Стиль руководства: факторы и критерии оценки. ( по отчёту по практике с-8648)

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И ОЦЕНКИ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ 6
1.1 Понятие и характеристика стилей руководства 6
1.2 Стратегия и практика работы с подчиненными 14
1.3 Влияние стиля руководства на эффективность деятельности
организации 21
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «ТК ОЛИМПИЯ-РАЙЗЕН-СИБИРЬ» 32
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь» 32
2.2 Анализ внешней и внутренней среды
ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь» 48
2.3 Анализ системы руководства в ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь» 55
2.4 Оценка стиля руководства в ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь» 65
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В КОМПАНИИ ООО «ТК ОЛИМПИЯ-РАЙЗЕН-СИБИРЬ» 77
3.1 Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь» 77
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства в
ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибир» 91
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 100
ПРИЛОЖЕНИЯ 103

Руководители второй группы склонны переоценивать своих подчиненных, поручают выполнять им сложные задачи. Это с одной стороны, приводит к спешке и авралам в работе, а с другой – лишает подчиненных инициативы и качественного выполнения задач. При отсутствии постоянного контроля они практически неспособны продуктивно работать, акценты в работе смещаются с ориентации на дело на ориентацию межличностных отношений, что негативно сказывается на конечных результатах работы. Руководитель склонен самоустраняться, не контролирует выполнение текущей работы, требую лишь отчета о результатах работы. В условиях кризиса это приводит к серьезным срывам, конфликтам, негативным последствиям.Руководители третьей группы принадлежат к группе с высоким уровнем управленческой компетентности, они точно оценивают деловые качества и степень зрелости подчиненных. Правильно распределяют полномочия в соответствии со сложностью задач, а также степенью их подготовки, уровню знаний и умений. Ориентированы как на дело, так и на отношения. Требуют от подчиненных четкого выполнения задач, в то же время это не вызывает стрессов и конфликтов в коллективе. Коллектив работает стабильно, задачи выполняют в срок и достаточно эффективно. Подчиненные оценивают руководителя как требовательного, справедливого, профессионально продуктивного, проявляющего заботу о своих исполнителях.Результаты анализа полученных данных показали, что наиболее высокую оценку получили деловые качестве руководителя и «способности к работе с людьми». Выше всего оценивают вышестоящие руководители, наименьшую оценку дают подчиненные. Анализируя основную часть эффективных руководителей, можно сделать вывод, что такие руководители во взаимоотношениях с подчиненными в своей деятельности ориентируются прежде всего на саму деятельность, то есть, то что является «производством» или продуктом деятельности. Хотелось обратить внимание, что ни один из стилей в чистом виде (директивный, коллегиальный, попустительский и другие) не может претендовать на универсальность и применимость в любых условиях. Эффективность деятельности руководителя непосредственно связана со способностью адекватного выбора того или иного стиля. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от ситуации. Чем выше по ступеням иерархии управления в профессиональной деятельности поднимается руководитель, тем более важно для него обладание «оптимальным», то есть гибким стилем. Опираясь на вышесказанное, были определены мероприятия, способствующие формированию стиля управления, эффективно влияющего на деятельность организации:консультирование руководителей;повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;тренинг эффективного руководителя;выстраивание вертикальных коммуникаций, т.е. каскадирование главной цели предприятия до исполнителей и получение обратной связи руководителями.Консультирование руководителей предполагает:- анализ приказов и распоряжений;- анализ организационной структуры и взаимодействий на разных уровнях;- исследование микроклимата в организации;- диагностику и выявление стиля руководства у руководителей подразделений и их заместителей;- исследование пространственно-территориальной структуры организации;- проведение коучинговых бесед.Подобное консультирование поможет достичь более высоких результатов, если оно носит системный и комплексный характер, то есть затрагивает все управленческие иерархические уровни и различные аспекты деятельности организации, в том числе взаимодействия с внешней средой. Процесс консультирования должен проводиться систематически, по заранее разработанной программе с приглашением опытных специалистов и является сугубо индивидуальным. Повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства. При этом учитывается ряд методических принципов.Во-первых, необходим принципиально новый подход к осуществлению профессиональной деятельности руководителей современных организаций, где на первый план выходит готовность действовать в ситуациях с высокой степенью неопределенности, гибкость в принятии решений, стремление к реализации нововведений, постоянная нацеленность на поиск новых нестандартных путей решения сложных задач. Во-вторых, основываясь на современных принципах профессиональной подготовки, направленных на расширение общих и специальных знаний в сфере познания специфики организационной среды и ее условий реализации, в сфере овладения теориями поведения сотрудников, развития коллектива, групповой динамики на современном уровне развития; такое обучение предполагает формирование умений и навыков реальной профессиональной деятельности, широкого использования в практической работе, в процессе решения управленческих задач.