СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ СФЕРЫ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ (НА МАТЕРИАЛАХ ОАО «МРСК – ЦЕНТРА» «ОРЕЛЭНЕРГО»)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
1.1 Сущность и значение мотивации труда персонала
1.2 Современные методы мотивации труда персонала
1.3 Особенности мотивации труда работников сферы электроэнергетики
1.4 Отечественный и зарубежный опыт мотивации труда персонала
2.АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «МРСК – ЦЕНТРА» «ОРЕЛЭНЕРГО»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ОАО «МРСК – Центра» «Орелэнерго»
2.2 Анализ кадрового состава предприятия и трудовых показателей
2.3Анализ существующей системы мотивации труда сотрудников подразделения ОАО «МРСК – Центра» «Орелэнерго»
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «МРСК – ЦЕНТРА» «ОРЕЛЭНЕРГО»
3.1 Направление совершенствования мотивации труда персонала ОАО «МРСК – Центра» «Орелэнерго»
3.2 Совершенствование оплаты труда персонала в ОАО «МРСК – Центре» «Орелэнерго»
3.3 Оценка социально – экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис. 13).
Рисунок 13 - Дерево целей для разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МРСК Центра» «Орелэнерго»
Данная схема показывает, что для совершенствования системы мотивации персонала будут разработаны следующие мероприятия:
- нематериальная мотивация путем предоставления персоналу возможности обучения и повышения квалификации и перераспределения льгот.
- материальное стимулирование методом использования системы по грейду при организации оплаты труда;
Наиболее распространенным мероприятием по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала является обучение и повышение квалификации работников. Система управления профессиональным развитием персонала должна действовать с первого же рабочего дня и до выхода сотрудника на пенсию.
Цель данного мероприятия в ОАО «МРСК – Центре» «Орелэнерго» - предотвращение увольнений перспективных сотрудников, повышение эффективности работы персонала.
Задачи:
раскрыть перед работниками перспективы карьерного роста;
увеличить интенсивность и продуктивность работы;
улучшить качество обслуживания покупателей.
Программой обучения руководителей на предприятии будут предусмотрены тренинги и семинары, организуемые тренинговым агентством «Мастер-класс» в учебном комбинате «Орелэнерго», по направлениям:
Ситуативное руководство. Использование различных стилей руководства в зависимости от уровня квалификации сотрудника.
Управленческие коммуникации. Принципы эффективной организации информационных потоков внутри организации.
Постановка задач. Критерии правильно поставленной задачи.
Делегирование полномочий. Правила делегирования. Выбор задач для делегирования. Задачи, не подлежащие делегированию.
Контроль. Виды контроля. Умение формировать критерии, периодичность и способы контроля.
Мотивирование сотрудников. Умение определять мотивы сотрудника и правильно влиять на них для достижения целей организации.
Управление временем. Умение расставлять приоритеты и распределять работу в соответствии с ними. Умение отделять главные задачи от второстепенных.
Сложные и конфликтные ситуации. Методы разрешения различных конфликтов.
Продолжительность обучения составит 3 часа по каждому направлению. Общая стоимость этого мероприятия составит 104 тыс.руб.
В рамках программы обучения руководителей можно также предложить тренинг-персонал: «Информационно-профессиональная модель руководителя» (высшего или среднего звена)
Цель тренинга: Описать деятельность руководителя через совокупность ситуаций, в которых он принимает решения.
Задачи тренинга:
- расширение системного содержания учебного материала на базе модели деятельности;
- воссоздание структуры и функциональных звеньев служебной деятельности специалиста;
- обеспечение интеграции обучающего и воспитательного эффекта через организацию групповой, коллективной учебно-игровой деятельности.
Метод работы: Интерактивный экспертный опрос.
Результат: Информационно-профессиональная модель должности с выделенными функционально-квалификационными требованиями.
Инструкция и методические рекомендации:
1. Постановка ведущим преподавателем (тьютером) целей, задач и способа выполнения задания слушателями.
2. Заполнение карт ситуационного описания:
Таблица 21 - Карта ситуационного описания деятельности специалиста (должности)
№ Управленческая ситуация Частота
(раз в год) Должен знать Должен уметь 1.
