессментов, а с другой — тонко «настроить» систему оценки и развития на нужды нашей организации. Обязательным условием зачисления в резерв является прохождение ЦОиР. Ассессоры не только готовят и проводят все оценочные процедуры, но и выступают кураторами: опекают резервистов, оказывают им методическую помощь. Работа по освоению методики ЦОиР проводилась поэтапно: Сначала была разработана корпоративная модель компетенций. Затем с помощью консультантов проведена оценка сотрудников корпоративного центра — всего около 150 человек (10 ассессментов). Только после того, как руководство и кадровая служба убедились, что эта методика им подходит, было принято окончательное решение о покупке технологии. С 2007 года решили отказаться от практики привлечения внешних консультантов. Среди представленных на рынке продуктов (все они защищены авторскими правами) выбрали методику российской компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; она достаточно широко используется в крупных компаниях России (металлургических, нефтеперерабатывающих и др.). Далее обучили и сертифицировали 12 корпоративных ассессоров из числа сотрудников нашего департамента, так что теперь оцениваем работников ОКБ №1 собственными силами. Ассессоры в большинстве имеют гуманитарное или психологическое образование, но они хорошо знакомы и с производственными технологиями, понимают возникающие на производстве проблемы. Сегодня ЦР — неотъемлемая часть системы управления персоналом ОКБ №1; его ресурсы позволяют оценить всех сотрудников компании. Этим направлением занимается специальный отдел управления кадровым резервом, в котором работают сертифицированные специалисты-ассессоры. Полный цикл проведения одной процедуры ассессмента — три дня (численность группы не может быть больше 10 человек). Расчетная «пропускная способность» ЦОиР — 40 человек в месяц; но хотя это чрезвычайно трудозатратная процедура, мы видим ее эффективность, поэтому планируем использовать постоянно. Полный цикл оценки всего управленческого персонала — два года, что определяется периодом, необходимым для формирования и развития компетенций (в среднем два с половиной — три года). Центр оценки и развития Кто проходит оценку в ЦОиР: Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые уже проходили оценку более двух лет назад. Руководители корпоративного центра (всех уровней управления), которые еще ни разу не оценивались — они отправляются туда «автоматически». Сотрудники, занимающие должности, не связанные с руководством: прежде всего, специалисты, которые по итогам Perfomance Apprasial показали самые высокие производственные результаты; остальные сотрудники проходят отборочное тестирование для определения их умения работать с информацией и анализировать проблемы. В списки участников ЦОиР включаются те работники, которые по итогам тестирования набрали необходимое количество баллов, но — ниже установленного целевого значения: не имеет смысла инвестировать дополнительные средства в обучение сотрудников, которые признаны для данной позиции overqualified1. Что происходит во время проведения ЦОиР: I этап. На протяжении рабочего дня участники выполняют деловые упражнения, принимают участие в бизнес-симуляциях и ролевых играх. За каждым из них в тех или иных упражнениях наблюдают разные ассессоры — это повышает точность и объективность оценки. Свои наблюдения ассессоры заносят в специальные бланки — отмечают проявление поведенческих индикаторов2, которые описывают наблюдаемую компетенцию. Это очень интересная работа, поэтому все участники группы активно вовлекаются в процесс; люди отмечают, что день проходит очень быстро. Работу в группе мы начинаем с представления участников и ассессоров. Затем оцениваемым людям предлагаются различные упражнения — как групповые, так и индивидуальные. С большим интересом — можно сказать, с азартом, участники ЦОиР играют в интеллектуальную викторину (по типу известной телепередачи «О, счастливчик!»). Это индивидуальное упражнение, оно проводится в паре: «эксперт — участник». Задача оцениваемого — в течение пяти минут ответить на максимальное количество вопросов викторины. Вопросы распределены по 10 уровням сложности (по шесть в каждом): сложность увеличивается по мере возрастания уровня. Предлагаемые вопросы не выходят за рамки программы средней школы. Участник выбирает