В-третьих, такой подход формирует «кумулятивный эффект» в достижении изменений, приводящих к качественным трансформациям профессиональных и личностных характеристик руководителей современных организаций. Таким образом, построение программы повышения управленческой компетентности является одним из элементов формирования стиля руководства. Проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных практических направлений. Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения. Учитываются современные наработки в области обучения взрослого контингента. Программа основывается на диагностических процедурах, заранее составляется план, который насыщен модулями по данной проблематике и обсуждается непосредственно с руководством.Организация тренинга предполагает: соответствующее помещение, оборудованное специальной аппаратурой, обучающими вспомогательными средствами, размер группы имеет ограниченное количество участников (12-14 чел.). Для того чтобы не затруднялось тренинговое обучение из-за официальной субординации, рекомендуется включать в группу руководителей равного ранга.Для классификации учебных модулей в тренинговой программе желательно использовать основные показатели оценки и критерии гибкого стиля, который выявлен по результатам проведенного эксперимента по одной методике как коллегиальный (в некоторых ситуациях, как коллегиальный смешанный), по другой, как оптимальный. Цели и задачи тренинга: Освоение навыков и умений, необходимых для эффективного руководства.Овладение навыков и умений постановки задач перед подчиненными, оценки результатов, мотивирования.Развитие навыков и умений деловых коммуникаций.Развитие умений использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению или предотвращению конфликта.Содержание тренинга:Навыки и умения эффективного руководителя:- что влияет на эффективность работы руководителя;-баланс навыков менеджера и лидерских качеств;-основные функции управленческой деятельности;- «роли» руководителя, стратегии поведения;-типы руководителей и стили лидерства, руководства;- ситуационный подход к формированию оптимального стиля руководства;-планирование, постановка задач, делегирование полномочий и ответственности, контроль и оценка исполнения;2. Управленческие технологии в управлении персоналом:- приемы использования влияния руководителя на подчиненных;- основные факторы и механизмы мотивирования персонала;- учет основных потребностей работников при выборе стиля и методов руководства;3. Деловые коммуникации руководителя:- психологические позиции в общении с подчиненными, вышестоящим руководством и коллегами;- виды деловых коммуникаций;- установление контакта, техники активного слушания и предоставления «обратной связи» подчиненным;4. Конфликты в работе руководителя:- основные причины конфликтов в организации;- способы предотвращения и разрешения конфликтов;- роль руководителя как посредника при разрешении конфликтов.Формы и методы обучения в тренинге: мини-лекции, тестирование, деловые и ролевые игры, кейс-стадии, практические упражнения, видеоанализ. Продолжительность работы – 24 академических часов (3 дня по 8 часов). Оценка и контроль эффективности комплексного и тренингового обучения необходимо проводить с помощью структурированной обратной связи и метода оценки результатов (табл. 3.1). Таблица 3.1–Структурные элементы формирования эффективного стиля управленияОбъективные показателипрофессиональнойдеятельностиСубъективныепоказателипрофессиональнойдеятельностиТехнологииформированияоптимальногостиляОрганизационная среда:социально-экономические,политические, уровень развития коллектива организации, и др. условияЗнанияЛекции, семинарыУправленческая задача;Уровень готовности исполнителей к решению определенных задачУправленческие СпособностиСеминары, тренингиУправленческие действия;Функции по руководствуУмения, навыкиТренингиРезультаты (показатели) управленческой деятельности и уровень их адекватности Эффективность деятельности, показатели успешности (продуктивность)Коррекция показателейПринимая во внимание желательное содержание тренинга рассмотри рынок тренинговых компаний с целью подбора оптимального варианта по цене и содержанию (табл. 3.2).Таблица 3.2 – Тренинги для руководителей в НовосибирскеКомпанияСтоимостьУсловияАкадемия коучинга22000 руб.Для руководителей высшего и среднего звена — открытые курсы и тренинги — «Глубинный Коучинг», «Коуч-менеджмент», «Коучинг как стиль управления», «КоучингЛидерства», «Коучинг высокой эффективности руководителя».4 тренинг-дня Ассоциация практикующих бизнес-тренеров1 модуль – 17000 руб.Открытая многоуровневая программа для руководителей «Управленческий университет», 4 модуля по 3 дняБизнес-школа B2You15000 руб.Принятие и анализ управленческих решений – 8 академических часовГородской Трениг-центр8000 руб.Развитие управленческих навыков руководителя – 8 академических часов, семинар-тренингЦентр кадровых решений Сияние7000 руб.