Задание 1: описать максимально большее число управленческих ситуаций, имеющих место в реальном рабочем режиме, определить для них необходимый уровень знаний и умений путем простого перечисления.
Задание 2: после заполнения индивидуальных карт, методом выборки «трех наиболее приоритетных из оставшихся», необходимо заполнить общую карту подгруппы (в ней должны быть описаны все названные в подгруппе ситуации без повторений).
Задание 3: на основе выборки из карт подгрупп составляется окончательная карта ситуационного описания деятельности специалиста способом, описанным в задании 2.
3. Обсуждение окончательного варианта карты ситуационного описания деятельности руководителя, коррекция ее по мере необходимости.
4. Осуществление ранжирования всех информационных групп карты одним из методов (с помощью матрицы парных сравнений, путем присвоения коэффициента значимости через групповую дискуссию и т.д.)
5. Оценка эффективности данного занятия слушателями, (при отрицательных отзывах обязательная письменная фиксация их для дальнейшего учета при проведении занятий по методу тренинга).
Например, в тренинге участвуют пять руководителей – генеральный директор, директор по персоналу и общим вопросам, технический директор, директор по экономике и финансам, начальник отдела персонала. Предложено задание описать деятельность начальника отдела кадров. В таблице 22 представлен пример заполнения карты по должности «начальника отдела кадров».
Таблица 22 - Карта ситуационного описания деятельности начальника отдела кадров
№ Управленческая ситуация Частота
(раз в год) Должен знать Должен уметь 1. Необходимо разработать новую методику отбора персонала  Раз в год - Методика тестирования Success Insights, позволяющую определить тип личности и выявить мотивацию сотрудника. (Тестирование по данной методике (на основе языка DISC) ориентировано на выявление факторов, влияющих на поведение человека (Dominance — доминирование, Influence - влияние, Steadiness- надежность, стабильность, Comliance - соблюдение правил и процедур).
- Метод Brainteaser-интервью
(кандидаты должны решить логическую задачу или ответить на замысловатый вопрос)
- Метод стрессового интервью.
- Метод подбора персонала на основе соционики. Применять существующие методики на практике, использовать специальные компьютерные программы 2. Проведение оценки персонала 2 раза в год Традиционные и новые системы и методы оценки персонала Применять существующие методики на практике 3. И т.д.
Каждый из участников заполнил карту так, как считает нужным. После этого все участники обсуждают результаты, выбирают более значимые управленческие ситуации и необходимые знания и умения.
Значение модели деятельности специалиста (должности) состоит в том, что она, очерчивая реальные рамки функциональных обязанностей по должности, позволяет подвергнуть проверке те основания, на которых строятся исходные понятия и предположения, пересмотреть некоторые аспекты разработки и документирования квалификационных характеристик, соотнести требования к профессионалу с требованиями современной науки. Наличие модели позволяет деятельностно распредметить служебную реальность, наполнить содержанием учебное моделирование, включающее имитационные упражнения, анализ конкретных ситуаций, решение профессиональных задач, ролевые, функциональные, деловые игры и другие методы активного обучения, таким образом, создавая основу профессионального мышления.
Логическим продолжением модели деятельности специалиста является создание модели его подготовки, через которую можно определить пути развития его профессионализма. Модель подготовки конкретных специалистов, разработанная на основе карты ситуационного описания деятельности, позволит более рационально:
-сформировать структуру и содержание программ по данной специальности и смежным дисциплинам;
-определить содержание и объем дисциплин учебного плана;
-определить оптимальное соотношение между учебными дисциплинами по данной специальности и упорядочить их последовательность;
-исключить дублирование учебного материала, корректировать распределение учебного времени;
-найти типовые задачи и проблемные ситуации, определяющие учебный план;
-выбрать наиболее эффективные методы и средства реализации учебной программы;
- составить алгоритмы ориентировочной основы поэтапного формирования умственных действий в рамках обучения по данной специальности.
Примером применения описанной методики может быть деловая игра «Разработка учебной программы для курсов повышения квалификации персонала п-го отдела», организуемая в рамках повышения квалификации, в ходе которой по картам ситуационного описания деятельности определенной должностной категории участники игры составляют учебную программу курса повышения квалификации для данной категории работников. При этом участники игры могут использовать карты ситуационного описания деятельности, составленные на предыдущем занятии самими участниками игры.