их самостоятельно — в любом порядке, любого уровня сложности. Сначала проводится разминка — человек может выбрать любые три вопроса (время ответа на них не учитывается, но и баллы за разминку не начисляются). Это помогает человеку понять формат игры, «прощупать» сложность различных уровней, выстроить собственную стратегию. Затем начинается игра «по правилам». За каждый правильный ответ на вопрос участник получает от одного до десяти баллов (их количество соответствует уровню сложности вопроса). За каждый неправильный ответ на вопрос участник теряет от одного до десяти баллов (также в соответствии с уровнем сложности вопроса). Таким образом, человек может закончить игру с отрицательным сальдо ответов. В среднем участники «зарабатывают» за викторину 47 баллов. После окончания упражнения оцениваемые сотрудники совместно с ассессорами обсуждают результаты игры. Оценивая выполнение этого упражнения, эксперты обращают внимание не столько на эрудицию, сколько на амбициозность участника, его способность выстраивать стратегию и тактику деятельности, отношение к своим результатам — достижениям и ошибкам, победе и поражению. Полученная информация дает возможность оценить компетенцию «ориентация на результат». В процессе ЦР используется несколько командных игр. Например, придумать и сделать (с помощью простейших канцелярских принадлежностей) «корпоративный герб» для условного холдинга «Агроинвест» и пр. II этап. С каждым оцениваемым проводится индивидуальное интервью по компетенциям (занимает около двух часов). На предыдущем этапе ассесоры формулируют гипотезы относительно наличия у каждого из участников ЦОиР тех или иных компетенций. Во время проведения интервью эксперт просит участника привести примеры действий из повседневной жизни и рабочих ситуаций, чтобы подтвердить (или опровергнуть) гипотезы. Далее предстоит напряженная работа экспертам: они заканчивают обработку своих оценочных листов, а затем на общей сессии по определенной методике сводят воедино оценки по каждому из участников (пример сведенного отчета ЦР по компетенциям ДТЭК см. в приложении). Итоговые решения принимаются на основе консенсуса — эксперты ведут диалог до полного согласования своих позиций. Поиск консенсуса — длительный процесс, но каких-либо серьезных разногласий («баталий») при этом не возникает: есть единые стандарты, типовая процедуры ведения наблюдения и оценивания. В то же время, поскольку люди все разные и наши эксперты — не исключение, то некоторые оценки расходятся. Команда ассессоров уже накопила достаточный опыт, поэтому разногласия преодолеваются конструктивно. Кроме того, сократились затраты времени: если сначала на подведение итогов по одному участнику уходило от полутора до двух часов, то сейчас 40 минут — час. Отчет по результатам центра оценки и развития ДТЭК III этап. После завершения процедур согласования оценок сотрудник получает обратную связь — это самый важный момент ЦОиР. Общение должно быть очень деликатным, поэтому с каждым участником ассессор встречается индивидуально. Обратная связь дает человеку возможность увидеть себя «со стороны», узнать мнение компетентного специалиста о своих сильных и слабых сторонах, определить перспективные направления развития, получить советы по исправлению допущенных ошибок и конкретные рекомендации для саморазвития. Заинтересованные в своем развитии и карьерном росте люди прислушиваются к словам эксперта: они записывают его рекомендации, используют выводы ЦР при построении планов индивидуального развития. Для тех сотрудников, кого отбирают в кадровый резерв (группу «Топ-50»), мнения экспертов ложатся в основу планов развития. За время использования этой методики на протяжении четырех лет мы постоянно совершенствуем ее, адаптируем под потребности нашей компании. Самая сложная часть методики ЦОиР — упражнения (индивидуальные и групповые): их требуется достаточно много (семь-восемь упражнений для проведения одного ассессмента); очень высока трудоемкость разработки; их постоянно нужно обновлять. Сейчас у нас уже есть три пакета упражнений с разными сценариями, кроме того, мы планируем приобрести четвертый (для тех сотрудников, которые будут проходить ассессмент осенью 2010 года). На сегодня оценкой с использованием методики ассессмента уже охвачены 806 человек: сотрудники корпоративного центра и менеджеры