Практический семинар «Результативное управление компанией и сотрудниками», 2 тренинг-дняПринимая во внимание данные цифры наиболее оптимальным для компании является практический семинар Центра кадровых решений «Сияние». Во-первых, с точки зрения временных ресурсов, очень удобно погружение на 2 дня с отработкой навыков и приобретением практики решения определенных задач. Безусловно, стоимость тоже имеет значение, учитывая, что на обучение необходимо отправить тех, чей стиль больше напоминает негативный, их было 4 человека, расходы пропорционально увеличатся.Но главное из предложенных мероприятий наиболее подходящей по содержанию оказалась Программа данной компании.Цель практического семинара:Отработать различные способы:планирования деятельности своего подразделения; постановки задач подчинённым; делегирования; предоставления обратной связи; осуществления контроля. В результате участникисмогут:На практике применять различные способы планирования и организации деятельности своей и своих подчинённых, в соответствии с типом задач и производственной ситуации; Использовать элементы тайм-менеджмента в своей деятельности; Грамотно делегировать задачи, обеспечивая условия для их решения; Осуществлять развивающие и эффективные формы контроля; Анализировать мотивационные предпочтения своих подчинённых; использовать имеющиеся ресурсы для нематериальной мотивации. Программа тренинга«Различные виды задач и способы планирования»:Типы задач:сложные, многоэтапные; простые; разовые; цикличные. Способы оперативного планирования:actionplan; метод Альпы; тайм-менеджмент и др. типичные ошибки в постановки задач для своего подразделения. Формулирование целей и задач по критериям SMART:расстановка приоритетов; анализ наличия необходимых ресурсов. «Делегирование. Что, кому и как можно делегировать»:Суть и алгоритм делегирования. Задачи руководителя в процессе делегирования. Почему делегирование бывает неэффективным. Ответственность в процессе делегирования. Делегирование задачи и процесса. Влияние вида делегирования на продуктивность работы сотрудников. Учет особенностей сотрудника в процессе делегирования. Способы делегирования. «Мотивация. Как объединить общий, универсальный и индивидуальный подходы»:Анализ мотивационных ресурсов своей организации. Способы максимального использования имеющихся ресурсов.Универсальные методы мотивации. Способы взаимодействия, мотивирующие всех.Индивидуальная мотивация. Применение проективных методик, для выявления ведущих мотиваторов сотрудников.Классификация сотрудников и подход к способам мотивации каждой группы.«Контроль и обратная связь. Как осуществлять их с максимальной пользой для сотрудника и организации»:Задачи и виды контроля работы подчиненных. Правила осуществления каждого вида контроля. Типичные ошибки в осуществлении контроля и что помогает их не допускать. Методы повышения продуктивности работы сотрудников в процессе контроля. Особенности применения контроля к разным типам сотрудников. Обратная связь. Способы предоставления.Для создания эффективной вертикальной коммуникации целесообразно будет разработать систему показателей, которая позволит четко обозначить цели организации, а также будет способствовать претворению их в жизнь. Интегрированная схема оценки показателей и отчетности будет стимулировать конкретные ответственные действия, выражающиеся, в том числе, в повышении производительности труда, уровня вовлеченности и лояльности персонала.Технология создания системы заключается в проведении фокус-групп по выработке целей в каждом подразделении компании, начиная руководителей и заканчивая рядовыми исполнителями.Каскадирование основной (главной) цели предприятия на подразделения позволит создать систему подцелей, направленных на ее выполнение. Параллельно с целями в подразделениях среднего и нижнего звена будут вырабатываться простые и измеряемые показатели, необходимые для достижения целей каждого уровня.Таким образом, до каждого сотрудника организации будут доведены как основная цель, так и цели его подразделения, а также показатели, которые необходимо выполнить для достижения этих целей. Любые показатели производственной деятельности не могут быть информативными, пока они остаются не привязанными к стратегическим целям организации.Принимая во внимание, что при анализе организационной культуры были выявлены некоторые моменты требующие корректировок, предложим несколько рекомендаций для нормализации ситуации.Что касается «дистанции власти»:1) наличие большого количества управленческого персонала увеличивает нагрузку на простых сотрудников, поэтому следует провести оптимизацию численности управленческих кадров; 2) существует большая разница в оплате труда между руководством и сотрудниками, что также требует корректировок;3) стоит чаще использовать принцип делегирования полномочий, разрешая сотрудникам участвовать в обсуждении принятия решений и выработке основных целей организации; 4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;Для изменения значения второго параметра «тенденция к избеганию неопределённости»:1) чаще идти на риск;2) критерии для подбора и оценки руководителей и исполнителей должны быть различными;3) повышать мотивацию на достижение целей;4) при конфликтных ситуациях, стремиться к их разрешению, а не избеганию;Что касается третьего параметра «коллективизм – индивидуализм», то, для того чтобы развить чувство коллективизма в организации можно порекомендовать следующее: 1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих сотрудников;2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;3) работники, в свою очередь, тоже должны всячески помогать своей организации; 4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;6) при повышении в должности учитывать стаж работы.