Программы, составленные в ходе такого занятия, безусловно, требуют серьезной доработки специалистами, но дают хорошую базу для анализа. Использование данного продукта в составлении реальных программ позволит избежать некоторых ошибок, имеющих место в действующих программах.
К таким ошибкам могут относиться:
• необходимость изучать тот материал, которым слушатели владеют в достаточной степени, либо отсутствие актуального и важного для них материала;
• наличие привычных или популярных в данное время тем, но не соответствующих данной категории слушателей;
• отсутствие учета факторов, позволяющих наилучшим образом достичь целей обучения.
Описанная форма занятия позволяет решить несколько учебных задач, таких как выработка практического навыка составления учебных программ, востребованность результата (продукта), обеспечение обратной связи, обучение навыкам групповой работы и межличностного общения.
Программой обучения специалистов и рабочих предусматривается повышение квалификации персонала в учебном комбинате «Орелэнерго», как по каждой отдельной профессии, так и проведение тренингов личностного роста, командообразования. Стоимость этого мероприятия составит 250 тыс.руб.
Чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направляемые на социальное обеспечение работников, необходимо удовлетворить потребности персонала в различных льготах, не увеличивая при этом затрат.
На данный момент всем работникам предприятия предлагается одинаковый набор льгот – оплата медицинской страховки, оплата путевки в санаторий, оплата обедов. Многие сотрудники не могут или не хотят по различным причинам пользоваться предлагаемыми льготами, поэтому льготы на данный момент являются слабым мотиватором.
Различным работникам необходимы различные льготы. В этом случае наиболее целесообразно использовать «принцип кафетерия», т.е. составить несколько меню с одинаковой стоимостью, но включающих разные льготы (табл. 22).
Каждый сотрудник сможет выбрать тот набор льгот, который отвечает его потребностям, например, сотрудник, у которого есть дети, сможет выбрать набор льгот, включающий путевку в детский лагерь вместо путевки в санаторий.
Это позволит работникам предприятия каждый год выбирать именно тот социальный пакет, который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов.
В настоящее время на социальные льготы направляется 15% прибыли предприятия: 39382×0,15 = 5907,3 тыс. руб.
После внедрения льгот по «принципу кафетерия» затраты не изменятся, общая сумма, затрачиваемая предприятием на льготы останется неизменной, но будет идти индивидуализация выбора соц.пакета.
Таблица 22 - Набор меню для различных категорий работников предприятия
Набор меню для руководителей Меню №1
Меню №2 Меню №3 Оплата медицинской страховки
Оплата медицинской страховки Оплата медицинской страховки Оплата обеда Оплата санаторной путевки Оплата обеда Оплата детской путевки Оплата абонемента в спортзал Оплата бензина Набор меню для основных работников Меню №4
Меню №5 Меню №6 Оплата медицинской страховки Оплата медицинской страховки Оплата медицинской страховки Оплата абонемента в спортзал Оплата обеда Оплата санаторной путевки на ребенка Оплата проездного билета на общественный транспорт Меню №7 Меню №8 Меню №9 Оплата медицинской страховки Оплата медицинской страховки Оплата медицинской страховки Оплата обеда Оплата мобильной связи, 50% Оплата бензина Оплата проездного билета на общественный транспорт Оплата обеда Оплата абонемента в спортзал
В данном случае и руководство, и специалисты, и рабочие смогут выбрать оптимальный для себя социальный пакет – так работники с детьми смогут выбрать бесплатные путевки в санаторий или летний оздоровительный лагерь, автовладельцы – оплату бензина, люди, пользующиеся общественным транспортом – проездные билеты. Данный подход позволит более адресно распределить льготы между работниками предприятия, с учетом их пожеланий и потребностей.
В нематериальном стимулировании основным направлением работы является повышение статуса отдельного работника, особенно на производстве, и повышение лояльности сотрудников. Для этого необходимо ввести систему регистрации отличившихся работников.
Руководитель каждого подразделения и участка должен разработать критерии эффективности работы своих подчиненных и каждую неделю и месяц определять лучшего работника своего подразделения. Фотография «лучшего» должна размешаться на доске почета. Необходимо ежемесячно проводить собрания с вручением символических подарков передовикам. Каждый год предполагается проводить корпоративные вечера, где должны освещаться результаты работы предприятия и вручения грамот, премий и подарков отличившимся работникам.
