Текучесть кадров в компании "Регионснаб"

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПУТИ ЕЕ СНИЖЕНИЯ
1.1 Текучесть кадров: причины, виды и методы предупреждения
1.2 Управление процессом текучести кадров в организации
1.3 Специфика текучести кадров в торговых организациях
2. ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В КОМПАНИИ ООО «РЕГИОНСНАБ»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «РегионСнаб»
2.2 Анализ кадрового потенциала персонала компании ООО «РегионСнаб»
2.3 Анализ и оценка текучести кадров в компании ООО «РегионСнаб»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Библиографический список
Приложения

13). Компетенции работыРис. 13На 1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту. На 2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации. На 3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда.В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рис. 14), более 60% ею не удовлетворены. Уровень удовлетворенности заработной платой персонала в 2011г. (%)Рис. 14На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.Таким образом, на основании проведенных исследований были выявлены следующие недостатки, которые провоцируют повышение уровня текучести персонала в Филиале компании «РегионСнаб»:1) Положение о заработной плате стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ, оно не отражает специфику деятельности Филиала компании, а также то, что деятельность сотрудников имеет разную значимость в структуре ее доходов.2) Отсутствуют Программы по развитию карьеры сотрудников.3) Расчет премий сотрудникам только на основании объемов продаж не удовлетворяет сотрудников.5) Отсутствуют дополнительные программы нематериального стимулирования.6) Неэффективно реализуются адаптационные программы.Так как наиболее популярной причиной ухода сотрудников из компании является неудовлетворительный уровень оплаты труда, первым мероприятием по снижению уровня текучести будет новая технология построения оплаты труда в Филиале компании «РегионСнаб». Технологию построения системы оплаты труда представим на основе принципов ранжирования персонала, очень часто ее используют именно в торговых организациях. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях.Принцип ранжирования основывается на том, что все сотрудники будут подразделены на три категории, к первой категории относятся менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе так называемые исполнители (табл. 6).Таблица 6Принципы ранжирования персоналаКодУровень сотрудникаМенеджеры1-1Менеджеры, принимающие стратегические решения1-2Менеджеры, принимающие тактические решения1-3Менеджеры реализующие только оперативное руководствоСпециалисты2-1Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения2-2Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы2-3Специалисты, выполняющие стандартные операции (клерки)Исполнители3-1Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники, механизмов3-2Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков3-3Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работыЗатем каждая категорию необходимо продифференцировать в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории.Так, для менеджеров градация может быть построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.Специалистов имеет смысл разбить на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.Принципы градации исполнителей должны основываться на сложности выполняемой работы, работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д. Обозначив принципы ранжирования можно построить более расширенную, и подробную таблицу рангов (Приложение 7). В этой таблице мы определим вилки рангов, начиная с исполнителя, выполняющего самую неквалифицированную работу до руководителей, принимающих стратегические решения.На основании таблицы рангов определим тарифно–разрядную или тарифно–ранговую систему оплаты труда (табл. 7). В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, мы приводим только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом. Таблица 7Тарифно-ранговая системаРангТариф18+ 30%17+ 30%16+ 30%15+ 22%14+ 20%13+ 10%12+ 15%11+ 20%10+ 18%9+ 17%8+ 15%7+ 20%6+ 17%5+ 17%4+ 15%3+ 15%2+ 10%1ХТариф, в этом случае, проставляется в виде суммы оклада предыдущего ранга и определенного процента от него. На наш взгляд система оплаты, предложенная нами, будет восприниматься как более справедливая, чем существующая в организации в настоящее время Еще одним направлением будет использование компетентностного подхода в системе материального стимулирования. Для того чтобы использовать в стимулировании персонала компетентностный подход необходимо:Составление моделей компетенцийОписание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой трудаОформление документально системы оценки и оплаты по компетенциямВнедрение новой системы оценки и оплаты трудаБезусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов. Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Второй главной причиной ухода сотрудников является профессиональный и карьерный рост персонала, именно при его отсутствии работники стремятся покинуть компанию. Данная проблема может быть разрешена или формированием кадрового резерва или разработкой программ повышения квалификации. Наиболее интересным является вариант повышения квалификации, т.к. в компании существует система обучения и развития сотрудников и одним из наиболее желаемых для сотрудников является целевое обучение (второе высшее, специализированные курсы, МВА и т.