По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующее:1) приветствовать солидарность;2) различие между полами не должно влиять на занятие руководящих позиций;3) главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.Таким образом, обучение руководителей, совершенствование организационной культуры и разработанная система целей организации помогут компании выйти на новый качественный уровень.3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стиля руководства в ООО «ТК Олимпия-Райзен-Сибирь»Внедрение любых мероприятий в организации влечет за собой изменения и на социально-экономических направлениях.Что касается экономической эффективности, то хотелось бы отметить, что все возможные расчеты будут приблизительными, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.Социальная же эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.К числу позитивных можно отнести следующее:- внедрение проектных предложений позволит компании иметь стабильный высококвалифицированный и лояльный персонал;- предложенные мероприятия будут влиять на повышение качества деятельности, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.Особо хотелось обратить внимание на ожидаемый результат от внедрения системы интегрированных показателей:1. Система позволит передать цели компании и ее подразделений внутрь всей организации.2. Руководители получат возможность связать цели компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.3. Выработка исполнителями на всех уровнях своих показателей повысит уровень вовлеченности работников и создаст дополнительные каналы вертикальной коммуникации.4. Анализ целей подразделений позволит определить, насколько согласованно работают все подразделения для достижения основной цели.Для поддержания работоспособности системы показателей необходимо выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок целей и показателей. При этом одна группа показателей измеряет достигнутые результаты, другая – показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться интенсивности выполнения определенных обязанностей). Осуществим оценку затрат предложенных мероприятий (табл. 9) и предполагаемых доходов.Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом маркетингового исследования стоимости данных услуг на консалтинговом рынке и расчетом средней цены по услуге.Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» 2011 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 20 298 560 рублей (табл. 2.5). Для того чтобы убедиться, что разработанные мероприятия действительно помогут компании выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.3).Таблица 3.3 – Затраты и прогнозируемый экономический эффект от внедрения мероприятийНаименование показателей затрат на разработкуФормула расчетаЗначение (руб.)Капитальные затраты Затраты на консультирование руководителейZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работника (менеджер по персоналу)Чi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектирования (0,5)Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс - коэффициент на соц. страхование (1,3)Зпр – другие расходы Z1 =13 000 х 1 х 0,5 х 1 х 1,3 = 8 450Затраты на разработку системы показателей целей компании (з/плата менеджера по персоналу)Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектирования (0,5)Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)Кс - коэффициент на соц. страхование (1,3)Зпр – другие расходыZ2 =13 000 х 1 х 0,5 х 1 х 1,3 = 8 450Затраты на проведение тренинговZ3=Зi х Чi х М х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работника (менеджер по персоналу)Чi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияЗпр – другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга+ стоимость обучения 4 человек)Z3=13 000 х 1 х 1х1,3 + 20 000 + 7000х4 = 64900 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятийZ4=К1+К2+К3-К4 3 000К1 - затраты на приобретение носителей информацииК2 – затраты на технические средстваК3 – транспортные затраты, аренда помещения К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управленияИтого капитальные затраты84800Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (получение обратной связи от руководителей, оценка эффективности обучения)Канц. и типограф.расходы13 0002 400Итого текущие затраты15400Итого затраты (текущие + капитальные)100200Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных мероприятийЭс=V*КV - объем услугК - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 20298560 х 0,005 = = 101492,8Итого доходы от реализации мероприятий за год 101 492,8Таким образом, полученные цифры, говорят о том, что вложения в совершенствование стиля руководства смогут окупить себя за 1 год. Хотелось бы отметить, что результаты и предложенные мероприятия, имеют явную практическую направленность, составляют основу для формирования эффективного стиля руководства. Это дало возможность построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, его наиболее предпочтительную управленческую позицию в организациях определенного типа и выделить несколько самостоятельных направлений: консультирование руководителей, повышение управленческой компетентности, тренинг эффективного руководителя, выстраивание эффективной вертикальной коммуникации. ЗаключениеВ современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся: обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость формирования эффективного стиля руководства, применяя который можно было бы эффективно влиять на деятельность организации. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. Существует несколько подходов к изучению стилей руководства: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный. Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.Стратегия и практика работы с подчиненными имеет в арсенале различные методы воздействия от убеждения до внушения и критики. Хотелось отметить, что основная задача руководителя таким образом выстроить взаимодействие с подчиненными, чтобы мобилизовать их инициативу для выполнения поставленных целей и одновременно выполнение обязанностей должно вызывать положительные эмоции. Для этого руководителю необходимо знать индивидуальные потребности каждого подчиненного, его психологические особенности и потенциал. Одним из главных моментов в работе с подчиненными является получение обратной информации об итогах выполнения задач, оценки результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализация желания высказаться, урегулирование конфликтов и другие процессы.Изменения, происшедшие в экономике, повысили требования к выбору руководителем стиля руководства и методов управления. Основными предпосылками этого послужили повышение квалификационного и общего уровней развития всех категорий работников предприятия.Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы – переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций.Анализ экономических показателей компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» показал, что выросла себестоимость туристических услуг, это и сыграло основную роль в увеличении выручки организации. Увеличение себестоимости туров связано с разработкой новых маршрутов и увеличением стоимости проезда. Анализ управления персоналом в компании выявил, что в компании имеется множество положений, введены процедуры оценки, адаптации, начали формироваться планы на обучение. Все, что было внедрено, позволило стабилизировать численный состав кадров, а что наиболее важно, повысило его качественный уровень. Тем не менее,анализ движения персонала указал на то, что в компании имеется небольшая текучесть, зачастую уходят «новички», что указывает на сложности с адаптацией, и в первую очередь это связано с проблемами во взаимоотношениях с руководством, его стилем управления. Анализ внешней и внутренней среды компании «Олимпия-Райзен-Сибирь» показал, что в компании имеются все необходимые ресурсы для дальнейшего развития. Небольшим барьером, препятствующим данному процессу, является неэффективный стиль руководства, присутствующий в компании, нарушение коммуникативных связей, что, безусловно, отражается на эффективности деятельности персонала. Анализ стилей руководства указал на присутствие у руководителей негативного стиля руководства, что безусловно требует разработки мероприятий для изменения ситуации. Было определено, что стиль руководства оказывает влияние на психологический климат в коллективе, а соответственно и на текучесть сотрудников. Предприятие несет дополнительные расходы, связанные с поиском «новых» профессионалов, их обучением, адаптацией и т.д. Основным направлением для дальнейшего совершенствования стала потребность в гибкости стиля руководства, т.е. использование различных стилей в различных ситуациях. Все руководители из группы профессионально успешных, по показателям оценок, также говорят о том, что они умело, сочетают различные стилевые приемы с требованиями ситуации и особенностями коллектива. Это определенный тип взаимодействия руководителя, формирующийся под влиянием объективных и субъективных условий управления. На основании полученных результатов и необходимости корректировки стилей руководства у 4 руководителей были предложены следующие мероприятия: консультирование руководителей;повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;тренинг эффективного руководителя;выстраивание вертикальных коммуникаций, т.е. каскадирование главной цели предприятия до исполнителей и получение обратной связи руководителями.Разработанные мероприятия, направленны на повышение эффективного индивидуального стиля руководства, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей самого руководителя, на формирование высокого уровня управленческого компетентности, и на освоение новых методов и моделей управления в профессиональной деятельности. Изучение рынка тренинговых услуг для руководителей позволило подобрать наиболее оптимальную Программу (тренинг) обучения для тех руководителей, кому по результатам оценки было рекомендовано скорректировать свой стиль.Проведенная оценка социально-экономической эффективности от внедрения мероприятий позволила считать их целесообразными, т.к. все затраты для их реализации окупятся в течение 1 года. Особая ценность подобных рекомендаций состоит в повышении удовлетворенности трудом персонала, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.