Для того чтобы поддерживать естественный уровень текучести персонала, необходимо каждые полгода проводить анкетирование для сотрудников. Анкета должна выявить изменения в основных потребностях и мотиваторах работающих. Полученные данные необходимо использовать при ежегодном пересмотре системы трудовой мотивации.
3.2 Совершенствование оплаты труда персонала в ОАО «МРСК – Центре» «Орелэнерго»
Для совершенствования оплаты труда персонала в ОАО «МРСК – Центре» «Орелэнерго» предлагается внедрение материального стимулирования методом использования системы оплаты по грейду.
При организации оплаты труда можно предложить использовать систему мотивации по грейду. Грейд – набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.
Цель введения такой системы мотивации - заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.
Задачи создания системы мотивации по грейду:
определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы;
ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда;
выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.
Внедрение грейдинга в компании предлагается проводить по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.
1. Распределение должностей по значимости для организации.
2. Определение грейдов.
3. Тарификация или определение размеров окладов.
4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.
Сначала на основе опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ОАО «МРСК – Центр» «Орелэнерго» (см. табл. 23).
Таблица 23 - Анкета оценки должностей и профессий
Наименование фактора Уровень 1-5 баллов Уровень 2 -10 баллов Уровень 3- 15 баллов Уровень 4 -20 баллов Уровень 5-25 баллов Знания Не требуется профессиональное образование, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций Среднее профессиональное образование, без узкоспециали-зированных профессиональных знаний Среднее профессиональное образование, требуются узкоспециализированные профессиональные знания Высшее профессиональное образование, без узкоспециализированных профессиональных знаний Высшее профессиональное образование, требуются узкоспециализированные профессиональные знания Профессиональный опыт До полугода От полугода до 1 года От 1 года до 2 лет От 2 до 3 лет От 3 до 5 лет Управленческая
роль Нет подчиненных В подчинении от 1 до 10 чел. В подчинении от 10 до 50 чел. В подчинении от 50 до 80 чел. В подчинении свыше 80 чел. Уровень коммуникации Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений Средние (нормальные) навыки коммуникации для эффектив-ного делового общения Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования Требуются повышенные коммуникативные навыки Требуются повышенные коммуникатив-ные навыки со специальными навыками мотивации Продолжение таблицы 23
Сложность решаемых проблем Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний Различные, меняющиеся задачи, требующие аналитического мышления Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, Свобода действий при принятии решений Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики Полная свобода действий Физическая
нагрузка Минимальная, разовая Минимальная,
постоянная Средняя, неравномерная Средняя, равномерная Максимальная,
равномерная Наличие неблагоприятных факторов Отсутствие неблагоприятных факторов Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня Работа в производственных цехах Список N 2 производств, работ, профессий с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях Список N 1 производств, работ, профессий, должностей на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях Уровень производственного риска Отсутствие производственного риска Небольшой, предсказуе-мый риск для здоровья Риск средней степени, который не всегда можно предсказать Серьезный, предсказуе-мый риск для жизни и здоровья Серьезный и непредсказуе-мый риск для жизни и здоровья Уровень ответственности Минимальная - за свои действия 3a выполнение одной значимой текущей задачи За выполнение ряда значимых оперативных задач За выполнение значимых тактических задач предприятия Максимальная - за выполнение стратегических задач предприятия
Далее на основе данной анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности, профессии.
Оценка может проводиться экспертным методом. При этом в качестве экспертов могут выступать непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника - представителя консалтинговой организации. Т.е. оценку значимости заместителей генерального директора производит генеральный директор, отделы, оценивает соответствующий зам.генерального директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей, профессий необходимо для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом рекомендуется, чтобы независимые эксперты для различных подразделений компании были различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получится как среднее арифметическое балльных оценок экспертов. Кроме того, до членов экспертных комиссий должна была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации. Предполагается, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации.