производственных предприятий. Некоторые работники уже неоднократно проходили эту процедуру — в 2006 году и в 2008-м. Если человек показал хорошие результаты, а затем подтвердил их в новом цикле оценки, он остается в кадровом резерве, но если результаты ухудшились, из резерва его исключат. По результатам оценки мы отбираем тех сотрудников, чьи ценности и компетенции востребованы в нашей компании. Это позволяет минимизировать риск ухода людей, в том числе — риск потери инвестиций в их обучение. Для нас это важный вопрос, потому что в Академии ДТЭК резервисты обучаются по дорогостоящим программам. Заключение Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо. Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально. Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест». Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей. Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми. Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации. Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций. Компетентностный подход По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека. В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях. Поведенческий индикатор Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками).  То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит. Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметьвыбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится. Компетенция Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода. Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной  области, которое называется компетенцией. Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании. Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы. Виды компетенций Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными». Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу. Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения. Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций. Например, работая над моделью управленческих компетенций, важно описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на  том, как работает подчиненная ему система. В итоге можно выделить следующие компетенции: Коммуникация; Постановка задачи и обеспечение исполнения; Управление взаимодействием; Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов; Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость; Понимание бизнеса и лояльность; Планирование и прогнозирование; Целенаправленность, самостоятельность и ответственность; Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений; На что стоит обратить внимание Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации. Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов. Список использованной литературы Абрамов В. Земство и страхование // Страховое дело. - 2007. - №10. Акерман С.Г., Визерс С., Голубев С.Н. и др. Добровольное медицинское страхование. — М.: Российский юридический издательский дом, 1995. Акимов В. Российское страхование: история и современность // Банки, страхование ценные бумаги. – 2005. - №12. Акулин И.М., Андреева Е.Н., Лапшинов Ю.П. и др. Медико-экономические стандарты и оценка стоимости медицинских услуг. -СПб, 1992. Алексеев Н.А. Методологические подходы к реформированию системы муниципального здравоохранения // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и история медицины. 2001. - №4. Алексеева В.М. и др. Маркетинг в здравоохранении. М., 1994. Альтман Н.Н. Система управления кадровыми ресурсами в здравоохранении: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата медицинских наук. М.: НПО «Медсоцэкономинформ» МЗ РФ, 1998. Андреева Е.Л., Штейгервальд М.Б. Некоторые направления оптимизации деятельности некоммерческих организаций в сфере здравоохранения и оценка их результативности (на примере службы крови Свердловской области) //Демографическая политика в регионе: проблемы, перспективы: сборник статей. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010. – С. 184-188. Анискина М.Б. Квазибезвозмездное донорство: определение, истоки, следствия// Здравоохранение Российской Федерации. – 2008. – №3. – С. 39-42 Анискина М.Б. Методика определения эффективности деятельности учреждений службы крови // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития российской экономики». – Каменск-Уральский: УрГЭУ, 2008. Анискина М.Б., Чернова Т.