Таким образом, полученные данные позволили построить целостную систему практической работы, позволяющую определить оптимальную позицию руководителя в системе внутриорганизационных отношений, выявления эффективного стиля руководства, преодоления собственных ограничений, поиска наиболее продуктивных методов управления.Данные исследования имеют дальнейшую перспективу, а именно, создание банка специальных методов управления, помогающих при решении управленческих задач по подбору и расстановки кадров, урегулировании конфликтных ситуаций, формировании группы резерва на вышестоящие должности, повышении организационной культуры. Также необходимо проведение командообразующих мероприятий для создания сильной организационной культуры.Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что управленческая деятельность, осуществляемая руководителем в рамках коллегиального (оптимального) стиля руководства, в наибольшей степени отвечает представлению о зрелой, саморазвивающейся и профессиональной развитой личности, эффективно использующей свой внутренний потенциал, способной адаптироваться к изменяющимся условиям, находить нестандартные решения, оптимально организующей свою жизнь и свою профессиональную деятельность. В то же время, руководители, которые используют в своих методах управления элементы директивного (авторитарного) стиля, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлбастова Л.М., Игнатов В.Г. Теория управления. – Ростов-на-Дону: Изд-во МаРТ, 2009. – 311с.Апарина Н.Ф.. Курбатова М.В. Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета, 2010. - № 4. - С. 45-61.  Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 327с.Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы, 2008. - № 4(8). - С. 60-80. Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования, 2008. - № 2. - С. 76-83.  Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2007. – 432с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008. – 381с. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2010. - 448с.Даулинг Гр. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 274с.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 472с.Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 101-106.Зайцева О.Н., Радугин А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2008. – 311с.Кнорринг В.И. Искусство управления. – М.: БЕК, 2009. – 293с.Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2009. - 384с.Козырева П.М.. К вопросу о доверии в трудовых коллективах // Социологические исследования, 2008. - № 11. - С. 24-33. Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2008. – 307с.Куликова В.Н. Как заставить собеседника принять вашу точку зрения/ В.Н. Куликова. – М.: АСТ, 2009. – 277с.Либман А.М. Власть и организационное развитие // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. - №5. – С. 21-25. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. М., 2006. – 385с.Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, М. С. Зайналабидов. – М., Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 387с.Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 2008. – 357с. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 304с.Обозов Н.Н. Психология менеджмента. - СПб.: Питер, 2008. – 193с. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др. – М.: КРОНУС, 2008. – 284с.Организационное поведение (Управление поведением человека в организации): Учебное пособие. / Смирнов С.В. , Мурашова Е.П. - М.: МГИУ, 2010. – 305с.Пархоменко А. HR-технологии // Корпоративные финансы, 2008. - № 4(8). - С. 23-40. Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2008. – 293с.Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2009. - 304 с.Проблемы развития личности и коллектива. - Ростов н/Д: 2008. – 198с.Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2008. – 217с.Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2007. - 451с.Социально-психологические методы практической работы, в коллективе: диагностика и воздействие. М.: Инфра-М, 2009. – 236с.Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. – С. 13-17.Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. – 357с.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 393с.Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Изд-во «Питер», 2005. – 329с.Широкова Г.В.. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента, 2007. - № 3. - С. 85-90. Шутенко Н.Д.. Феномен миссии в стратегическом целеполагании российских организаций // Социологические исследования, 2008. - № 5. - С. 84-90. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение АПриложение БАнкета 1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? а) частоб) редко 2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?а) автократическийб) консультативный3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает, что это в интересах организации? а) даб) нет4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?а) долгоб) недолгоКак часто вы нервничаете на работе?а) частоб) нечасто6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?а) очень важноб) не очень важно 7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? а) большоеб) небольшое 8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? а) очень важноб) не очень важно9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? а) очень важноб) не очень важно 10. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения послужбе? а) очень важноб) не очень важно11. Насколько для вас