Таблица 24 - Ситуационная карта должности «Генеральный директор»
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Итоговый балл Уровень 1-5 баллов Уровень 2 -10 баллов Уровень 3- 15 баллов Уровень 4 -20 баллов Уровень 5-25 баллов Знания 20 Профессиональный опыт 25 Управленческая роль 25 Уровень коммуникации 25 Сложность решаемых проблем 25 Свобода действий при принятии решений 25 Физическая
нагрузка 5 Наличие неблагоприятных факторов 5 Уровень производственного риска 5 Уровень ответственности 25 Итого 185
Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника оцениваются премиальной частью оплаты труда, которая в компании ОАО «МРСК – Центр» «Орелэнерго» будет начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.
Таблица 25 -Ситуационная карта должности «Директор по персоналу»
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Итоговый балл Уровень 1-5 баллов Уровень 2 -10 баллов Уровень 3- 15 баллов Уровень 4 -20 баллов Уровень 5-25 баллов Знания
25 Профессиональный опыт
25 Управленческая
роль
15 Уровень коммуникации
25 Сложность решаемых проблем
20 Свобода действий при принятии решений
20 Физическая
нагрузка
5 Наличие неблагоприятных факторов 5 Уровень производственного риска 5 Уровень ответственности
20 Итого 165
Таблица 26 - Ситуационная карта должности «Начальник производственного отдела»
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Итоговый балл Уровень 1-5 баллов Уровень 2 -10 баллов Уровень 3- 15 баллов Уровень 4 -20 баллов Уровень 5-25 баллов Знания 25 Профессиональный опыт 20 Управленческая
роль 20 Уровень коммуникации 15 Сложность решаемых проблем 10 Свобода действий при принятии решений 10 Физическая
нагрузка 5 Наличие неблагоприятных факторов 10 Уровень производственного риска 5 Уровень ответственности 15 Итого 135
Подобным образом все должности, профессии компании получат балльную оценку, и будут в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 27. Рассмотрена упрощенная структура.
Таблица 27 - Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго»
Наименование должности, профессии Итоговая оценка N фактора по табл. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Генеральный директор 185 20 25 25 25 25 25 5 5 5 25 Директор по инвестициям 170 25 25 15 25 25 20 5 5 5 20 Директор по персоналу и общим вопросам 165 25 25 15 25 20 20 5 5 5 20
Продолжение таблицы 27
Технический директор 165 25 20 15 25 25 15 5 10 5 20 Директор по экономике и финансам 160 25 25 25 15 15 20 5 5 5 20 Директор по реализации услуг 165 25 20 15 25 25 15 5 10 5 20 Директор по логистике и хозяйственному обеспечению 160 25 25 25 15 15 20 5 5 5 20 Директор по информационным технологиям 160 25 20 10 25 25 15 5 10 5 20 Зам. технического директора 155 25 25 15 15 20 20 5 5 5 20 Начальник ЦУС 155 25 20 10 25 25 15 5 10 5 15 Зам. Директора по ИТ 150 25 20 10 25 20 15 5 10 5 15 Начальник планово-экономического отдела 150 25 20 10 25 20 15 5 10 5 15 Специалист планово-экономического отдела 140 20 15 10 25 20 15 5 10 5 15 Специалист финансового отдела 135 20 15 5 20 25 15 5 10 5 15 Начальник производственного отдела N 1 135 25 20 20 15 10 10 5 10 5 15 Начальник производственного отдела N 2 135 25 20 20 15 10 10 5 10 5 15 Начальник производственного отдела N 3 135 25 20 20 15 10 10 5 10 5 15 Специалист отдела управления персоналом 130 20 20 5 20 20 15 5 10 5 15 Главный бухгалтер 120 25 20 10 10 10 10 5 10 5 15 Инженер производственного отдела 120 20 20 5 10 20 15 5 10 5 15
Продолжение таблицы 27
Начальник информационного отдела 115 25 15 10 10 5 10 5 10 5 15 Специалист отдела экономики 105 20 15 5 10 10 10 5 10 5 15 Специалист финансового отдела 105 20 15 5 10 10 10 5 10 5 15 Специалист производственного отдела 105 20 15 5 10 10 10 5 10 5 15 Рабочие ПО 70 5 5 5 5 5 5 15 10 10 5 Рабочие сервисной службы 55 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 Итого по всем рабочим местам: 3540
Далее производится разделение по грейдам. Допустим, количество грейдов будет 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (65) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов).
В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13 баллам (185 - 55 = 130 / 10 = 13). Таким образом, с учетом округления полученных значений формируется следующее распределение по грейдам (см. табл. 28).
