Разработка элементов стратегии развития аптечной сети ООО "Дарб"

Введение
1 Общая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «Дарб»
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Миссия и цели организации
1.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации
1.3.1 Экономический анализ деятельности
1.3.2 Финансово-экономический анализ
2 Разработка комплекса мероприятий по стратегическому развитию ООО «Дарб»
2.1 Основные стратегические цели предприятия
2.2 Перечень мероприятий по реализации Стратегического плана развития аптечной сети
3 Проектирование предложенных мероприятий и оценка их эффективности
3.1 Разработка мероприятий по стратегическому развитию аптечной сети
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение 2 Анкета

Все средства пожаротушения располагаются на видном месте, доступ к ним не загражден. Эвакуацию людей в случае пожара проводят в соответствии с планом эвакуации.
В соответствии с требованиями этих правил, в зданиях и сооружениях при единовременном нахождении на этаже более 10 человек должны быть разработаны и на видных местах вывешены планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара. Во всех производственных, административных, складских и вспомогательных помещениях на видных местах должны быть вывешены таблички с указанием номера телефона вызова пожарной охраны.
Охрана труда. Нормативы предельно допустимых воздействий на окружающую природную среду обеспечивают экологическую безопасность населения, сохранение генетического фонда, рациональное использование и воспроизводство природных условий, устойчивое развитие хозяйственной деятельности. Нормативы качества окружающей среды: санитарно-гигиенические; экологические; вспомогательные.
1. Санитарно-гигиенические нормативы: ПДК вредных веществ, ПДК вредных физических воздействий, биологических воздействий, ПДУ радиации, нормативы санитарно-защитных зон.
2. Экологические нормативы: нормативы выбросов и сбросов, нормативы шума и вибрации, нормативы биологических загрязнений, нормативы радиации, строительные и градостроительные правила.
3. Вспомогательные нормативы: организационные и правовые.
При вентиляции помещений выбросы в атмосферу не содержат вредных и загрязняющих веществ. Отходами, нуждающимися в утилизации, являются бумага и люминесцентные лампы. Бумага выбрасывается в мусорный контейнер, расположенный на территории организации, откуда забирается мусоровозом. Вышедшие из строя люминесцентные лампы собираются в специальные контейнеры и передаются для обезвреживания и уничтожения. Необходимая часть организации труда – организация рабочих мест. Рабочее место – это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается система его оснащения и планировки, подчиненная целям производства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характера и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.
Оснащение рабочего места складывается из совокупности средств, необходимых для осуществления производственного процесса. К ним относятся:
- основное технологическое и вспомогательное оборудование;
- технологическая оснастка – рабочий и мерительный инструмент, приспособления, запасные части;
- организационная оснастка – средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара;
- рабочая документация;
- средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии;
- хозяйственный инвентарь для поддержания чистоты и порядка и др.
Полное и комплектное оснащение рабочего места позволяет наилучшим образом организовать процесс труда. Для этого необходима рациональная планировка средств оснащения – размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания; свободный доступ к механизмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безопасность труда, экономия производственной площади, наличие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом руководителя. Отметим, что в организации существует специальная комната отдыха для сотрудников ООО «Дарб».
В качестве основного мероприятия по охране труда и окружающей среды предлагаем создать специально для сотрудников ООО «Дарб» справочник по охране труда и окружающей среды работника. Справочник работника включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом: правила выполнения работы; правила поведения; правила безопасности; правила, внесенные клиентами и практикой.
Опишем каждую систему правил более подробно.
1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.
2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца (а для сотрудников многих служб это весьма актуально, ведь фирменная одежда будет отличать их от других сотрудников своего предприятия и чужих предприятий), согласование своих действий с коллегами.
3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников.
4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения.
Предлагаем поместить данный справочник работника ООО «Дарб» во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.
Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Дарб» должно не только оказывать качественные услуги, но и обеспечивать охрану труда сотрудников и защиту окружающей среды. Были подробно рассмотрены такие составляющие безопасности жизнедеятельности как микроклимат, шум и вибрации, освещение, электромагнитные и ионизирующие излучения, электробезопасность, пожарная безопасность, охрана труда. Отмечено, что микроклимат производственных помещений ООО «Дарб» можно улучшить, усовершенствовав работу систем отопления, приточно-вытяжной вентиляции, систем кондиционирования воздуха, обеспечивающими благоприятные условия труда. Для уменьшения уровня шума в компании уже были проведены шумозащитные мероприятия – часть вентиляционного оборудования была заменена новыми образцами, отвечающими международным экологическим стандартам, на других установлены глушители шума. Также в компании проводят следующие мероприятия: заземление различных частей ПК, поддержание оптимальной влажности (60-40%) в помещении, применение антистатических мастик. При этом есть специальный план эвакуации в случае пожара, а также существует специальная комната отдыха для сотрудников ООО «Дарб».
Совместно со справочником работника аптечной сети, предлагаем разработать корпоративный кодекс для сотрудников ООО «Дарб».
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации ООО «Дарб» (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).
Для ООО «Дарб» корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Для совершенствования корпоративного кодекса ООО «Дарб» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по управлению персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство аптечной сети. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ООО «Дарб».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:
- основные задачи при повышении качества услуг;
- направления развития кадровой политики ООО «Дарб»;
- условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.
Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в ООО «Дарб» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для компании корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ООО «Дарб».
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Дарб», отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить директора ООО «Дарб». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.
1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы стратегического управления трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с экспертами). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы стратегического управления. Данный этап необходимо проводить за 1 – 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.
2 этап – разработка проекта и утверждение новой системы.
3 этап – этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.
4 этап – этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы стратегического управления. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
5 этап – корректировка и распространение.
С целью повышения результативности при введении новой системы управления трудовой деятельностью, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:
- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
- предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Миссия проекта – создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для ООО «Дарб» управленческие решения в рамках корпоративных правил компании.
Для реализации программы по развитию корпоративной культуры ООО «Дарб» необходимо использовать следующие формы и методы:
- тренинги;
- деловые игры;
- семинары – мозговые штурмы;
- решение конкретных проблемных задач.
Также на рисунке 7 приведена схема процесса обучения персонала.
Рисунок 7 – Схема процесса обучения персонала
Программа развития корпоративной культуры ООО «Дарб» должна включать следующие элементы:
- начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);
- основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);
- заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).
Отметим, что в настоящее время существует огромное количество методов решения задач подсистемы обучения сотрудников в рамках развития корпоративной культуры, таких как:
- метод организационного развития;
- метод обучения руководящих кадров;
- деловые игры;
- рабочая группа («кружок качества») и т.д.
Можно выделить основополагающие принципы, которые являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения сотрудников ООО «Дарб».
1. Принцип практической необходимости.
Пример реализации – исследование деятельности организации:
- чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать нетренинговые методы;
- чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;
- чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.
2. Принцип системности:
- чтобы сформировать целостное представление о построении системы;
- чтобы определить, что будет считаться результатом;
- чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.
3. Принцип прозрачности.
Пример реализации – система внедрения обучения в организацию:
- чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;
- чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение;
- чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.
4. Принцип методологической ясности.
Пример реализации – положение по обучению:
- чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;
- чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;
- чтобы определить ответственных лиц и список задач.
5. Принцип субъективной оценки качества обучения.
Пример реализации – анкеты обратной связи:
- чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;
- чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;
- чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.
6. Принцип объективной оценки качества обучения.
Пример реализации – оценка поведения на рабочем месте:
- чтобы оценить степень усвоения материала;
- чтобы определить степень использования навыков в работе.
7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.
Пример реализации – исследование изменения профиля компетенций:
- чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;
- чтобы определить причины неуспеха;
- чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).
8. Принцип накопления знаний.
Пример реализации – банк знаний:
- чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
- чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;
- чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).
Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):
- чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
- чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;
- чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.
10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации – стратегическая сессия с руководителями подразделений:
- чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;
- чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;
- чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.
11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации – программа кадрового резерва:
- чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;
- чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;
- чтобы увеличить кадровый потенциал.
12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации – система посттренингового сопровождения:
- чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;
- чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.
13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации – структурная реорганизация работы:
- чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
- чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;
- чтобы повысить эффективность сотрудников.
Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 8).
Рисунок 8 – Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников
Таким образом, после разработки основных мероприятий в рамках разработки элементов стратегии развития аптечной сети ООО «Дарб», перейдем к оценке эффективности предложенных мероприятий.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет повышение конкурентоспособности ООО «Дарб» с помощью стратегии развития предприятия, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы. Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.
Заключение
В заключении подведем основные итоги проделанной работы.
Стратегия – это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. Выявлено, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом от анализа факторов общей (дальней) и специфической (ближней) окружающей среды, а также анализа ресурсного потенциала во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней и внутренней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.
Был проведен анализ стратегического управления в ООО «Дарб». Проведенный анализ деятельности организации выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях. Определено, что анализ ООО «Дарб» позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на деятельность компании в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности продукции и услуг аптечной сети является средним и компании следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение новых клиентов и создание благоприятных условий деятельности для сотрудников компании.
Также отмечено, что успех деятельности аптечной сети ООО «Дарб» во многом зависит от персонала организации. Необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Проведенный анализ особенностей деятельности ООО «Дарб» позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий.
Определено, что для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Дарб», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры компании и деятельности ее сотрудников. Определено, что стратегический план развития ООО «Дарб» позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества оказываемых услуг, а также налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями, выйти на лидирующие позиции. Также были предложены следующие мероприятия: мероприятия по совершенствованию адаптации сотрудников ООО «Дарб», введение системы автоматизации закупок и оптимизации складских запасов, совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.
Итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет повышение конкурентоспособности ООО «Дарб» с помощью стратегии развития предприятия, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы. Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. При этом между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в разработке стратегии развития предприятия ООО «Дарб», была достигнута.
Список использованных источников
Азимина В.В., Андреев В.Н., Соляник, Г.П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В.Н. Андреева. – СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. – 384 с.
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Андреев В.Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В.Н. Андреев. – СПб.: ПИМаш, 2006. – 96 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000. – 160 с.
Бутова Т.В. Управленческий консалтинг/ Т.В. Бутова. – М.: ТЕИС, 2004. – 495 с.
Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2007. – 192 с.
Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник / Д.Д. Вачугов. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 504 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1999. – 296 с.
Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 317 с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. – 4 изд. / Э.М. Воронина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 181 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 498 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 535 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
Коттер Д.П. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Д.П. Коттер, Д.С. Коэн. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.
Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Учебник / П.В. Кутепов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 224 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – № 11. – С. 56-62.
Лукичева Л.И. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: МарТ, 2005. – 272 с.
Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебник / А.М. Магомедов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004. – 352 с.
Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебное пособие / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2003. – 336 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: «Дашков и К», 2004. – 884 с.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006, № 5. С. 31–38.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.В. Томилова. – М.: ЮРАЙТ, 2003. – 591с.
Менеджмент: учебное пособие / А.Р. Радионов, Р.А. Радионов. – М.: Экономика, 2005. – 614 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
Портер М.Э. Конкурентное преимущество: учебник / М.Э. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А.Г. Поршнев. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 456 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЭКСМО, 2004. – 544 с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие. – 2 изд. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 448 с.
Экономика и управление фирмой: учебное пособие / под ред. И.В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ», 2004. – 672 с.
Приложение 2 Анкета
Уважаемые сотрудники ООО «Дарб»!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «Дарб».
Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.
1. Насколько Вы согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании?
(где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)
1 2 3 4 5
2. Что для Вас представляет организационная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)
1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации
2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством
3. Символика, знаки и атрибутика организации
4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании
5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)
6. Правила неформальных отношений
7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика
8. Другое___________________________________________________
9. Затрудняюсь ответить
3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «Дарб» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)
1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией
2. Меня познакомили со всеми членами организации
3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела
4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности
5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации
6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить
7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании
8. Другое__________________________________________________
4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?
1. Да, существуют
2. Нет, не существуют
5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)
1. О директоре
2. О заведующих аптеками
3. О сотрудниках
4. О клиентах
5. О конкурентах
6. Затрудняюсь ответить
6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю
7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)
1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации
2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию
3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю
4. Я разделяю стратегию развития моей организации
5. Я разделяю ценности, про