д.), но оно же является и наиболее затратным. Принцип отбора на данное обучение состоит в желании кандидата на обучение или в рекомендациях вышестоящего руководителя, что зачастую приводит к «напрасной» трате финансовых средств, т.к. человек не имеет потенциала для развития тех или иных компетенций. Таким образом, необходима методика отбора сотрудников для повышения квалификации. Таким инструментом может стать Центр Оценки.Методика Центра Оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.Руководителям Центр Оценки позволяет:получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников; оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации; получить информацию о кадровом потенциале организации; сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала; принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации. Заключения по результатам Центра Оценки помогают сотрудникам:получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности; составить индивидуальную программу профессионального развития; получить консультацию специалиста по работе с персоналом. Принципы технологии Центра оценки:наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. Еще одним направлением для повышения удовлетворенности трудом работников компании может стать организация и обеспечение медицинского обслуживания работников, что при специфике их деятельности является вполне актуальным. Речь идет как о ежегодных медосмотрах, так и о добровольном медицинском страховании. Хотелось обратить внимание на опыт конкурентов, так например в компании Милфуд для того, чтобы узнать насколько, молодые сотрудники заинтересованы в сотрудничестве с компанией, проводят анкетирование на тему «Ваши карьерные планы в нашей организации» (самооценка своих возможностей) (Приложение 8).Хотелось бы отметить, что мнению специалистов по персоналу данной компании достоверность подобных анкет составляет около 65%, так как сформулированные вопросы уже сами по себе направляют человека к желательным ответам. Говоря другими словами, отвечая на вопросы данной анкеты, сотрудник понимает, что чем больше он в своих ответах сделает акцент на том, что ему хочется «расти», тем больше шансов у него попасть в кадровый резерв или просто даже обратить на себя внимание. Хотя в действительности, в актуальной мотивации («здесь и сейчас») нет даже и одной мысли о карьерном росте.Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда и премирования, а также условий оценки и получения медицинского обслуживания. Внедрение данных мероприятий не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будут признаны актуальными и отвечающими настоящему моменту развития компании.Таким образом, основными мероприятиями, направленными на снижение уровня текучести персонала будут: разработки бестарифной системы оплаты труда и организации выплаты бонусов и премий, медицинское обслуживаниеработников и разработки методики оценки для отбора сотрудников на профессиональное обучение. Кроме того, все предложенные мероприятия будут способствовать снижению текучести персонала, повышению профессионализма работников и повышению удовлетворенности трудом.заключениеВ ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели и не допустить повышения уровня текучести персонала. Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами.Хотелось также отметить, что при регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней средыВ данной работе, на основе выбранной методологии, мы:- изучили теоретические основы текучести кадров в организации и пути ее снижения;- проанализировать текучесть кадров в компании «РегионСнаб» г. Екатеринбург;- выявили имеющиеся зоны для снижения текучести персонала и повышения его лояльности;- в соответствии с этим предложили программу мероприятий, направленную на снижение текучести персонала в компании.На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по совершенствованию материальных и нематериальных стимулов, способствующих повышению лояльности персонала. При отсутствии работы в этих направлениях компания в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы. Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации. Применение и внедрение новых технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в организации – в этом залог эффективности, применяемых технологий. Библиографический список1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. - Москва: Проспект, 2008.2. Трудовой кодекс Российской Федерации – СПС «Гарант», 2009.3. Постановление Госкомстата от 31.11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» - СПС «Гарант».4. Аскарова, В.В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. – 2008. - № 2.5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа - http://www.elitarium.ru/ - дата обращения 13.02.20126. Бухалков М.И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учебное пособие. – Самара: СамГТУ, 2006.7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-439. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 352с.10. Григорьева И. Текучесть кадров-[Электронный ресурс]. Режим доступа www.bonsk.ru – дата обращения 09.03.201211. Долбунов А. А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий // Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-6412. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах – М.: Профессиональное издательство, 2008.13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать - [Электронный ресурс]. Режим доступа www.kadrovik.ru – дата обращения 18.03.201214. Каменипера, С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа. - 2005. - 613с.15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - № 3.16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда - М.: ПРИОР, 200717. Климов, Е.А. Введение в психологию труда – М.: ЮНИТИ, 2006.18. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала- М.: Дело, 2007.19. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. - № 2.20. Опросник для исследования удовлетворенности трудом- [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.market-journal.com/psihupravlenie/ - дата обращения 21.02.201221. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.22. Проблема текучести кадров и пути её решения - [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.job.ws/articles/tekuchest. - дата обращения 01.02.201223. Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров - [Электронный ресурс]. Режим доступа www.avantapersonnel.ru – дата обращения 24.01.201224. Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 6.25. Скавитин, А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Управление персоналом -[Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.aup.ru/articles/personal/- дата обращения 29.01.201228. Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 11.29. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007.30. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова.- М.: Академия, 2009.31. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной - [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.market-journal.com/psihupravlenie - дата обращения 11.02.201233. Филина Ф.Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер - [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.rosbuh.ru – дата обращения 26.01.2012.34. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Юнити, 2007. 35. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования 36. http://www.ews.ruПриложение 1Организационная структура компании «РегионСнаб»  Правление компании «РегионСнаб»Центральный офис компании г. МоскваПроизводственно-складской комплексЛаборатория вкусаСервис-ЦентрЛогистика (склад)Уральский регион (Екатеринбург)МаркетингПродажи (отдел оптовых продаж)Южный регион (Краснодар)Северо-Западный регион (Санкт-Петербург)Приложение 2Лаборатория вкусаСервис-ЦентрДиректор филиалаДиректор по персоналуКоммерческий директорДиректор по логистикеБухгалтерияОтдел кадровНачальник складской службыНачальник отдела продажНачальник транспортного отдела Отдел по работе с персоналомКладовщики, грузчикиМенеджеры активных продажВодителиОрганизационная структура управления Филиала ООО «РегионСнаб»Приложение 3Материальное стимулирование сотрудников в ООО «РегионСнаб» основано на следующих регламентирующих документах: - положение об оплате труда (в коллективном договоре);- положение о премировании и дополнительном вознаграждении (в коллективном договоре);- индивидуальный трудовой договор.Основные принципы системы материального стимулирования труда определены в этих трех документах, где от имени организации выступает Генеральный директор ООО «РегионСнаб». Субъекты, которые принимают участие в материальном стимулировании:- генеральный директор – заключение индивидуальных трудовых договоров, утверждение положений об оплате труда и премировании работников, приказов о разовом премировании или взыскании;- отдел персонала в лице специалиста по заработной плате – разработка соответствующих форм оплаты труда и положений об их применении в организации, расчет данных для начисления заработной платы, планирование фонда оплаты труда;- главный бухгалтер – согласование регламентирующих документов;- линейные руководители;- руководители по направлениям в виде оценки результатов труда.В ООО «РегионСнаб» применяется окладно-премиальная или, по-другому, повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата производится на основании должностных окладов, установленных в штатном расписании и оговоренных в трудовых договорах работников и премирования по результатам деятельности организации. Оплата труда персонала производится из фонда оплаты труда. ФОТ имеет постоянную и переменную часть. Переменная или премиальная часть формируется по результатам деятельности и имеет прямую зависимость от объема продаж и качества оказываемых услуг. В соответствии с приказом генерального директора, в организации применяется система заключения индивидуальных трудовых договоров, где устанавливаются персональные оклады. Система оплаты труда по индивидуальным договорам с персональными окладами по своей сути является индивидуальной надбавкой. Эта система дает возможность увеличить размер оплаты высококвалифицированным специалистам и тем самым определить рыночную стоимостью высококвалифицированного сотрудника.Переменная или премиальная часть заработной платы по данной системе включает следующие виды премирования:- премирование по результатам деятельности всей организации;- единовременное премирование.Условием премирования по результатам деятельности является минимально допустимое количество претензий со стороны клиентов, объем продаж и оказанных услуг. При наличии претензий фонд премирования может быть уменьшен до 50%. Единовременное премирование может осуществляться за достижение каких-либо показателей, как личных, так и коллективных или к праздничной (юбилейной) дате.