Таблица 28 - Распределение грейдов ОАО «МРСК Центра» «Орелэнерго»
N грейда Мин. значение грейда, баллы Макс. значение грейда, баллы 1 55 68 2 68 81 3 81 94 4 94 107 5 107 120 6 120 133 7 133 146 8 146 159 9 159 172 10 185 Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (табл. 29).
Таблица 29 - Присвоение грейдов должностям и профессиям в ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго»
Наименование должности, профессии Итоговая оценка N грейда Генеральный директор 185 10 Директор по инвестициям 170 9 Директор по персоналу и общим вопросам 165 Технический директор 165 Директор по экономике и финансам 160 Директор по реализации услуг 165 Директор по логистике и хозяйственному обеспечению 160 Директор по информационным технологиям 160 Зам. технического директора 155 8 Начальник ЦУС 155 Зам. Директора по ИТ 150 Начальник планово-экономического отдела 150 Специалист планово-экономического отдела 140 7 Специалист финансового отдела 135 Начальник производственного отдела N 1 135 Начальник производственного отдела N 2 135 Начальник производственного отдела N 3 135 Специалист отдела управления персоналом 130 6 Главный бухгалтер 120 Инженер производственного отдела 120 Начальник информационного отдела 115 5 Специалист отдела экономики 105 4 Специалист финансового отдела 105 Специалист производственного отдела 105 Секретарь 103 Бухгалтер 87 3 Рабочие ПО 70 2 Рабочие сервисной службы 55 1
Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате была получена таблица грейдов должностей и профессий ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго» (таблица 30).
Таблица 30 - Таблица грейдов должностей и профессий ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго»
№ грейда Размер оплаты труда, руб. минимальный средний максимальный 10 100 000 115 000 130 000 9 78 000 94 000 110 000 8 61 000 73 000 85 000 7 48 000 57 500 67 000 6 38 000 45 500 53 000 5 30 000 36 000 42 000 4 24 000 28 500 33 000 3 19 000 22 500 26 000 2 15 000 18 000 21 000 1 12 000 14 500 17 000
Размер вилки рекомендуется принять для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также должен быть допущен 10%-й "перехлест" между грейдами. Это должно быть сделано специально, чтобы, например, профессиональный электрик получал больше, чем начинающий бухгалтер.
Некоторые должности, профессии выпадают из общего коридора -иными словами, данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.
Рассмотрим подробнее.
1.Главный бухгалтер. По итогам оценки должность попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 38 000 - 53 000 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 60000 руб. Т.е. должность переоценена.
2. Начальник информационного отдела. По итогам оценки должность попала в 5 грейд, с вилкой по заработной плате 30000 - 42000 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 45000 руб. Т.е. должность переоценена.
3. Начальник планово-экономического отдела, грейд 8 (61 000 - 85 000 руб.), фактическая заработная плата - 45000 руб. Должность сильно недооценена;
4. Специалист производственного отдела, грейд 4 (24 000 - 33 000 руб.), фактическая оплата труда - 20 000 руб. Должность недооценена;
5. Рабочий сервисной службы, грейд 1 (12 000 - 15000 руб.), фактический тариф 10 000 руб. Должность недооценена.
В итоге вся система оплаты труда компании ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго» будет пересмотрена, фонд оплаты труда будет перераспределен и у всех работников останется на среднерыночном уровне. Конечно, получится, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но те, у которых отняли, не уволятся, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними необходимо провести дополнительную разъяснительную работу, дать ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот.
3.3 Оценка социально – экономической эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).
Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, хорошие условия работы и возможности для развития личности.
Данные для расчета экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МРСК Центра» «Орелэнерго» представлены в табл.31.
Таблица 31 - Данные для расчета экономической эффективности
Статьи затрат Сумма Затраты на внедрение системы оплаты труда по грейду, в том числе:
консультационные услуги, руб.
30000 Затраты на обучение персонала, руб. 354000 Затраты на перераспределение льгот, руб. 15000 Итого 414000
После составления проекта необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (табл. 32).
Таблица 32 - Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы мотивации
№
п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До прове-дения
меро-приятий После внедрения меро-приятий Изменения
+/-
% 1 Выручка (без НДС) тыс. руб.