В. Бесплатное питание как мера социальной поддержки доноров: проблемы субъектно-федерального нормативно-правового регулирования (на примере Свердловской области // Труды 3-го Международного форума (8-й Международной конференции) «Актуальные проблемы современной науки». – Самара, 2007. – С. 35-36. Анискина М.Б., Чернова Т.В. Мотивация как фактор реализации донорского потенциала // Труды V всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2007. – С. 8-10. Анискина М.Б., Чернова Т.В. Современные проблемы и перспективы развития учреждений службы крови в Свердловской области // Материалы международной научно-практической конференции «Роль здравоохранения в охране общественного здоровья». – М.: ГУ Национальный НИИ общественного здоровья РАМН, 2007. – С. 33-34 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: «Экономика», 1989. Балабанов И. Основы финансового менеджмента. М., 1997. Балакирева В. Страхование жизни. Перспективы развития. // Страховое дело. - 2007. - №5. Берсенев М. Экономические затраты лечебного учреждения (методика определения с помощью показателей полной фондоемкости) // Врач. -1995.-№9. Беске Ф., Брехт А.Г., Райнкемайер А.-М. Здравоохранение Германии. Система — достижения — перспективы развития: пер. с нем. /Научная редакция О.П. Щепина/. М.: ТОО «Рарогъ», 1994. Бойков В., Фили Ф., Шейман И., Шишкин С. Расходы населения на медицинскую помощь и лекарственные средства // «Вопросы экономики». -1998. №10. Бойков В., Фили Ф., Шейман И., Шишкин С. Расходы населения на медицинские услуги и лекарства // «Здравоохранение». 2000. - № 2. Бойков В., Фили Ф., Шейман И., Шишкин С. Участие населения в финансировании здравоохранения // «Экономика здравоохранения». -2000.-№7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1997. Бояджан В.А., Гаенко О.П. Система диагностически связанных групп как инструмент определения стоимости больничного лечения в условиях медицинского страхования // Проблемы социальной гигиены и история медицины. 1996. - №3. Боярский А.П., Чернова Т.В. Общественное мнение о состоянии индивидуального здоровья и качества медицинской помощи // Здравоохранение Российской Федерации. — 1993. №7. Бугаев Ю. Есть ли страховой рынок в России, и каков он? // Страховое дело. – 2007. - №5. Бугаев Ю.С. Новая ступень развития рынка страховых услуг в России. // Финансы. – 2007. - №5. Васнецова О.А. Введение в медицинский и фармацевтический маркетинг // Экономика здравоохранения. 1996. - №3. Винокуров Б.JL Экономика и управление современной системой обеспечения здоровья населения России. СПб., 1997. Винокуров Б.Л., Яковлев Е.П. Грачев А.Г. Управление муниципальными субъектами в государственной системе здравоохранения. М., 1998. Вишняков Н.И., Данилов Е.О., Грачева М.И. Современные проблемы финансирования и инвестиционные перспективы здравоохранения // Гуманитарные науки. 1997. - №1-2. Власов В.В. Медицина в условиях дефицита ресурсов. М.: Триумф, 1999. Волков С.Д. Проблемы регулирования, развития рыночных отношений в здравоохранении региона. СПб: СПбГУ, 1997. Волков С.Д. Региональные аспекты государственного регулирования здравоохранения в рыночной экономике. СПб: СПбГУ, 1997. Волков С.Д. Управление здравоохранением крупного города в переходной экономике. СПб., 1997. Вялков А.И., Щепин В.О., Тишук Е.А., Проклова Т.Н. Лечебно-профилактические учреждения федерального подчинения: анализ и оценка деятельности. — М.: Гэотар-Медицина, 2000.25,2627,28 Гвозденко А.А. Основы страхования. – М.: Финансы и статистика, 2008 г. Головачев В. Почти по Дарвину: прогноз развития страхового рынка. // Экономика и жизнь. – 2008. - №43. Гринев В. Страховой рынок: Лидеры, ведущие и ведомые. // Страховое ревю. - 2010 - №7. Демченко В. Беззащитные финансисты. // Эксперт. - 2007. - №48. Животовский Г.Г. Шаг в развитии национального страхового рынка. // Финансы. – 2008. - №6. Зернов А.А. Экономическая эффективность страхования. // Финансы. - 2007. - №10. Киричин Ю. Страховой макропортрет России. // Страховое ревю. - 2007. - №11. Коломин Е.В. Вглядываясь в историю страхового дела. // Финансы. - 2006. - №9. Краснова И. Исследование страхового поля. // Страховое ревю. – 2007. - №3. Кругляк В. Ситуацию нужно менять: о развитии страхового рынка. // Экономика и жизнь. – 2007. - №21. Кудрявцев А.А. Демографические основы страхования жизни. – СПб, 2006г. Лельчук А. Неизвестное страхование жизни. // Страховое ревю. - 2007. - №2. Леонтьев И.Л., Штейгервальд М.Б Некоторые направления оптимизации деятельности современной организационно-экономической модели службы крови Свердловской области // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2010. – № 4 (72). – С. 161-165. Леонтьев И.Л., Штейгервальд М.Б. Оценка социально-экономической результативности организаций здравоохранения // Экономика региона. – 2011. – № 1. – С.154-156 Леонтьев И.Л., Штейгервальд М.Б. Проблемы функционирования современной организационно-экономической модели службы крови Свердловской области // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2010. – № 3.- С. 86-92. Лухманов Н. Современное состояние, проблемы и перспективы развития страхового рынка России. // Страховое ревю. – 2007. - №6. Марголин И. В потоке событий // Финансы. - 2008. - №6. Миледин П. Знаменитый день в истории Российского страхового рынка. // Финансы. - 2006. - №4. Нифантова Р.В., Штейгервальд М.Б. Использование перспективных технологий в управлении системы здравоохранения (на примере службы крови) //Тезисы III Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы государственного управления и менеджмента организации в условиях институциональной экономики». – Набережные Челны: НГЛУ им. Н.А. Добролюбова, 2011. – С.25-26 Пастухов Б.И. Современное состояние страхового рынка и пути выхода из кризиса. // Финансы. – 2008. - №10. Плешков А.В. Создание страхового рынка в России. // Финансы. - 2003. - №10. Попкова Н.Г., Анискина М.Б. Современные аспекты управления и организации деятельности службы крови в России и за рубежом // Лекции по управлению и экономике здравоохранения. Научное издание./ под общей ред. А.Б. Блохина, Е.В. Ползика, В.П. Иваницкого. Екатеринбург: «СВ-96», 2007. – С. 308-330. Предложения Департамента страхового надзора Минфина России по вопросам совершенствования государственного регулирования национального страхового рынка. // Страховое дело. – 2008. - №12. Резник В.М. О становлении и развитии страхового рынка России. // Финансы. – 2006. - №9. Сафронов М.А. Проблема создания единого страхового пространства СНГ. // Финансы. - 2005. - №7. Силласте Г. Рынок страховых услуг. // Финансы. - 2007. - №10. Сливной Ф. Страховой рынок на самом деле. // Экономика и жизнь. – 2008. - №46. Смирнов Э. Расширение перечня страховых услуг.// Страховое ревю. - 2007. - №9. Суетин Д. Страховой рынок в общеэкономических показателях развития России. // Экономика и жизнь. - 2003. - №9. Сухов В. Отечественное страхование в опасности. // Экономика и жизнь. – 2007. - №18. Сухов В. Состояние страхового сектора в России. // Страховое ревю. – 2007. - №2. Сухов В.А. Итоги и перспективы. // Финансы. – 2008. - №5. Тарасов В.М. Вопросы создания страховых пулов в России.// Финансы. - 2005. - №11. Тарасов В.М. Роль и место перестрахования на российском страховом рынке.// Финансы. - 2006. - №4. Хохлов Н. Современное состояние страхового рынка Российской Федерации. // Страховое дело. – 2008. - №2. Чернова Т.В., Анискина М.Б. Интеграция учреждений службы крови: движение к синергии // Главный врач. – 2009. – № 1. – С. 46-49 Чернова Т.В., Анискина М.Б. Методика оценки эффективности деятельности учреждений службы крови // Экономика здравоохранения. – 2008. – № 3 (124). – С. 38-40. Чернова Т.В., Анискина М.Б. О реструктуризации службы крови // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. – 2007. – № 3. – С.24-26 Чернова Т.В., Анискина М.Б. Реструктуризация Службы крови Свердловской области: первые организационно-экономические результаты // Известия Уральского государственного экономического университета. – 2007. – № 1(18). – С. 68-72 Чернова Т.В., Анискина М.Б. Эволюция реорганизации службы крови Свердловской области: от структурной эффективности к экономической // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Исторические особенности динамики здоровья населения и развития здравоохранения». – Ижевск: РМИАЦ МЗ УР, 2007. – С. 70-73 Чернова Т.В., Попкова Н.Г., Штейгервальд М.Б. Служба крови: организационно-экономические аспекты функционирования: [монография] //Верхняя Пышма: Изд-во «Филантроп», 2009. С.304 Шахов В. В. Страхование. – М.: Страховой полюс, 2007 г. Шахов В.В Страхование России в историческом обзоре. // Финансы. – 2008. - №9.