Также существуют и формы нематериального стимулирования, которые используются в комплексе с материальными.Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.Следующий стимул - организация труда. Используется данный вид мероприятий для повышения мотивации сотрудников. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используют следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда:- личностные особенности работников;- социальные отношения;- условия на рабочем месте;- политика в отношении персонала.Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории линейных руководителей. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.Социальные отношения – в данном случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в организации достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками. Надо признать, что созданные условия на рабочем месте удовлетворяют потребности сотрудников компании в безопасности, физическом и психологическом комфорте.Выплаты сотрудникам дополнительной заработной платы производятся в сроки, определенные действующим законодательством и составляют в структуре оплаты 1% . В перечень данных выплат входят:оплата больничных листов; предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней; предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за вредные условия труда и ненормированный рабочий день до 21 календарного дня в зависимости от должностей работников;обязательное социальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнести уплату подоходного налога); возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167-168 ТК РФ); Донорские дниСлужебный транспортДоплаты за вредные условия труда, за стаж работы в компанииПриложение 4Анкета Герберт ЮлияМенеджер продаж28 летСтаж 1,5 годаПредставьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время№ п/пКачества идеальной работы Удельный вес (сумма 100%)Доля реализации (от 0% до 100%)1Достойная заработная плата40502Хороший коллектив15903Интересные задачи10604Социальные гарантии15205Возможность роста (профессионального и карьерного)2020  ОплатаПерспектива Карьра КоллективСодержание трудаСтабильностьОбучениеУсловия и организация трудаПрочие(соц.,транспорт,поощрения,жильё.)  ОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУОЗУУВПУ1Лобов В.Г.306018  0  04010040209920  010808  02Аксёнов В.П.501005015507,5  0201002051005  0  0  03Дербин С.В.30802410606  0158513408534  051005  04Шерошенко Р.А.258020255013  0  0  0255013  025102,55Стефаненко В.305015  0  0  010303  020306  06Шмидт В.В.306018  0  0408032  0  0207515  07Захаркина О.В.25307,5  0  0  0  0  025501325102,58Трубицына Т.Ю.304012403012  0304012  0  0  0  09Ранский А.А.308024  015304,5  0  0  025205  010Зайкова Г.И.  0  0  040803220204  010151,5  011Остянко А.Е.206012  0306520306018  0  0  0  012Иванова О.Л.  0  0  015659,8  0  015304,5  013Пироженко И.В.259023  0257018  0  0  01550,81010114Брандт П.В.207014  0108084010040  0  0  0  015Панькова С.305015  0  0  01010010  0602012  016Козлов В.А.30206  0408032308024  0  0  0  017Даркина О.А.208016  0255013  0257018  010303  018Незнанов В.А.  0  010505557039  0  0355018  019Камина Н.  035401425205  0409036  0  0  020Романов С.Б.25102,5  02030615101,5  0  015101,5  021Стариков А.В.258020306018151001520255  0  010909  022Сластухина А.М.505025  0  01050510101  0101012020423Петрова Е.П.308024  0101001010606207014  0  0  024Ситникова Т.В.  0  0  0509045  0  0207515  025Гевленко В.В.208016  030206  0  015507,5207014  026Щукина О.И.254511  0254010304514  0  0206012  027Закиров Э.А.205010205010308024  0  0306018  0  028Патласова Л.А.356523207014157011307021  0  0  0  029Лачинов В.И.205010  0409036  0  0  020901820951930Улитин Е.С.10505  0407028  0  0  0404016  031Левшенко Н.Е.   025701810707  03080242551,3  0101001032Пемухов А.В.1590142510025  0  0  0  015507,5  033Овсянская О.В.  0  0307021308024  0  0406024  034Плющик Д.В.3090271010010  02010020208016  0  0  035Дудин Р.И. 2030620408  0409036  0  0  0  036Сафонова О.  0  01010010257519  0  01550,8  037Никитин Н.А.  0  0  04010040  0  0  0  038Лебедева Ю.В.  01010010  060100603010030  0  0  039Ростовых Н.Н.  0202042020430206  0  0  0  040Бороздова Т.Ю.25307,515203  0  0  0  0  0  041Мирсанова Н.Н.   0255013255013505025  0  0  0  042Хамкова Т.А.307021307021  0  0  020204  01080843Буланкина Т.М.30501510656,510707307021205010  0  0  044Медведева Ю.Т.308526  030309  0  0  0  0  045Желобай С.А.307021  010909301003010909207014  0  046Швецов О.В.408032  01510015  0104041510015  0  047Михайленко Г.А.206012  020901815507,5  0  0308024  048Шумова Л.О.  0  010505507035  030206  0  049Хлопов А.Н.407028  0  0  0  0  0  02520550Кретинина И.А.10505  0209519309529307021  010909  051Шитикова А.А.10505  0  0205130206  0  0  052Орлова Ю.В.   0  0  030206  020100202065133030953Епишпна А.В.507035202045100515507,5  010505  0  054Каныгин Д.А.  0506030208016  0  0306018  0  055Заворин С.С.308024  0205010  0  0  020204  056Лисейчиков И.А.  01030315406258020  0  0  0  057Масюков О.А.308024305015205010205010  0  0  0  058Журавлева М.В.  0  0209018405020  0  0207014  059Безделев С.Г.608048  0107071510015  0  0  0  060Врожбит Н.С.  010707309930306520  0  0308526  061Дубошеева М.А.405020  0  0408032  01050,510707  062Кузнецова В.Н.1010010  0  0507538  0  0306018  063Колмогорова Е.В.  0  040301230309  0  020153  064Шелевой С.В.254511  0  025307,5  0  015304,5  065Зубова Н.Ю.1010010  0109093010030  0  0  0  066Дорофеев Р.А.205010  010505357025  0  0  0  067Колесникова Н.В.30154,5  0  015558,3  0  010757,5  0Приложение 5Результаты проведенного интервью по удовлетворенности трудом (проводилось анонимно)Насколько Вас удовлетворяют:Оплата трудаУсловия трудаСодержание трудаГрафик работыОтношения в коллективеВозможность карьерного ростаЛьготы и компенсацииРезультаты интервьюирования (чел.)ФакторНе удовлетворяютЧастично не удовлетворяютЧастично удовлетворяютУдовлетворяютВсе равноОплата труда13152118Условия труда72634Содержание труда41053График работы64417Отношения в коллективе183811Карьерный рост1931125Льготы и компенсации172129Приложение 6Результаты анкетирования по ПортеруУтверждениеАбсолютно не согласенНе согласенСкорее не согласенНе имею опреде-ленного мненияСкорее согласенСогласенАбсолютно согласен1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 83441742. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 2118283. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 341813294. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 10131115185. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 191523176. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 161327117. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно131521188. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации28191469. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 291219710. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 1518191511. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 132918712. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 17341613. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 19815141114. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 189211915. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать 981139Приложение 7Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)Фактор оценкиСодержание фактораОписание уровней фактораБалл уровняТребуемая квалификацияОбразованиеСреднее10Средне-специальное20Неоконченное высшее30Высшее40Ученая степень50Опыт работыБез опыта20До 1 года301 – 3 года803-5 лет100Более 5 лет150Сложность работыУмственные усилияМонотонная работа, постоянное выполнение единичных функций20Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий40Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач60Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем80Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем100Физические усилия«Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия10Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)20Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа30Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы40Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения50Инициативность и самостоятельностьСледование инструкциям и политикеСледует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются.30Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.60Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер.90Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации.120Способность работать автономно, без внешнего контроляСоздает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.150ОтветственностьЗа работу другихОтветственен только за свою работу10Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников20Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями50Ответственен за координацию группы отделов80Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)100За контакты с клиентами и сторонними организациямиПрактически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе 10Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем20Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений.50Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения80Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.100Материальная ответственность за собственность компанииОтветственность за малоценное оборудование на рабочем месте. 20Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте.80Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении.120Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма).180Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством.200Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов)Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим10Таблица ранговКодНаименованиеВилка рангов, ранг.1-1Менеджеры, принимающие стратегические решения1-1-1Руководитель предприятия, принимающий политические решения181-1-2Заместитель руководителя (профильный или замещающий)16-171-1-3Менеджеры, принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности13-161 - 2Менеджеры, принимающие тактические решения12-141-3Менеджеры, реализующие только оперативное руководство9-112-1Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.2-1-1Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1-1-1 и 111-212-152-1-2Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1-1-311 -132-2Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы 8- 102-3Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)7-93-1Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов3-1-1Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов8-103-1-2Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов7-93-1-3Исполнители - операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.6-83-2Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.3-2-1Исполните