1981674
2179841
+ 198167
110 2 Себестоимость тыс. руб.
1919213
2002080
+82867
104,3 3 Численность
работников
чел.
1986
1986
-
- 4 Прибыль от продаж тыс. руб.
39328
152315
+ 152315
387,3 Продолжение таблицы 32
5 Рентабельность
Продаж
(с.4/c.1)х100%
%
1,98
6,98
+5
Х
6 Производительность
труда
(с.1/c.3) руб./
чел
997,8
1097,6
+ 99,8
110
Методика расчета технико-экономических показателей:
Выручка с учетом внедрения системы мотивации составит: 1981674+ + 198167 = 2179841 тыс.р.
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость составила 1919213 тыс.р., в том числе постоянные затраты 1151528 тыс.р. (60%) и переменные затраты 767685 тыс.р. (40%).
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними – 1151528 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 767685/ 1981674 = 0,39 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,39 × 2179841 = 850138 тыс.р.;
затраты на проведение мероприятий 414 тыс.р.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 1151528+ 850138 + 414 = 2002080 тыс.р.
Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 287,3%, рентабельность продаж на 5%. Рост производительности труда составит 10%.
Одним из проявлений экономического эффекта от предлагаемых в мероприятий является снижение текучести кадров.
Расчет эффекта от снижения текучести кадров производится по формуле:
Эт = Зн × Чср × (Ктек 1 – Ктек 2), (1)
где Зн – затраты на новых сотрудников, руб.;
Чср – среднесписочная численность работников, чел.;
Ктек 1, Ктек 2 – коэффициент текучести кадров соответственно до и после внедрения мероприятия, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников.
В соответствии с данными анализа фактическая численность работников ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго» в 2011 г. составила 1986 чел.
В соответствии с расчетами, приведенными выше, Ктек 1 = 0,08. После внедрения рекомендуемых мероприятий планируется снижение данного показателя до значения Ктек 2 = 0,03.
Среднегодовые затраты на замену новых сотрудников ОАО «МРСК Центра» «Орелэнерго» составляют 5% от годового фонда заработной платы (примем за среднюю заработную плату 15000 руб). Тогда:
Зн = 15000 ×12 ×1,34 ×0,05 = 12060 руб.
Эффект от снижения текучести кадров ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго» составит:
Эт =12060 × 1986× (0,08 – 0,03) = 1197,558 тыс.руб.
Расчет эффекта от рекомендуемых мероприятий производится по формуле:
Эг = Э – З, (2)
Эг = 1197,558 – 414 = 1197,144 тыс. руб.
Расчет показал, что предложенные мероприятия являются экономически эффективными.
Помимо оценки экономической эффективности, проведенной выше, необходимо обратить внимание на социально-экономический результат совершенствования системы мотивации ОАО «МРСК Центр» «Орелэнерго» (таблица 33).
Таблица 33 - Социально-экономический результат внедрения мероприятий
Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия;
2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда;
4.Спосбствует повышению уровня квалификации работников;
5. Наиболее полное использование потенциала работников организации;
6. Снижение негативных последствий высвобождения работников;
7. Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала; Снижение текучести кадров;
Увеличение прибыли;
Сокращение затрат на привлечение новых работников;
5.Увеличение производительности труда;
Также внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить удовлетворенность работой и лояльность персонала примерно на 10-15%. Однако точные данные по этим показателям можно будет получить только после внедрения мероприятий и проведения опроса сотрудников.
Таким образом, в связи с выявленными проблемами ОАО «МРСК Центра» «Орелэнерго» были предложены следующие организационно-технические мероприятия:
- обучение и повышение квалификации персонала (раскрывает перед работниками перспективы карьерного роста, улучшает качество обслуживания).
- чтобы наиболее эффективно расходовать средства, направляемые на социальное обеспечение работников, наиболее целесообразно использовать «принцип кафетерия», т.е. составить несколько меню с одинаковой стоимостью, но включающих разные пакеты льгот;
- внедрение системы оплаты труда по грейду (повышает качество работы сотрудника, так как ярко выражена зависимость результатов труда от приложенных усилий).
Экономический эффект от рекомендуемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «МРСК Центре» «Орелэнерго» составит 1197,144 тыс. руб.
Заключение
Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, так как эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.
В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура, технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Все они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющего